探究非上市公司股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響
——以華為員工持股計(jì)劃為例

齊冰青 張博星

（1.中國(guó)傳媒大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 朝陽(yáng) 100024；2.貴州大學(xué)管理學(xué)院，貴州 貴陽(yáng) 550025）

一、引言

1.華為公司介紹

華為公司成立于1987年，公司致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端的提供商。目前華為約有19.5萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口。僅用了35年的時(shí)間，華為就成功打進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，位居第96位，2016年～2021年連續(xù)六年位居中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)榜首，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的典范。作為一家高新技術(shù)企業(yè)，華為十分重視創(chuàng)新和研發(fā)投入，近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超8450億元，2021年研發(fā)費(fèi)用占全年收入的22.4%，目前從事研究與開發(fā)的員工約占華為總?cè)藬?shù)的54.8%。雖然未在資本市場(chǎng)上市，但華為從成立初期到至今一直采用股權(quán)激勵(lì)制度，華為2013年推出的TUP（Time Unit Plan）制度更是被稱為“天才設(shè)計(jì)”。實(shí)踐證明，全員持股計(jì)劃拓寬了華為的籌資渠道，虛擬股方案的巧妙設(shè)計(jì)又避免了股權(quán)稀釋，幫助留住核心員工，吸引全世界優(yōu)秀人才，提升了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2.員工持股計(jì)劃內(nèi)涵

員工持股計(jì)劃（Employee Stock Option Program，ESOP）起源于上世紀(jì)50年代的美國(guó)，最早被菲澤爾公司（又名美國(guó)輝瑞制藥）應(yīng)用，是一種新型的股權(quán)激勵(lì)制度形式，指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分或全部股權(quán)，并委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人集中管理，托管運(yùn)作。在國(guó)外，ESOP主要分為杠桿性和非杠桿性兩種模式。ESOP在我國(guó)的實(shí)現(xiàn)模式主要為期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和虛擬股票激勵(lì)。通過(guò)ESOP制度，員工具備了雙重身份，同時(shí)擁有企業(yè)所有權(quán)和未來(lái)收益權(quán)。員工持股計(jì)劃充分體現(xiàn)了人力資本理論、委托代理理論、共享經(jīng)濟(jì)理論和赫茲伯格雙因素理論在企業(yè)制度設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。

ESOP制度能夠幫助企業(yè)進(jìn)行資本積累，激發(fā)員工的積極性，約束員工行為，提高公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源都是企業(yè)最核心、最寶貴的資源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，無(wú)論是處于低谷還是繁榮階段，股權(quán)激勵(lì)制度都能有效防止企業(yè)人才流失，鼓舞員工士氣，提升企業(yè)績(jī)效。作為一家高新技術(shù)公司，華為在上世紀(jì)90年代推出全員持股計(jì)劃，不同于多數(shù)企業(yè)實(shí)行ESOP主要是為了激勵(lì)高層管理者，華為員工持股對(duì)象是全體員工。只要滿足條件，華為所有員工均可以持股，這充分體現(xiàn)了華為對(duì)人才的重視。30多年的經(jīng)歷證明，全員持股計(jì)劃的推行為華為吸引了更多優(yōu)秀研發(fā)人員，增強(qiáng)了華為的科技創(chuàng)新能力，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.員工持股計(jì)劃在我國(guó)的應(yīng)用

2015年～2022年11月，我國(guó)推行員工持股計(jì)劃的A股上市公司數(shù)量先下降后上升，呈現(xiàn)“U字形”波動(dòng)。2015年有371家A股上市公司推行員工持股計(jì)劃，為近些年的數(shù)量之最。2019年～2022年，實(shí)行員工持股計(jì)劃的上市公司數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步遞增趨勢(shì)，截至2022年11月共有254家公司推行了ESOP激勵(lì)模式。從行業(yè)分布來(lái)看，推行ESOP制度的公司主要分布在機(jī)械設(shè)備、計(jì)算機(jī)、電子、醫(yī)藥生物等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公用事業(yè)、建筑材料領(lǐng)域的公司占比較少；從企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，推行ESOP制度的公司多為民營(yíng)企業(yè)，占比約為85.2%；從規(guī)?？?，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施ESOP制度時(shí)所涉資金規(guī)模大，股本規(guī)模達(dá)到數(shù)十億元；從目的來(lái)看，企業(yè)多以人才為導(dǎo)向，想通過(guò)員工持股計(jì)劃留住人才，激發(fā)員工的工作熱情。但我國(guó)企業(yè)在實(shí)施ESOP激勵(lì)模式的過(guò)程中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在激勵(lì)對(duì)象多為管理層，普通員工持股比例偏低，股權(quán)回購(gòu)機(jī)制不健全。

圖1 2015年～2022年我國(guó)推行員工持股計(jì)劃的A股上市公司數(shù)量

二、華為公司員工持股計(jì)劃方案介紹

1.發(fā)展階段與產(chǎn)生背景

（1）實(shí)股配股階段。20世紀(jì)90年代，作為科技型企業(yè)，華為需要投入大量研發(fā)資金，但因處于發(fā)展初期，公司經(jīng)營(yíng)狀況差，當(dāng)時(shí)我國(guó)銀行貸款門檻較高，而民營(yíng)企業(yè)信用較低，資本市場(chǎng)發(fā)展不健全，華為深處籌資難、籌資渠道少的困境。為拓寬融資渠道，降低企業(yè)籌資成本，獲取研發(fā)資金，1990年華為首次推出全員持股計(jì)劃，規(guī)定凡是工作滿一年及以上的員工都可以認(rèn)購(gòu)內(nèi)部無(wú)息股票，面值為10元/股，主要面向公司管理崗和技術(shù)崗。員工可以用自己的年終獎(jiǎng)購(gòu)買，公司可以為經(jīng)濟(jì)條件不夠的員工向銀行申請(qǐng)貸款，持股員工每年可獲得凈利潤(rùn)15%的紅利。1997年華為再次推出員工持股計(jì)劃，1元/股，有2432名員工參股，占公司總股份的61.8%，公司資產(chǎn)增加到了7000萬(wàn)元，完成了再一次增資。這一時(shí)期華為員工所持有的股份為實(shí)股，即持股人不僅享有分紅權(quán)，還享有表決權(quán)、控制權(quán)等一般股東享有其他財(cái)產(chǎn)性權(quán)利，參與對(duì)象主要為公司高層管理人員。009999實(shí)股配股幫助企業(yè)留住了核心人才，并在一定程度上緩解了資金壓力，為日后員工持股計(jì)劃的改良和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（2）虛擬股激勵(lì)階段。2001年，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫危機(jī)爆發(fā)，IT行業(yè)遭遇了發(fā)展史上的寒冬，華為的國(guó)內(nèi)和國(guó)外業(yè)務(wù)均受到重創(chuàng)，營(yíng)業(yè)收入大幅下降。為了降低經(jīng)營(yíng)成本，同時(shí)解決實(shí)股配股制度分散公司控制權(quán)的問(wèn)題，華為推出虛擬股權(quán)激勵(lì)制度，將上世紀(jì)90年代的實(shí)股股票轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M股票。虛擬股承諾員工同時(shí)享有分紅權(quán)和對(duì)應(yīng)份額企業(yè)凈資產(chǎn)增值帶來(lái)的收益，但員工不可出售、轉(zhuǎn)讓、繼承所持有的虛擬股，離職時(shí)員工持股管理平臺(tái)（工會(huì)）會(huì)回購(gòu)員工所持股份。虛擬股激勵(lì)制度很大程度上解決了華為公司股權(quán)分散的問(wèn)題，強(qiáng)化了管理層對(duì)企業(yè)的控制，并創(chuàng)新了公司股權(quán)激勵(lì)制度。華為后續(xù)股權(quán)激勵(lì)制度都是以虛擬股為基礎(chǔ)，在其基礎(chǔ)上不斷對(duì)ESOP制度進(jìn)行創(chuàng)新。

（3）限制虛擬股階段。2003年，受SARS疫情以及思科訴訟案件的影響，華為海外市場(chǎng)損失慘重，出口貿(mào)易額萎縮，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)大幅下降。為了應(yīng)對(duì)此次危機(jī)，降低管理費(fèi)用，華為鼓勵(lì)中高層管理者自愿降薪，并用增加配股的方式作為補(bǔ)償。為了解決降薪后配股補(bǔ)償問(wèn)題，華為推出“限制股+虛擬股”，規(guī)定激勵(lì)對(duì)象只有在滿足工作年限或業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后才能獲益。與此同時(shí)，為了防止員工集體兌換虛擬股后離職的情況發(fā)生，公司設(shè)置了三年股權(quán)鎖定期。該模式穩(wěn)住了華為的管理層和核心人員，緩解了公司的資金壓力。

（4）飽和配股階段。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，國(guó)內(nèi)外信通行業(yè)受到重挫。2008年年底，華為在進(jìn)行內(nèi)部融資時(shí)首次推出“飽和股+虛擬股”方式，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，如13級(jí)別的員工持股上限為2萬(wàn)股，達(dá)到其級(jí)別持股量上限的老員工不再參與持股。此次股本規(guī)模約為16億至17億股，股票價(jià)格為4.04元/股，年利率超6%，參與對(duì)象幾乎囊括在華為工作一年以上的所有員工，如果員工沒(méi)有足夠的資金直接購(gòu)買公司股票，華為可以以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工獲得貸款，使員工能夠購(gòu)買公司股份。飽和虛擬股使華為獲得了一筆大規(guī)模的內(nèi)部融資，緩解了公司資金流緊張的局面，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。

（5）TUP激勵(lì)模式。2012年年初，我國(guó)原銀監(jiān)會(huì)叫停了企業(yè)個(gè)人助業(yè)貸款，華為內(nèi)部出現(xiàn)離職潮，公司大量虛擬股權(quán)被套現(xiàn)。2013年，為了解決企業(yè)內(nèi)部老員工積極性不高的問(wèn)題，抑制“搭便車”現(xiàn)象，華為推出TUP計(jì)劃，這一模式也被業(yè)界稱為“天才設(shè)計(jì)”，其本質(zhì)是一種遞延、遞增的股權(quán)激勵(lì)模式。TUP計(jì)劃規(guī)定員工不需要花錢購(gòu)買公司股票，而是按照員工崗位級(jí)別、績(jī)效直接配送一定比例的期權(quán)，周期為五年。TUP計(jì)劃具體為：第一年員工得到配股，但是不能參與分紅，第二年員工可得到配股1/3的分紅，第三年可以得到配股2/3的分紅，第四年可以得到配股100%的分紅，第五年不僅可以拿到全額分紅而且還可以獲得對(duì)應(yīng)份額股票企業(yè)凈資產(chǎn)增值部分的收益，同時(shí)對(duì)股權(quán)進(jìn)行清零，開始一個(gè)新TUP周期。TUP計(jì)劃緩解了員工購(gòu)買虛擬股的資金壓力，激發(fā)了員工的工作熱情，降低了離職率，吸引了更多優(yōu)秀的研發(fā)人員加入華為。

2.股權(quán)激勵(lì)制度特點(diǎn)

（1）范圍廣。不同于一般公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)象主要是高層管理者，華為公司的激勵(lì)對(duì)象幾乎涉及公司全體員工，只要滿足條件的員工均可以持股參與公司分紅，配股范圍廣泛。2021年，超13萬(wàn)名華為員工參與分紅，員工持股比例高達(dá)67.4%，持股總份額超99%，華為員工持股計(jì)劃激勵(lì)對(duì)象多、持股比例大。

（2）動(dòng)態(tài)性。自1990年推出員工持股計(jì)劃后，華為未一直采用實(shí)股配股的固定激勵(lì)模式，而是結(jié)合整個(gè)社會(huì)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和自身發(fā)展階段，對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。初期，面臨籌資難困境，為了獲取研發(fā)資金，華為實(shí)行實(shí)股配股制度。隨著公司的發(fā)展，面對(duì)實(shí)股配股制度分散公司控制權(quán)的問(wèn)題，華為公司又推出虛擬股權(quán)激勵(lì)制度。為了激勵(lì)新老員工，華為又開展TUP計(jì)劃，華為股權(quán)激勵(lì)制度的創(chuàng)新和應(yīng)用具有動(dòng)態(tài)性、階段性和靈活性。

（3）效率高。初期，華為通過(guò)實(shí)股配股進(jìn)行公司內(nèi)部融資獲得了發(fā)展資金，穩(wěn)定了公司的現(xiàn)金流，提升了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力；虛擬股的推出使華為穩(wěn)住了核心人才，吸引外界優(yōu)秀人才，鼓舞了員工士氣，提升公司的人力資源質(zhì)量。虛擬股推出后，2010年華為公司的資產(chǎn)負(fù)債率下降到61.20%，凈資產(chǎn)收益率上升到36.93%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上升，各階段股權(quán)激勵(lì)方式的效果顯著。

（4）未稀釋公司控制權(quán)。不同于阿里巴巴的“受限制股份單位計(jì)劃”（RSU）激勵(lì)制度，華為員工持股計(jì)劃并未分散公司的控制權(quán)。華為創(chuàng)始人任正非雖然僅擁有不到1%的股份，但卻擁有華為100%的控制權(quán)，這主要得益于特殊的制度設(shè)計(jì)。華為公司唯一的股東是華為投資控股有限公司，華為控股僅有兩個(gè)股東，一是創(chuàng)始人任正非，另一個(gè)是華為的工會(huì)，也就是員工持股平臺(tái)。華為控股在章程中約定任正非享有特殊的股東權(quán)利，如一票否決權(quán)。作為唯一的股東，華為控股出任授權(quán)書，授權(quán)任正非代為行使股東權(quán)利。同時(shí)，華為的工會(huì)委員會(huì)也會(huì)出一份協(xié)議書或授權(quán)委托書，授權(quán)任正非代為行使其在華為控股的權(quán)利。員工進(jìn)入工會(huì)后僅享有分紅權(quán)和凈資產(chǎn)增值的收益權(quán)，并不享有選舉權(quán)、被選舉權(quán)、決策權(quán)等一般性股權(quán)權(quán)益。通過(guò)一系列協(xié)議和特殊的制度設(shè)計(jì)，使得員工持股計(jì)劃并未分散華為公司的控制權(quán)。

三、華為股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響

1.盈利能力

從圖2可以看出，2006年～2021年華為公司的凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率期間雖有波動(dòng)，但總體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。在2008公司推出飽和虛擬股后的兩年，華為公司的凈資產(chǎn)收益率呈現(xiàn)跳躍式上升，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到42.2%，為近些年的最高水平。凈利率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的增長(zhǎng)性整體一致，相差較小，都在2010年出現(xiàn)了極大值，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到15.8%。飽和股激勵(lì)制度降低了公司的管理費(fèi)用，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，提高了員工的積極性，提高了企業(yè)的盈利能力。2013年的TUP計(jì)劃讓員工在享有分紅權(quán)的同時(shí)還享有資產(chǎn)增值所帶來(lái)的收益，且年限遞增的天才設(shè)計(jì)降低了人員流動(dòng)性，使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)更加一致，企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步提升，在2015年出現(xiàn)極大值為31%。2020年受新冠疫情和貿(mào)易摩擦的影響，華為的出口業(yè)務(wù)受到限制，銷售收入和凈利潤(rùn)增速放緩，企業(yè)的盈利能力小幅下降。但隨著疫情的好轉(zhuǎn)以及國(guó)際貿(mào)易形勢(shì)趨穩(wěn)，在TUP計(jì)劃的激勵(lì)下，華為在2021年的盈利能力顯著提升。

圖2 2006年～2021年華為公司利潤(rùn)率變化

2.成長(zhǎng)性發(fā)展

2010年到2021年，華為的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)雖然中間略有波動(dòng)，但總體呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。2013年華為推出TUP計(jì)劃，完善公司股權(quán)激勵(lì)制度，將員工收益與企業(yè)資產(chǎn)凈值緊緊聯(lián)系在一起，避免老員工的“搭便車”消極懈怠心理，強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)效果，使新老員工都更專注于工作績(jī)效，減少員工短視行為的發(fā)生，公司的凈利潤(rùn)呈現(xiàn)大幅上升。從表1數(shù)據(jù)可以看出，公司的營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在2013年后迎來(lái)了增長(zhǎng)的小高峰，2015年是TUP計(jì)劃的第三年，該年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)幅度為37%。與此同時(shí)，華為員工持股計(jì)劃的推進(jìn)使華為能夠吸引更多優(yōu)秀的研發(fā)人員，為公司注入年輕血液，降低人員流動(dòng)率，降低因員工離職所帶來(lái)的管理費(fèi)用，提升人力資源質(zhì)量，增加了公司的利潤(rùn)。營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的增加使華為獲得了更多的研發(fā)資金，2021年華為的研發(fā)費(fèi)用約為1427億元人民幣，研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的22.4%，研發(fā)費(fèi)用排名全球第二，僅次于谷歌。注重研發(fā)投入讓華為的專利數(shù)量在全球名列前茅，極大增加了華為在通信領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

表1 2010年～2021年華為部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) （金額單位：百萬(wàn)元）

3.償債能力

圖3展示了華為公司2010年～2021年的資產(chǎn)負(fù)債率的變化情況，從表1中可以看出2013年～2017年公司的現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，華為公司推出TUP員工持股計(jì)劃，提升員工工作積極性，改善員工績(jī)效，提高了公司存貨周轉(zhuǎn)率，增加銷售收入和公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。2013年～2017年是公司推行TUP持股計(jì)劃的第一個(gè)周期，現(xiàn)金負(fù)債比率在2017年達(dá)到頂峰為33.6%。一般情況下現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率越高意味著公司的償債能力越強(qiáng)，華為公司在股權(quán)激勵(lì)制度改革后的償債能力得到一定提升。在TUP實(shí)行的第一個(gè)五年周期內(nèi)，公司的總資產(chǎn)和所有者權(quán)益都呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢(shì)，資產(chǎn)負(fù)債率總體較為平穩(wěn)，均在50%以上，但在2020年后呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，2021年華為的資產(chǎn)負(fù)債率降到57.8%，是近十年來(lái)首次降到60%以下，資本結(jié)構(gòu)更加趨穩(wěn)，公司的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)降低。

圖3 華為公司2010年～2021年資產(chǎn)負(fù)債率變化

4.經(jīng)營(yíng)水平

隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，華為公司的職工數(shù)量增加，2009年～2021年公司的銷售和管理費(fèi)用總體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。從圖4可以看出，2009年～2021年華為公司的銷售和管理費(fèi)用率總體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，2020年華為公司的銷售和管理費(fèi)用較2019年稍有下降，占總營(yíng)業(yè)收入的12.7%，銷售和管理費(fèi)用率為近十年來(lái)的最低水平。2013年TUP模式的推出使華為ESOP的激勵(lì)條件、方式和范圍進(jìn)一步優(yōu)化，新老員工的工作積極性顯著提升，員工離職率下降，單位員工所創(chuàng)造的價(jià)值增加，管理費(fèi)用下降，公司的經(jīng)營(yíng)水平得到提升。2013年～2017年是華為公司TUP計(jì)劃推出的第一個(gè)五年周期，在此期間華為的銷售與管理費(fèi)用率呈現(xiàn)波動(dòng)下降趨勢(shì)，2017年～2020年華為公司的銷售與管理費(fèi)用率呈直線下降趨勢(shì)。2021年，受新冠疫情以及各別國(guó)家惡意限制出口的影響，華為的海外貿(mào)易受阻，出口成本上升，銷售收入下降，已經(jīng)簽訂的銷售合同訂單無(wú)法發(fā)貨，又進(jìn)一步增加了倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和庫(kù)存管理成本，使得銷售和管理費(fèi)用率上升，但隨著疫情形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，華為公司的銷售和管理費(fèi)用率勢(shì)必會(huì)降低。在TUP推行的前兩個(gè)周期，華為的經(jīng)營(yíng)和管理水平穩(wěn)步提升。

圖4 2009年～2021年華為公司管理與銷售費(fèi)用統(tǒng)計(jì)

四、對(duì)非上市公司的啟示

1.完善股權(quán)激勵(lì)制度

股權(quán)激勵(lì)制度是公司為激勵(lì)員工而采取的一種有效、常規(guī)的方式，適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)制度能夠幫助企業(yè)留住管理層，吸引優(yōu)秀人才，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高員工的工作積極性，降低企業(yè)因所有權(quán)和管理權(quán)分離引發(fā)的委托代理問(wèn)題，使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)更加一致，因此非上市公司應(yīng)重視股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與應(yīng)用。與此同時(shí)，在公司發(fā)展的不同階段，股權(quán)激勵(lì)制度會(huì)產(chǎn)生不同的效果。在公司發(fā)展初期，非上市公司可以將股權(quán)激勵(lì)制度作為內(nèi)部融資的重要渠道，一方面，可以拓寬融資渠道，緩解資金流緊張問(wèn)題，改善企業(yè)盈利狀況和資本結(jié)構(gòu)，促進(jìn)現(xiàn)金流的穩(wěn)定。另一方面，還可以減少員工因?qū)π劫Y不滿意而集體離職的現(xiàn)象，優(yōu)化人力資源。非上市公司在推行股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)，要?jiǎng)討B(tài)地對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)公司發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)范圍、發(fā)展規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)等實(shí)際情況，請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)公司的股權(quán)激勵(lì)模式、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)條件、激勵(lì)方法等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使其與公司的實(shí)際發(fā)展需要相適應(yīng)，更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。

2.重視人才和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

華為公司推行全員持股計(jì)劃體現(xiàn)了對(duì)人才的重視。人才是企業(yè)發(fā)展最重要、最核心的資源，無(wú)論是僅針對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)還是全員持股計(jì)劃，股權(quán)激勵(lì)制度最直接的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)人的激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)制度最核心的目的是為企業(yè)搭建起優(yōu)秀的人力資源隊(duì)伍。對(duì)非上市公司來(lái)說(shuō)，尤其是科創(chuàng)型企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)制度能夠在很大程度上為公司提供更優(yōu)質(zhì)的人力資源，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)制度留住人才，吸引高科技研發(fā)人員加入該企業(yè)，為企業(yè)提高創(chuàng)新能力做好人才梯隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，非上市公司應(yīng)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把行業(yè)內(nèi)已經(jīng)打造了優(yōu)秀企業(yè)文化的公司作為學(xué)習(xí)的榜樣，結(jié)合企業(yè)自身特色，找到適合企業(yè)的價(jià)值觀和文化載體。非上市公司要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，努力打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升員工的工作積極性和工作滿意度，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，讓員工行為與企業(yè)目標(biāo)相一致。

3.重視效率與公平

“不患寡而患不均”，如果企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)行同樣的股權(quán)激勵(lì)制度，會(huì)使老員工產(chǎn)生“提前養(yǎng)老”的心理，老員工在拿到一定的股權(quán)上限后就坐享其成，造成“搭便車”的現(xiàn)象，并降低新員工的工作積極性。華為在2013年推出TUP員工持股計(jì)劃，并將分紅與工作年限和績(jī)效考核相結(jié)合，五年后配股清零，重新開始一個(gè)新的周期，減少了老員工后期工作積極性低和“搭便車”的現(xiàn)象，更加注重公平與效率。非上市公司在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該充分考慮單位時(shí)間內(nèi)的公平和效率問(wèn)題，不應(yīng)該只讓高層管理人員和老員工享受發(fā)展成果，不能僅僅將工作年限和崗位級(jí)別作為唯一的參股標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)根據(jù)員工對(duì)公司的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行科學(xué)分配。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度，充分考慮企業(yè)不同階段的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展目標(biāo)，提升股權(quán)激勵(lì)制度的效率效果。

五、結(jié)語(yǔ)

作為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的榜樣，華為在創(chuàng)立之初就采用股權(quán)激勵(lì)制度來(lái)解決公司面臨的問(wèn)題，并根據(jù)宏觀環(huán)境變化、市場(chǎng)行情波動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化，通過(guò)擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，提高員工持股份額，調(diào)整員工參股條件，創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)模式，使股權(quán)激勵(lì)制度與公司實(shí)際發(fā)展情況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更適配。30多年的發(fā)展成果證明，華為的全員持股計(jì)劃為公司留下了核心人才，吸引了更多優(yōu)秀人才，提升了員工的積極性，減少了員工的短視行為，改善了公司的經(jīng)營(yíng)狀況，使公司的銷售收入和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)得到穩(wěn)步提升，不僅做到了對(duì)員工的有效激勵(lì)，還有助于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我國(guó)非上市公司在發(fā)展過(guò)程中，也應(yīng)重視股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，加強(qiáng)企業(yè)人力資源和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，注重解決剩余價(jià)值分配的公平和效率問(wèn)題，進(jìn)而達(dá)到有效激勵(lì)，提升公司的財(cái)務(wù)績(jī)效，促進(jìn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。