勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包模式管理提升對(duì)策分析

祁林攀

(中國(guó)電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司,西安 710065)

0 前 言

隨著中國(guó)改革的深化和國(guó)際化進(jìn)程的加快，工程建設(shè)行業(yè)逐漸呈現(xiàn)規(guī)?；⑾到y(tǒng)化、專業(yè)化和市場(chǎng)化的發(fā)展趨勢(shì)。工程總承包模式發(fā)展迅速，尤其是國(guó)家住建部推薦的EPC工程總承包，已成為國(guó)際上最主要的工程總承包模式。建設(shè)部頒布《關(guān)于推進(jìn)大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見(jiàn)》等文件以來(lái)，一批有條件的國(guó)內(nèi)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)、國(guó)際工程總承包市場(chǎng)，將向國(guó)際型工程公司轉(zhuǎn)型、承攬EPC等工程總承包業(yè)務(wù)作為企業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略。

EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包[1]。EPC中的“Engineering”從英文的角度講，不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，還包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃、實(shí)施組織管理的策劃，甚或包括全過(guò)程工程咨詢服務(wù)?？紤]設(shè)計(jì)在工程領(lǐng)域的獨(dú)特角色和地位，研究勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)如何充分發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)、提升EPC總承包項(xiàng)目管理水平，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目降本增效和企業(yè)做強(qiáng)、做大具有重要意義[2]。本文以國(guó)內(nèi)電力行業(yè)某大型勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型承攬EPC總承包業(yè)務(wù)的實(shí)踐為基礎(chǔ)，對(duì)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包管理模式進(jìn)行SWOT態(tài)勢(shì)分析，分析其向EPC總承包商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵對(duì)策，為企業(yè)做強(qiáng)、做大EPC總承包業(yè)務(wù)和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供理論支持。

1 勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包管理模式SWOT分析

SWOT分析法(又名TOWS分析法、道斯矩陣法、態(tài)勢(shì)分析法)，其中S(Strengths)是優(yōu)勢(shì)、W(Weaknesses)是劣勢(shì)、O(Opportunities)是機(jī)會(huì)、T(Threats)是威脅，由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略分析。SWOT分析將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等進(jìn)行綜合和概括，對(duì)所處環(huán)境進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，再用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配分析，再根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、計(jì)劃和決策。

隨著國(guó)家科技、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等多方面的迅速發(fā)展，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境更為開(kāi)放、動(dòng)蕩和復(fù)雜，市場(chǎng)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存[3]。調(diào)研我國(guó)以勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)為核心的EPC模式現(xiàn)狀和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了SWOT分析，詳見(jiàn)表1。

表1 勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包管理模式SWOT分析

2 勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)向EPC總承包商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵事項(xiàng)

瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，須敏銳把握內(nèi)外部態(tài)勢(shì)的變革方向，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)如何突破影響EPC總承包業(yè)務(wù)開(kāi)展的體制和機(jī)制障礙，從業(yè)務(wù)單一的設(shè)計(jì)企業(yè)向綜合性強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)EPC總承包商轉(zhuǎn)型[4]，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，尚有許多重要的工作應(yīng)予以加強(qiáng)，分析如下：

(1)不斷摸索改革和調(diào)整傳統(tǒng)的公司體制、機(jī)制和流程，以EPC總承包商的標(biāo)準(zhǔn)改善經(jīng)營(yíng)機(jī)制,逐步建立起與國(guó)際型工程公司和總承包業(yè)務(wù)模式相匹配的業(yè)務(wù)管理體系[5]。

(2)必須將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工統(tǒng)籌考慮，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)、深度縱橫和融合，通過(guò)全過(guò)程的集成管理整合、資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目工程建設(shè)的整體效益。

(3)加強(qiáng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化組合，重視人力資源管理和管理經(jīng)驗(yàn)沉淀，打造有經(jīng)驗(yàn)、易溝通和重協(xié)作的EPC總承包團(tuán)隊(duì)，將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有效納入總承包團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。

(4)逐步建立長(zhǎng)期合作的設(shè)備物資供應(yīng)商、施工分包商和服務(wù)提供商庫(kù)，建立分包履約評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，總承包項(xiàng)目分標(biāo)實(shí)施時(shí)優(yōu)先選擇能力強(qiáng)、信譽(yù)好的企業(yè)，減少分包不當(dāng)引起的成本增加。

(5)重視合同履約和公司宣傳，打造勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包商品牌形象。時(shí)刻關(guān)注行業(yè)形勢(shì)和政策，與長(zhǎng)期合作及有潛力的業(yè)主保持密切溝通，深度挖掘和經(jīng)營(yíng)，將EPC總承包業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)[6]。

3 發(fā)揮勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包管理設(shè)計(jì)龍頭作用的重要舉措

設(shè)計(jì)貫穿工程建設(shè)的全過(guò)程，決定了整個(gè)項(xiàng)目75%～85%的工程造價(jià)，理論上，其獨(dú)特的地位決定勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)能夠利用其上游地位，從源頭對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全和技術(shù)等有效控制，發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)化配置優(yōu)勢(shì)。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化的效果仍不理想，設(shè)計(jì)管理的能力有待于提升，尚應(yīng)加強(qiáng)一些關(guān)鍵因素上的控制,詳見(jiàn)表2。

表2 發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用的關(guān)鍵要素

更充分的發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，應(yīng)從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工系統(tǒng)融合的角度出發(fā)，深度優(yōu)化設(shè)計(jì)管理、創(chuàng)新技術(shù)手段和推進(jìn)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工一體化，建議重點(diǎn)加強(qiáng)以下方面的管理提升舉措：

(1)充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)融入總承包成本管理的積極性。建立合適的設(shè)計(jì)激勵(lì)和考核機(jī)制，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員的深度融入，積極通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化等方式，降低總承包成本[7]。引入風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享機(jī)制，與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)簽訂目標(biāo)責(zé)任協(xié)議，設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來(lái)的效益比例分成，設(shè)計(jì)造成的損失適當(dāng)扣除設(shè)計(jì)費(fèi)，設(shè)計(jì)優(yōu)化效益能直接獎(jiǎng)勵(lì)到負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?yōu)化的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

(2)牢固樹立“限額設(shè)計(jì)”意識(shí)。加強(qiáng)總承包設(shè)計(jì)監(jiān)督和管理力度，推行內(nèi)部匯報(bào)和評(píng)審制度，多方案比較和優(yōu)化設(shè)計(jì)，增強(qiáng)參與設(shè)計(jì)人員的成本控制意識(shí)。嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，避免不合理的設(shè)計(jì)修改引起的工程成本增加。合同履約應(yīng)處處以清單價(jià)格為限額，動(dòng)態(tài)跟蹤成本的實(shí)施情況，確保實(shí)際成本不超過(guò)總承包合同價(jià)。

(3)加強(qiáng)設(shè)計(jì)前期策劃，以業(yè)主需求為導(dǎo)向提升設(shè)計(jì)產(chǎn)品水平、以驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)為條件挖掘利潤(rùn)空間、以專業(yè)協(xié)同為原則實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合。設(shè)計(jì)策劃應(yīng)組織專家評(píng)審，針對(duì)技術(shù)難題、技術(shù)方案提前討論和決策，指導(dǎo)具體的設(shè)計(jì)工作。以滿足總承項(xiàng)目履約要求為原則，組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、厘清專業(yè)對(duì)口責(zé)權(quán)關(guān)系、梳理設(shè)計(jì)成果目錄和提供時(shí)間節(jié)點(diǎn)，避免設(shè)計(jì)工作滯后、遺漏和重復(fù)。

(4)做好“設(shè)計(jì)全過(guò)程服務(wù)”工作，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置設(shè)計(jì)代表機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期駐扎現(xiàn)場(chǎng)，深度熟悉和了解現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，以做到精細(xì)化設(shè)計(jì)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的延伸服務(wù)作用。做好設(shè)計(jì)與施工的融合，把有利于項(xiàng)目實(shí)施的施工經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)籌起來(lái)融入設(shè)計(jì)，盡可能降低現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的難度。

(5)創(chuàng)新設(shè)計(jì)與采購(gòu)的交互，以適應(yīng)總承包管理需求。招標(biāo)階段，設(shè)計(jì)可以先提供估算工程量用于招標(biāo)，中標(biāo)后再根據(jù)實(shí)際工程量修正合同價(jià)格安排供貨。對(duì)于采購(gòu)周期長(zhǎng)的材料和設(shè)備，可以在設(shè)計(jì)正式藍(lán)圖未出之前與設(shè)計(jì)提前溝通技術(shù)要求，提前開(kāi)展采購(gòu)工作，避免設(shè)備或材料到貨延誤現(xiàn)場(chǎng)工期。

(6)創(chuàng)新設(shè)計(jì)與施工的交互，助力總承包現(xiàn)場(chǎng)管理。對(duì)周邊干涉影響多的項(xiàng)目，當(dāng)業(yè)主不能提供詳細(xì)的基礎(chǔ)資料無(wú)法直接設(shè)計(jì)時(shí)，可采取現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、設(shè)計(jì)認(rèn)可的方式，邊設(shè)計(jì)邊施工。對(duì)常用、通用的基礎(chǔ)、平臺(tái)、圍欄等設(shè)計(jì)，工期緊來(lái)不及出圖時(shí)，可考慮與設(shè)計(jì)充分溝通達(dá)成一致后，參照同類圖集先施工，再反資給設(shè)計(jì)出圖，既不耽誤工程進(jìn)度，又減輕了各方催促的壓力。

(7)引入“全員設(shè)計(jì)管理”理念，調(diào)動(dòng)所有總包人參與設(shè)計(jì)管理的積極性，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的各個(gè)細(xì)節(jié)尋求設(shè)計(jì)優(yōu)化或改進(jìn)措施，盡可能的降低成本，減少浪費(fèi)，增加利潤(rùn)。密切聯(lián)系設(shè)計(jì)，加強(qiáng)一線設(shè)計(jì)人員和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理人員之間的協(xié)同合作，將總承包管理推向一個(gè)更高的層次。

4 勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包設(shè)計(jì)管理創(chuàng)新技術(shù)應(yīng)用

科技進(jìn)步日新月異，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)更應(yīng)依托人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)，大膽應(yīng)用創(chuàng)新的技術(shù)手段，力爭(zhēng)科技與工程的深度融合、工程建設(shè)和技術(shù)進(jìn)步的高度統(tǒng)一，建議重點(diǎn)加強(qiáng)以下方面的創(chuàng)新技術(shù)手段的推廣和應(yīng)用：

(1)采用無(wú)人機(jī)航拍及測(cè)量技術(shù)輔助總承包項(xiàng)目選址踏勘、地形圖測(cè)繪和項(xiàng)目全過(guò)程數(shù)據(jù)采集。通過(guò)無(wú)人機(jī)取代人力，一方面提高數(shù)據(jù)的采集效率，另一方面，無(wú)人機(jī)的空中視角能更宏觀、全局的掌握項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)時(shí)狀況、細(xì)微變化和發(fā)展趨勢(shì)，極大的便利了信息溝通、局勢(shì)分析和項(xiàng)目決策。

(2)利用三維設(shè)計(jì)軟件(CIVIL3D、Helios3D和緯地道路等)精細(xì)化場(chǎng)區(qū)布置。通過(guò)軟件直觀的對(duì)項(xiàng)目場(chǎng)區(qū)地形的坡向、坡度進(jìn)行梳理分析，能夠更充分的利用有限的土地資源進(jìn)行工程總體布置，進(jìn)而從施工組織總設(shè)計(jì)的角度出發(fā)，優(yōu)化資源配置和施工安排。

(3)應(yīng)用BIM技術(shù)，即建筑信息模型(Building Information Modeling)技術(shù)。通過(guò)建立三維信息化模型，使各參建方在設(shè)計(jì)和施工階段能夠更直觀的實(shí)時(shí)掌控項(xiàng)目情況，便于總體規(guī)劃、信息溝通、協(xié)作和決策。BIM模型中進(jìn)行三維碰撞檢查、接口檢查和直觀判斷能夠更有效的規(guī)避隱蔽性強(qiáng)的設(shè)計(jì)問(wèn)題。BIM技術(shù)在制圖上也更高效、更精細(xì)，能夠大大提高工作效率，有利總進(jìn)度管理。

(4)構(gòu)建智慧化EPC總承包項(xiàng)目工地。基于測(cè)控技術(shù)、通信技術(shù)、人工智能、傳感技術(shù)、虛擬現(xiàn)實(shí)、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)以及各類智能算法，在設(shè)計(jì)階段即開(kāi)始考慮智慧化工地建設(shè)，提升EPC總承包管理水平。通過(guò)三維軟件平臺(tái)，圍繞施工過(guò)程管理，建立互聯(lián)協(xié)同、智能生產(chǎn)、科學(xué)管理的施工信息化管理平臺(tái)，提高各參建人員交互的明確性、效率、靈活性和響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)工程施工全生命周期的可視化智能管理。

(5)推廣更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)用前景的新型材料。比如，在光伏發(fā)電行業(yè)，用鍍鋁鎂鋅支架或高強(qiáng)耐候鋼支架替代傳統(tǒng)的鍍鋅鋼支架，在確保工程質(zhì)量的前提下，前者能降低成本，后者更環(huán)保、耐久和有利于進(jìn)度控制；在電力接地工程中，采用鋁銅稀土合金接地材料替代常規(guī)接地材料，能夠大幅度延長(zhǎng)接地網(wǎng)的有效壽命周期，優(yōu)選方案也可能降低工程的材料和施工成本。

(6)加強(qiáng)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新、科技研發(fā)和專利挖掘，在EPC總承包項(xiàng)目中體現(xiàn)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)實(shí)力和特殊領(lǐng)域的不可替代性。比如，革新傳統(tǒng)的風(fēng)電鋼塔筒，選用柔性塔筒、鋼桁架塔筒、鋼混塔或者其它的創(chuàng)新塔筒型式，或用更高強(qiáng)和環(huán)保的鋼材代替普通鋼材。革新傳統(tǒng)的光伏固定或可調(diào)支架型式，選擇大跨度光伏支架、單或雙軸跟蹤式支架、水上漂浮式支架或其它創(chuàng)新的替代結(jié)構(gòu)方案。

5 結(jié) 論

通過(guò)SWOT態(tài)勢(shì)分析，總結(jié)了勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)向EPC總承包商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵事項(xiàng)，研究了以勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)為主導(dǎo)的EPC總承包模式設(shè)計(jì)管理提升應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的措施，并指出了當(dāng)前勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)推廣和應(yīng)用和創(chuàng)新技術(shù)手段，形成主要結(jié)論如下：

(1)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC總承包模式有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，能夠充分利用設(shè)計(jì)的上游地位，從源頭對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全和技術(shù)等有效控制，發(fā)揮內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合效果[8]。

(2)建立與國(guó)際型工程公司和總承包業(yè)務(wù)模式相匹配的業(yè)務(wù)管理體系、做好勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)向EPC總承包商轉(zhuǎn)型，改革和調(diào)整傳統(tǒng)的體制、機(jī)制和流程是關(guān)鍵[9]，核心是做好人力資源和分配機(jī)制的創(chuàng)新。

(3)更充分的發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，應(yīng)從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工系統(tǒng)融合的角度出發(fā)，深度優(yōu)化設(shè)計(jì)管理、創(chuàng)新技術(shù)手段和推進(jìn)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工一體化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部深度協(xié)作、資源優(yōu)化配置。

(4)必須充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)融入總承包成本管理的積極性，樹立“限額設(shè)計(jì)”意識(shí)，加強(qiáng)設(shè)計(jì)前期策劃，做好“設(shè)計(jì)全過(guò)程服務(wù)”，推廣“全員設(shè)計(jì)管理”理念，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的各個(gè)細(xì)節(jié)尋求降本增效的措施。

(5)應(yīng)依托人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)，大膽應(yīng)用創(chuàng)新的技術(shù)手段，提高設(shè)計(jì)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，打造勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)品牌形象。尤其應(yīng)重視設(shè)計(jì)方案的創(chuàng)新、科技研發(fā)和專利挖掘，體現(xiàn)勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)技術(shù)實(shí)力和特殊領(lǐng)域的不可替代性。

(6)結(jié)合國(guó)內(nèi)電力行業(yè)某大型勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)多年磨合，理念日趨一致、配合愈加默契，融合優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯，企業(yè)體制、機(jī)制和流程逐步適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展。近年來(lái)，國(guó)家提出的“十四五”規(guī)劃與雙碳目標(biāo)將帶給電力行業(yè)新的市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的EPC總承包設(shè)計(jì)管理提升之路雖任重而道遠(yuǎn)，然行則將至。