企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析與研究

王開妍 李昕彤

（中國人民大學(xué)）

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究的理論基礎(chǔ)

（一）公司治理理論

公司治理從涉及的范圍不同可分為狹義的公司治理和廣義的公司治理。前者主要是股東與經(jīng)營者通過一系列的制度安排來合理分配責(zé)權(quán)利關(guān)系，目的在于確保股東利益的最大化。后者涉及的對象包括了企業(yè)的所有利益相關(guān)者，如股東、員工、供應(yīng)商、政府和社區(qū)等等，治理的方式還是通過一整套的機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，目的在于確?？茖W(xué)決策并最終維護(hù)各方利益。

研究涉及的公司治理相關(guān)理論主要包括現(xiàn)代企業(yè)理論、產(chǎn)權(quán)理論、委托—代理理論和契約理論。現(xiàn)代企業(yè)理論。企業(yè)有一個人格化的目標(biāo)—利潤最大化。企業(yè)是一系列契約交易的組合，而且這種交易是企業(yè)之間相互博弈的結(jié)果，追求的就是在某種約束條件下實(shí)現(xiàn)個人效用最大化。產(chǎn)權(quán)理論。產(chǎn)權(quán)主要包括財(cái)產(chǎn)的占有、使用、收益和轉(zhuǎn)讓四項(xiàng)權(quán)利。探討的中心問題是如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的歸屬權(quán)、利益的分配權(quán)和剩余控制權(quán)。委托—代理理論。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是該理論在企業(yè)發(fā)展的基本特征。這種委托—代理關(guān)系要通過一整套的組織管理機(jī)制來明確不同層次委托人的責(zé)權(quán)利關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各自利益最大化。契約理論。企業(yè)是由兩個及以上的人員組成的契約網(wǎng)，是通過一組協(xié)議形成的利益聯(lián)合體。各大利益相關(guān)者通過契約，要么貢獻(xiàn)人、財(cái)、物、技術(shù)等資源，要么索取報(bào)酬、信息等資源。

公司治理模式是協(xié)調(diào)企業(yè)各利益相關(guān)主體關(guān)系的一系列組織結(jié)構(gòu)和管理制度的總體設(shè)計(jì)。它包括公司的治理結(jié)構(gòu)和市場機(jī)構(gòu)。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等諸多因素的不同，公司治理模式一般可分為三大類型：一是英美為代表的單層治理模式，股東大會選任董事會，突出獨(dú)立董事的作用，不設(shè)獨(dú)立的監(jiān)事會；二是德日為代表的雙層治理模式，股東大會既選任董事會，又選任監(jiān)事會；三是東南亞家族控制式治理模式，家族控制所有權(quán)，企業(yè)決策家長化，對經(jīng)營者在激勵約束方面實(shí)施雙重標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)社會化、公開化程度低。

現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司治理較傳統(tǒng)的公司治理而言，有兩大觀念需要轉(zhuǎn)變。一是公司治理的目的要從權(quán)力制衡轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策科學(xué)。傳統(tǒng)的公司治理僅僅要求實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離條件下用一套制度來控制風(fēng)險，防止經(jīng)營者的不當(dāng)行為，從而達(dá)到保護(hù)股東利益的目的，而現(xiàn)代企業(yè)制度下公司治理的目的不是相互制衡，而是通過完善機(jī)制、保證科學(xué)決策、確保公司有效運(yùn)行，從而維護(hù)和滿足各方參與人的利益。二是公司治理的內(nèi)涵要從治理結(jié)構(gòu)拓寬到治理機(jī)制。傳統(tǒng)的公司治理往往停留在公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，關(guān)注的重點(diǎn)是“三會一層”（股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層）的制衡關(guān)系，而這完全不能達(dá)到支持科學(xué)決策的需要。因此，公司的治理不僅要設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)，還要完善內(nèi)外部的治理機(jī)制。

（二）集團(tuán)型企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化理論

集團(tuán)治理是以單個公司治理為基礎(chǔ)，旨在協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)所有者、董事會、管理層、廣大員工、政府機(jī)構(gòu)及其他利益相關(guān)者關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)間有效交易的一系列制度安排。集團(tuán)治理是在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)通過建立產(chǎn)權(quán)、組織和管理三大基本制度，進(jìn)而明確治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以便實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)范圍內(nèi)人力、財(cái)力、物資、技術(shù)、信息等資源的優(yōu)化配置，打造企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)市場抗風(fēng)險能力，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值最大化。

本研究涉及的集團(tuán)治理相關(guān)理論主要包括企業(yè)邊界理論、交易費(fèi)用理論和一體化發(fā)展理論。企業(yè)邊界理論。企業(yè)的邊界以確定的核心能力，如知識、資源為基準(zhǔn)，而不是以規(guī)模大小為基準(zhǔn)。獲取核心能力的途徑因能力的要求不同而各不相同，主要有并購、內(nèi)部開發(fā)、外購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等交易費(fèi)用理論。市場與企業(yè)在微觀經(jīng)濟(jì)層面可以相互替代，而在宏觀經(jīng)濟(jì)層面則具有正相關(guān)關(guān)系。無論是從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)性調(diào)整，還是擴(kuò)張外部市場，該理論都為集團(tuán)化發(fā)展提供了理論支持。因此，企業(yè)這種組織形式可以多方面降低市場交易成本。一體化發(fā)展理論。全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展、企業(yè)間的變革和競爭加劇，驅(qū)使企業(yè)向一體化方向發(fā)展。一體化發(fā)展要以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)造更大價值為前提，一般采用多元化的發(fā)展路徑。企業(yè)一體化發(fā)展的動因主要來自內(nèi)部和外部兩個方向，內(nèi)部主要包括戰(zhàn)略協(xié)同與擴(kuò)張、內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，外部主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等。

集團(tuán)治理機(jī)制主要包括集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的控制機(jī)制、下屬企業(yè)之間協(xié)同機(jī)制兩個方面。集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的控制機(jī)制。對下屬企業(yè)權(quán)力的配置有三種類型：一是間接控制，即集團(tuán)公司只是通過下屬企業(yè)董事會對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制，一般在重大經(jīng)營活動及重要人員任免上通過董事會發(fā)揮作用；二是直接控制，即集團(tuán)公司代行下屬企業(yè)董事會職能，直接提名下屬企業(yè)高層，從而實(shí)施對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營活動的全面控制，甚至下屬企業(yè)的主要產(chǎn)品和經(jīng)營方向均由集團(tuán)公司決策；三是混合控制，即集團(tuán)公司讓下屬企業(yè)管理層進(jìn)入下屬企業(yè)股東群，以便集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的管理人員在經(jīng)營決策和目標(biāo)任務(wù)方面共同決策。下屬企業(yè)之間的協(xié)同機(jī)制。下屬企業(yè)之間的協(xié)同主要體現(xiàn)在三個方面：一是信息交流，即通過定期會議，交流科技、經(jīng)濟(jì)等情報(bào)，甚至共享信息、互通有無、分經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)和管理技巧等；二是高管互派，即在下屬企業(yè)間橫向調(diào)配高級管理人才，在優(yōu)化資源配置的同時也能促進(jìn)下屬企業(yè)的穩(wěn)定；三是關(guān)聯(lián)交易，即集團(tuán)內(nèi)各單位之間直接或間接的交易關(guān)系，有助于降低交易成本、提高資源配置效率和合理避稅，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

二、集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）集團(tuán)公司及下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)圍繞企業(yè)終極目標(biāo)，通過價值鏈分析，找出關(guān)鍵性增值活動，并設(shè)置其責(zé)權(quán)明確的主要機(jī)構(gòu)和職位，保證企業(yè)高效運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化還受到企業(yè)文化的影響。組織結(jié)構(gòu)要解決兩大問題：一是什么樣的組織結(jié)構(gòu)能支撐戰(zhàn)略功能；二是什么樣的業(yè)務(wù)流程能推動組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)實(shí)踐中，價值鏈不但存在于單一企業(yè)組織中，而且存在于上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)中。因此，對于集團(tuán)化企業(yè)而言，在基于不同管控模式而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，集團(tuán)公司和下屬企業(yè)所承擔(dān)的價值活動應(yīng)與其功能定位匹配，而與功能定位不匹配的活動應(yīng)剔除出去。

本研究選取某大型地產(chǎn)企業(yè)作為研究基礎(chǔ)與背景，其組織架構(gòu)是將涉及地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)運(yùn)營職能（如設(shè)計(jì)、成控、工程、營銷）分別設(shè)立為一級管控中心，但在實(shí)際運(yùn)行過程中，存在兩個問題：一是前述這些管控中心并未發(fā)揮對其他業(yè)務(wù)的管理管控價值，帶來管理低效率或增加人工成本；二是基于地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的價值鏈，集團(tuán)公司在土地拓展等關(guān)鍵流程上并未設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，造成市場拓展緩慢無力。因此，為不影響集團(tuán)下屬各業(yè)務(wù)管控條線出現(xiàn)交叉，同時充分發(fā)揮集團(tuán)在地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，設(shè)立地產(chǎn)開發(fā)中心（事業(yè)部性質(zhì)），并將原設(shè)計(jì)管理中心、成控管理中心、項(xiàng)目管理中心、營銷管理中心撤換為部門，同時設(shè)立開發(fā)部、計(jì)劃部且納入地產(chǎn)開發(fā)中心統(tǒng)一管理。

戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)的管控較為重要，即一般由集團(tuán)公司設(shè)立的投資發(fā)展中心領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略管理崗位，并對其工作提出具體要求；二是戰(zhàn)略的制度，即總體戰(zhàn)略應(yīng)由集團(tuán)公司制定，下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與戰(zhàn)略制定工作，并結(jié)合實(shí)際進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，最終形成年度目標(biāo)任務(wù)與經(jīng)營計(jì)劃；三是戰(zhàn)略的執(zhí)行，即集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理部門應(yīng)要求下屬企業(yè)按年度目標(biāo)任務(wù)與經(jīng)營計(jì)劃開展工作，同時明確責(zé)任人、考核指標(biāo)和方法，并按統(tǒng)一的戰(zhàn)略報(bào)告格式及時報(bào)告實(shí)施情況；四是戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)控，即下屬戰(zhàn)略管理崗在集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理部門的領(lǐng)導(dǎo)下定期檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，糾偏預(yù)警并進(jìn)行定期或不定期的考評。

地產(chǎn)開發(fā)中心職能至少應(yīng)該包括：根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提出本業(yè)務(wù)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，提出并參與制定項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃和集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃，并負(fù)責(zé)制定、管控本部門項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期運(yùn)作，并辦理相關(guān)手續(xù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)建設(shè)項(xiàng)目工程施工過程中質(zhì)量、進(jìn)度、投資（成本）、安全與環(huán)境、合同等總體控制管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)的業(yè)務(wù)務(wù)建設(shè)項(xiàng)目工程竣工驗(yàn)收及移交工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)的業(yè)務(wù)務(wù)建設(shè)項(xiàng)目工程檔案的收集、整理和歸檔；配合集團(tuán)招標(biāo)采購部、審計(jì)部進(jìn)行集團(tuán)地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)招標(biāo)以及工程預(yù)算和審計(jì)工作，配合財(cái)務(wù)管理部完成項(xiàng)目整體目標(biāo)成本測算、效益分析、清盤結(jié)案等工作，配合人力資源部完成項(xiàng)目人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目部成立人員配置等工作；負(fù)責(zé)制定、完善地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)下屬企業(yè)的管理制度和流程。地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)下屬企業(yè)組織架構(gòu)及職責(zé)可暫不調(diào)整，維持現(xiàn)狀。

（二）集團(tuán)公司及下屬企業(yè)責(zé)權(quán)劃分優(yōu)化

基于重點(diǎn)業(yè)務(wù)采用的戰(zhàn)略管控型模式，結(jié)合這些業(yè)務(wù)實(shí)際情況，企業(yè)與該業(yè)務(wù)下屬企業(yè)至少應(yīng)從戰(zhàn)略管理、投融資管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、人力資源、品牌公關(guān)、物資采購、資產(chǎn)管理、重大信息報(bào)告等方面進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)劃分。

戰(zhàn)略管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向選擇、實(shí)施過程監(jiān)督、實(shí)施效果評估以及階段性修正；負(fù)責(zé)子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準(zhǔn)，實(shí)施過程監(jiān)督及效果評估；集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及管理改良。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略擬訂，上報(bào)集團(tuán)公司核準(zhǔn)；負(fù)責(zé)全面落實(shí)本公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行初步評估。

投資管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的投資政策、制度；對投資立項(xiàng)進(jìn)行評審；制定投資計(jì)劃并報(bào)批；負(fù)責(zé)對外投資項(xiàng)目的調(diào)研及其可行性研究進(jìn)行評審。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)提出投資立項(xiàng)建議并負(fù)責(zé)協(xié)助調(diào)研；負(fù)責(zé)己立項(xiàng)通過的對外投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究。財(cái)務(wù)管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)組織管理及委派人員的管理；巨額投資、業(yè)務(wù)重組、股權(quán)變更等重大財(cái)務(wù)活動的決策；年度預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；檢查、監(jiān)督、考核、評估各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)；統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及下屬企業(yè)資金；統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和下屬企業(yè)經(jīng)營所需資金。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)依據(jù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)方針與政策，構(gòu)建自己的財(cái)務(wù)管理體系；接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的監(jiān)督和考評，并配合集團(tuán)公司開展的融資業(yè)務(wù)。審計(jì)管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)定期或不定期實(shí)施對下屬企業(yè)的審計(jì)監(jiān)督，內(nèi)容主要包括：工程項(xiàng)目審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、重大經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、內(nèi)部控制制度審計(jì)、重要業(yè)務(wù)流程審計(jì)、預(yù)算審計(jì)及單位負(fù)責(zé)人任期、到期或離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等。下屬企業(yè)在接到審計(jì)通知后，應(yīng)做好接受審計(jì)的準(zhǔn)備，并在審計(jì)過程中給予主動配合；對集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)提出的問題進(jìn)行積極整改解決。

人力資源管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)董事長、董事、監(jiān)事等委派人員進(jìn)行推選、考核和薪資的確定；全集團(tuán)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)；下屬企業(yè)中層及以上管理人員（或相當(dāng)級別專業(yè)技術(shù)人員）的招聘、評估、任免；集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定與實(shí)施，下屬企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及計(jì)劃的核準(zhǔn)和實(shí)施的指導(dǎo)、監(jiān)控；下屬企業(yè)之間的人力資源配置的協(xié)調(diào)。下屬企業(yè)對內(nèi)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常管理工作；對外協(xié)助集團(tuán)公司對中層及以上管理人員進(jìn)行考評。

品牌公關(guān)管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬企業(yè)之間的戰(zhàn)略統(tǒng)籌與業(yè)務(wù)協(xié)同；對下屬企業(yè)提供法律服務(wù)與管理；推廣集團(tuán)核心價值觀；統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)信息系統(tǒng)；對公司品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理；外部企業(yè)高層及各級政府關(guān)系維護(hù)等戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的規(guī)劃。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)本企業(yè)范圍內(nèi)的具體法律事務(wù)管理；實(shí)施統(tǒng)一的企業(yè)文化；按照總部規(guī)劃進(jìn)行信息化管理；規(guī)范使用集團(tuán)品牌；在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展公共關(guān)系活動。

物資采購管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定采購政策，審批下屬企業(yè)采購計(jì)劃；實(shí)施重大物資的采購；供應(yīng)商的采購、評價、管理與關(guān)系維護(hù)；統(tǒng)籌市場信息情報(bào)和分析研究；檢查，指導(dǎo)、考核下屬企業(yè)的物資采購活動。下屬企業(yè)負(fù)責(zé)本企業(yè)非重大物資的采購；向集團(tuán)公司上報(bào)采購計(jì)劃與預(yù)算；定期向集團(tuán)公司上報(bào)采購報(bào)表；接受集團(tuán)公司的過程監(jiān)督與指導(dǎo)。

資產(chǎn)管理方面。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理體系建立；對下屬企業(yè)重大資產(chǎn)的采購、投放及處置進(jìn)行監(jiān)管與評估：對集團(tuán)資產(chǎn)在下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理配置；協(xié)調(diào)下屬企業(yè)資產(chǎn)使用關(guān)系。下屬企業(yè)除配合集團(tuán)公司開展資產(chǎn)管理工作外，對以下重大事項(xiàng)，須事先得到集團(tuán)公司批準(zhǔn)：購買或出售資產(chǎn)；對外投資；簽訂管理合同；贈與或受贈資產(chǎn)；債權(quán)或債務(wù)重組；研究與開發(fā)項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移；各種擔(dān)保（包括抵押、質(zhì)押、保證等）。

重大信息報(bào)告方面。集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的信息責(zé)任人之間建立無障礙的信息通道和問責(zé)制度。下屬企業(yè)總經(jīng)理為本公司重大信息報(bào)告第一責(zé)任人，對以下重大事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)在發(fā)生后及時報(bào)告集團(tuán)公司：重大訴訟、仲裁事項(xiàng)；重大經(jīng)營性或非經(jīng)營性虧損；遭受其他重大損失。

（三）集團(tuán)宏觀管理范疇結(jié)構(gòu)優(yōu)化

根據(jù)組織設(shè)計(jì)理論，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略的核心功能。企業(yè)需要發(fā)揮戰(zhàn)略控制功能，特別是要在人力資源管理、品牌公共關(guān)系管理、采購物流管理等方面體現(xiàn)價值，集團(tuán)公司不但在法人治理結(jié)構(gòu)上需要優(yōu)化，而且在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整。具體而言，集團(tuán)公司除了要在集團(tuán)總裁下設(shè)決策委員會、監(jiān)察審計(jì)委員會、薪酬與考核委員會，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立提名委員會，而且在涉及戰(zhàn)略與投資、財(cái)務(wù)與審計(jì)、人力資源、共享平臺（法務(wù)、品牌、信息系統(tǒng)）等核心業(yè)務(wù)的中心級部門職責(zé)中，明確將該建筑工程、商業(yè)管理、物業(yè)管理三個業(yè)務(wù)納入管控范圍。酒店管理業(yè)務(wù)的人力資源和品牌公關(guān)由該業(yè)務(wù)公司向集團(tuán)報(bào)備處理。

新增提名委員會職能至少應(yīng)該包括：負(fù)責(zé)對其董事會人員組成結(jié)構(gòu)向集團(tuán)總裁提出建議；研究下屬企業(yè)董事、總經(jīng)理甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向集團(tuán)總裁提出建議；尋找具備任職資格的董事、總經(jīng)理人選；對下屬企業(yè)董事、總經(jīng)理候選人進(jìn)行審查并向集團(tuán)總裁提出推選建議；對下屬企業(yè)董事會其他專業(yè)委員會的人員組成提出推選建議；至少每年評審一次下屬企業(yè)董事會的架構(gòu)、人數(shù)及組成（包括技能、知識及經(jīng)驗(yàn)方面），并就可能的變動提出建議；對下屬企業(yè)的董事委任及其繼任計(jì)劃向集團(tuán)總裁提出建議；適時檢討集團(tuán)董事會的多元化政策。