淺議柔性組織模式在科研單位的建立和應(yīng)用

文/中國(guó)電力科學(xué)研究院有限公司 趙勝男 張嚴(yán) 趙紫依 周芊

為應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)需要，企業(yè)發(fā)展對(duì)組織敏捷性提出越來(lái)越高的要求。國(guó)有科技型企業(yè)亟須提高對(duì)深化科技體制機(jī)制改革重要性、緊迫性的認(rèn)識(shí)，推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化、激發(fā)人才創(chuàng)新活力等方面進(jìn)一步突破，貫徹落實(shí)改革要求，完善科研管理機(jī)制，充分釋放創(chuàng)新活力。本文深挖國(guó)有科技型企業(yè)與公司系統(tǒng)內(nèi)各單位、系統(tǒng)外上下游企業(yè)間的縱橫向協(xié)同發(fā)展關(guān)系，構(gòu)建國(guó)有科技型企業(yè)柔性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建模式及相應(yīng)責(zé)、權(quán)、利賦予模式與管控機(jī)制。

一、柔性組織文獻(xiàn)綜述

“官兵互選，搶單上崗”是海爾柔性組織選拔項(xiàng)目成員的主要方法。與傳統(tǒng)企業(yè)自上而下選拔項(xiàng)目成員的方式不同，海爾并未采取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任命經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)的方式，而是通過(guò)員工優(yōu)先選擇經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)在被選擇之后，到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)發(fā)布“單”，員工在系統(tǒng)中看到“單”后，根據(jù)要求定制“單”的方案，并接受經(jīng)營(yíng)體長(zhǎng)的面試考察，通過(guò)“搶單上崗”，雙向選擇的方式使內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制得到了優(yōu)化。

國(guó)外柔性工作模式研究多見(jiàn)于銀行、金融與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。柔性組織致力于打破條線(xiàn)割裂、層級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，在穩(wěn)定性與靈活性之間實(shí)現(xiàn)完美平衡。對(duì)外，敏捷組織能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)創(chuàng)新、客戶(hù)反饋和政府監(jiān)管；對(duì)內(nèi)，敏捷組織開(kāi)放包容、結(jié)構(gòu)扁平并持續(xù)演進(jìn)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的不確定性和模糊性具有更強(qiáng)包容性。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰提出在銀行可通過(guò)四種連續(xù)性路徑實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從小范圍試點(diǎn)的柔性創(chuàng)新試驗(yàn)切入，逐步建立獨(dú)立于傳統(tǒng)組織架構(gòu)的數(shù)字化工廠(chǎng)。設(shè)定“北極星”，形成跨職能、自治型團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)；確立自上而下體系化的溝通協(xié)作機(jī)制，確保組織快速?zèng)Q策和持續(xù)迭代；高管實(shí)現(xiàn)從“響應(yīng)式”思維到“創(chuàng)造性”思維的轉(zhuǎn)變，從“分蛋糕”思維向“做大蛋糕”轉(zhuǎn)變；通過(guò)擁抱風(fēng)險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、崇尚合作，以身作則成為變革引領(lǐng)者。

二、國(guó)有科技型企業(yè)柔性組織管理現(xiàn)狀

國(guó)有科技型企業(yè)多以項(xiàng)目制開(kāi)展科研創(chuàng)新工作。以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制為抓手的柔性組織具有以下團(tuán)隊(duì)管理特點(diǎn)：第一，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由科技部會(huì)同相關(guān)部門(mén)協(xié)商確定，或由業(yè)務(wù)部門(mén)推薦；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以是非行政領(lǐng)導(dǎo)以外的專(zhuān)家、科研人員擔(dān)任；對(duì)于由院或部門(mén)行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目更應(yīng)慎重。第二，項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提需求，各業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)助調(diào)配；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還可以委托相關(guān)部門(mén)進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)借調(diào)、社會(huì)招聘、勞務(wù)外包等形式引進(jìn)項(xiàng)目組成員；項(xiàng)目組成員按需聚散，可同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目。在權(quán)責(zé)分配上賦予項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一定的項(xiàng)目過(guò)程管理權(quán)限，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有項(xiàng)目全過(guò)程組織管理的權(quán)限、項(xiàng)目成員考核權(quán)、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的審核權(quán)、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)分配參與權(quán)等。為解決項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制的考核問(wèn)題，建立工時(shí)管理系統(tǒng)，創(chuàng)新設(shè)計(jì)了以項(xiàng)目為單元的矩陣式考核評(píng)價(jià)方法，試行項(xiàng)目分紅激勵(lì)機(jī)制。

柔性組織管理在國(guó)有科技型企業(yè)中也存在諸多難題。首先，基層管理職能線(xiàn)和項(xiàng)目線(xiàn)權(quán)責(zé)難以平衡，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)不匹配。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目成員沒(méi)有脫離原有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，在項(xiàng)目實(shí)施中不僅要完成項(xiàng)目任務(wù)，還要完成原有部門(mén)分配的任務(wù)，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。其次，項(xiàng)目數(shù)量多，項(xiàng)目成員并行任務(wù)繁重，無(wú)法保證項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。由于研發(fā)任務(wù)量大，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員不充裕，項(xiàng)目角色職責(zé)定位不清晰，分工粗糙，項(xiàng)目成員除研發(fā)任務(wù)外，還需完成一些行政類(lèi)工作，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目成員一崗多任務(wù)情況嚴(yán)重，造成員工工作壓力大，導(dǎo)致項(xiàng)目拖延或質(zhì)量下降。

三、國(guó)有科技型企業(yè)柔性組織模式方案

（一）柔性組織模式一般性?xún)?nèi)涵。柔性組織是一種彈性及動(dòng)態(tài)的新型組織?！叭嵝越M織”一詞的出現(xiàn)伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)化與復(fù)雜化而不斷被人們所重視并加以深入研究的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)的一種具有彈性及動(dòng)態(tài)性的新型組織，自從柔性組織產(chǎn)生以來(lái)，便成為組織變革領(lǐng)域研究的對(duì)象，但尚未達(dá)成一個(gè)普遍的共識(shí)。

柔性組織是相對(duì)于剛性組織而言的多形式的組織。柔性組織是相對(duì)于組織層級(jí)多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性化組織而言的。柔性組織的形式不是固定不變的，能將組織內(nèi)各個(gè)要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，柔性組織的形式雖然是多樣的，但目的是統(tǒng)一的，大部分擁有類(lèi)似的整體組織框架和相似的功能單元，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售等，所以其組織建立、運(yùn)營(yíng)等行為特征具有一定的可總結(jié)和分析性。

現(xiàn)階段成熟的柔性組織形式主要有虛擬組織、項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無(wú)邊界組織以及自我管理小組，但就目前我國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，信息化不夠健全，員工的整體素質(zhì)和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不夠完善，致使柔性組織形式難以完全發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

（二）柔性團(tuán)隊(duì)組建類(lèi)型。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)容特征可以將項(xiàng)目劃分為兩種類(lèi)型，即基礎(chǔ)前瞻項(xiàng)目、技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目。兩類(lèi)項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成員能力素質(zhì)的不同要求可作為項(xiàng)目組建方式的重要依據(jù)?；A(chǔ)前瞻項(xiàng)目旨在增強(qiáng)公司自主創(chuàng)新能力和科技影響力，彌補(bǔ)公司核心技術(shù)短板、基礎(chǔ)前瞻項(xiàng)目資金需求量大，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，對(duì)研發(fā)人員創(chuàng)新性要求高，項(xiàng)目不確定性因素較高。技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目是通過(guò)研究市場(chǎng)需求，運(yùn)用新材料、新工藝和新技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品，需要研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)需求、技術(shù)轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品特性較為熟悉。

（三）柔性團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選拔方式。第一，“揭榜掛帥制”，通過(guò)“誰(shuí)有本事誰(shuí)揭榜”的方法選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，以自薦為主。第二，“點(diǎn)將制”即通過(guò)同事推薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。第三，“賽馬制”即通過(guò)公開(kāi)選拔的方式選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可主動(dòng)報(bào)名競(jìng)選項(xiàng)目。第四，“官兵互選”即員工選舉項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而不是通過(guò)面試或推薦選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選舉名單可通過(guò)整合“點(diǎn)將制”“賽馬制”名單，以線(xiàn)上選舉的方式替代面試選拔的流程。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人被員工成功選舉之后，可在公司內(nèi)發(fā)布招聘需求，選拔項(xiàng)目成員。

（四）柔性團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制。在矩陣組織結(jié)構(gòu)模式下，部門(mén)之間協(xié)調(diào)工作將大量減少。但由于矩陣結(jié)構(gòu)的組織成員需同時(shí)對(duì)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此在該組織結(jié)構(gòu)中明確項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的權(quán)責(zé)劃分與分工細(xì)則，是讓組織中各單元充分利用和分享信息的關(guān)鍵所在?？萍佳邪l(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人擁有對(duì)柔性團(tuán)隊(duì)各個(gè)項(xiàng)目具體工作進(jìn)展的監(jiān)督權(quán)、審核權(quán)及項(xiàng)目考核權(quán)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有對(duì)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理自主權(quán)、團(tuán)隊(duì)管理權(quán)、成果申報(bào)與轉(zhuǎn)化權(quán)、項(xiàng)目成員調(diào)配權(quán)及非分?jǐn)傤?lèi)經(jīng)費(fèi)支出決定權(quán)。項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可按照相關(guān)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)支出項(xiàng)目費(fèi)用，無(wú)需對(duì)每項(xiàng)項(xiàng)目提交申請(qǐng)，項(xiàng)目結(jié)束向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提交支出細(xì)則即可。

當(dāng)資源協(xié)調(diào)、人員協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難時(shí)，設(shè)定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，根據(jù)項(xiàng)目成員的“時(shí)間意愿”——意愿、能力、時(shí)間，與項(xiàng)目的“急難險(xiǎn)重”——重要程度、緊急程度、投資回報(bào)率、難易程度幾個(gè)維度，綜合考慮研究人員與項(xiàng)目的適配情況，明確協(xié)調(diào)依據(jù)。由項(xiàng)目承接部門(mén)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

借鑒工時(shí)記錄系統(tǒng)，按照項(xiàng)目工時(shí)比例反映團(tuán)隊(duì)成員在不同項(xiàng)目工作中的工作業(yè)績(jī)和價(jià)值貢獻(xiàn)，形成劃分績(jī)效考核工作投入的基礎(chǔ)條件，避免考評(píng)的隨意性。項(xiàng)目工時(shí)劃分為核定工時(shí)、實(shí)際工時(shí)和結(jié)算工時(shí)。核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制訂，實(shí)際工時(shí)以員工填報(bào)的實(shí)際時(shí)間為主。當(dāng)實(shí)際工時(shí)小于核定工時(shí)，對(duì)高效率、高質(zhì)量員工按照核定工時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；當(dāng)實(shí)際工時(shí)大于核定工時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商或按照兩者折中進(jìn)行結(jié)算。

圖1 項(xiàng)目工時(shí)統(tǒng)計(jì)與結(jié)算

（五）柔性團(tuán)隊(duì)運(yùn)行保障措施。健全研發(fā)項(xiàng)目資源保障機(jī)制，包括資源管理機(jī)制、進(jìn)度管理機(jī)制、文件管理機(jī)制、數(shù)據(jù)管理機(jī)制、熔斷機(jī)制等。另外，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、費(fèi)用等方面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，助力柔性團(tuán)隊(duì)管理的平穩(wěn)運(yùn)行。在組織支撐方面，規(guī)范和明確有關(guān)部門(mén)在團(tuán)隊(duì)立項(xiàng)、方案完善、辦公場(chǎng)地、人員雙選調(diào)配、成本支出配置、運(yùn)營(yíng)組織、考核激勵(lì)、后勤保障等各方面的職責(zé)，為柔性團(tuán)隊(duì)順利組建和運(yùn)營(yíng)提供全方位的組織支撐。在信息系統(tǒng)、機(jī)制流程方面，優(yōu)化從項(xiàng)目人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)、ERP系統(tǒng)、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)審批系統(tǒng)、全流程管控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)貫通，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)的職能協(xié)調(diào)與配合。

四、結(jié)語(yǔ)

在柔性團(tuán)隊(duì)組織模式方面，為柔性團(tuán)隊(duì)明確組建類(lèi)型及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選拔方式。在柔性團(tuán)隊(duì)組織分工方面，建立“責(zé)權(quán)”模型，理清部門(mén)職責(zé)、角色職責(zé)、權(quán)責(zé)分配。未來(lái)，通過(guò)跟蹤試點(diǎn)項(xiàng)目，總結(jié)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題做進(jìn)一步改良，實(shí)現(xiàn)柔性團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制管理辦法的全方位優(yōu)化，保證試點(diǎn)運(yùn)行機(jī)制適用于柔性團(tuán)隊(duì)整體的管理模式，最終總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，在全員內(nèi)進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)全方位落地運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施。