國有建筑企業(yè)成本管理存在的問題及對策

龐艷鳳

（北京住總集團有限責任公司市政道橋工程總承包部，北京 100028）

當前，我國經(jīng)濟已進入高質(zhì)量發(fā)展新階段，碳達峰、碳中和和頂層設計正式出臺，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、5G和區(qū)域鏈等新一代信息技術加速應用。這些都在倒逼建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、與時俱進，加強項目的精細化管理。目前我國建筑工程招投標的形勢已發(fā)展成熟，最低價中標的方式基本確立。對于國有建筑施工企業(yè)而言，必須不斷重視并強化成本管理，節(jié)約成本支出，來實現(xiàn)最大的獲利能力，另外優(yōu)化成本管理，才能使企業(yè)在整個施工過程中有充裕的資金流，才能在建筑市場站穩(wěn)腳跟。

成本管理需要全員參與，在嚴控施工質(zhì)量及確保施工安全的前提下，對項目實施的全過程進行切實有效的管理，以最低的投入獲得最高的利潤。成本管理的內(nèi)容包括施工前的成本預算，施工過程中的核算和控制，還包括施工結束后的成本分析和考核。施工企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化主要是通過加強項目的成本控制來實現(xiàn)，需要全體員工的共同配合，加強在建項目動態(tài)成本的管理和監(jiān)督，成本控制是在保證設計標準、保證質(zhì)量標準、保證工期等滿足業(yè)主方要求的前提下節(jié)約支出，確保成本目標實現(xiàn)的過程。

一、國有建筑企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理體系不健全，成本管理意識薄弱

缺乏完善的施工成本管理體系，很多國有建筑施工企業(yè)的項目部遍地開花，建筑施工企業(yè)并未形成統(tǒng)一的成本管理體系。甚至很多項目管理部還是傳統(tǒng)的作業(yè)模式，按部就班式的機械蠻干，沒有任何成本規(guī)劃和意識，現(xiàn)場施工只關注工程進度和質(zhì)量，忽視成本管理這一環(huán)節(jié)。

（二）成本管理方式簡單，成本管理技術水平落后

目前，很多國有建筑施工企業(yè)機械地照搬先進企業(yè)的管理模式，完全不結合自身實際情況進行調(diào)整、改進。還有部分國有建筑施工企業(yè)管理方式不能與時俱進，一成不變。傳統(tǒng)的成本管理方式根深蒂固，一些國有建筑施工企業(yè)還在采用壓縮材料成本、縮短建設周期的手段來進行成本管理，沒有利用MIS等現(xiàn)代化的應用技術。

（三）分包環(huán)節(jié)薄弱

建筑業(yè)是勞務密集型行業(yè)，需要大量的勞動力輸入，但建筑行業(yè)生產(chǎn)過程技術門檻比較低，這也造成了從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，例如有些施工項目采用包工不包料的形式，分包隊伍只顧自身施工，沒有成本管理意識，造成原材料的大量浪費，忽略項目整體的系統(tǒng)性和經(jīng)濟效益，未承擔協(xié)調(diào)配合的義務。

（四）成本管理不全面、不夠精細

在國有施工企業(yè)的發(fā)展過程中，管理人員應考慮所有成本管理活動的經(jīng)濟效益。然而在建筑施工時，比較看重成本控制的最終目標和效益，在建筑工程實施前，缺乏編制成本預算、施工專項方案和應急預案的管理，或者在工程實施的過程中考慮不周密，如冬雨季節(jié)沒有根據(jù)工程特點合理安排機具和勞力，快速組織施工，造成施工成本大幅度增加，又如技術管理松散，造成項目大規(guī)模返工，各個環(huán)節(jié)的跑冒滴漏吃掉了項目的整體利潤。

（五）尚未形成責任、權利、利益分配相結合的成本管理體系，項目成本考核不健全、不科學，執(zhí)行力不強

目前國有建筑施工企業(yè)成本管理體系不夠科學合理，沒有將責任、權利、利益分配三者更好地結合。一些項目管理部片面地將成本管理的職責歸于財務負責人，成本管理體系極其不完善。例如某工程項目未嚴格執(zhí)行施工及作業(yè)標準，導致產(chǎn)生嚴重質(zhì)量問題，返工使項目部承擔了嚴重經(jīng)濟損失，究其原因就是責任分工不清晰，沒有具體落實到責任人，最終后果全部由項目管理部承擔，而造成損失的人員卻沒有得到相應的處罰。再比如某技術質(zhì)量管理人員編制了一個更經(jīng)濟可行的單位工程施工方案，為項目管理部節(jié)約10萬多元的成本，此種情況下，若不給予頒發(fā)相應的獎勵，可能導致技術創(chuàng)新人員積極性受到不同程度的打擊，影響了技術質(zhì)量部更進一步的探索和研發(fā)，同時也不利于項目管理部對施工工程更好地進行成本管控。另外一些國有施工獎罰制度不健全，制度不落地，項目成本支出控制考核就成一句空話，員工就會產(chǎn)生干好干壞一個樣的錯覺。歷史遺留的權責不清的問題增加了考核的難度，獎懲不對等的處理方式不利于調(diào)動員工的積極性。

二、完善國有建筑企業(yè)成本管理的對策

（一）建立健全項目成本管理體系，加強成本管理意識

國有建筑施工企業(yè)應高度重視成本管理體制的完善工作，建筑施工行業(yè)主要從人員成本、材料成本、機械設備成本、其他直接費、現(xiàn)場管理費等方面控制項目成本，只有將大方向把控好，項目利潤才有保證。施工企業(yè)應定期對勞務管理方式進行總結和完善，深入研究并制訂切實可行的管理制度及措施，強化勞務分包這一薄弱環(huán)節(jié)，充分建立雙方互利共贏的合作模式，既保證了工程質(zhì)量，又能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。機械和材料宜從集團供應商名錄選用，關注主要材料的價格，材料和機械設備多采用三家比價的競爭方式，減少單一來源，選用品質(zhì)好價格低的供應商，嚴格審核合同履約及付款條款，在采購環(huán)節(jié)既節(jié)約支出，又建立了良好的供求關系。成本管理不僅僅是項目財務負責人一個人的職責和使命，還應該涵蓋生產(chǎn)、經(jīng)營等各職能管理部門，需要充分組織全體員工都參與進來，激發(fā)全體職工的成本責任意識，做到成本管理全面實施，確保每一個成本管理環(huán)節(jié)都能落實到位。

（二）成本管理方法要與時俱進

國有建筑施工企業(yè)應結合自身的實際特點積極地運動先進的成本管理方法和成本管理技術，開源節(jié)流，保證利潤空間。現(xiàn)如今目標成本法和作業(yè)成本法已經(jīng)被廣泛應用。目標成本法是建筑施工企業(yè)開工前根據(jù)市場價格水平確定合理的施工成本，核算施工項目的利潤。企業(yè)管理層應高度樹立成本戰(zhàn)略，建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)章制度有利于目標成本的有效控制。作業(yè)分析法是通過識別施工的中的工序然后進行核算，本著作業(yè)消耗資源的原則，合理控制資源，嚴格限定施工過程中機械和原材料的使用，避免造成不必要的損失和浪費，加強過程控制可以使作業(yè)成本法的效果立竿見影。此外應充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行項目成本管理的分析和評價，如果成本偏離比較大，要探究原因，合理調(diào)整成本目標。

（三）加強分包隊伍的建設

嚴把分包隊伍的選擇關，盡量選擇施工能力強、素質(zhì)過硬的施工隊伍，成立勞務分包管理組織機構，專門負責管理勞務分包的相關工作。并且對其職責和權限進行明確的分工，以便對分包工作進行全方位、全過程的跟蹤。項目部要定期組織成本管理方面的培訓，使成本意識深入人心，同時針對成本管理工作對分包隊伍進行考核。也可以采取總價包干的合同方式，減少成本管理的風險。

（四）實施項目的全過程精細化管理

1．編制施工預算

施工前依據(jù)施工合同、圖紙、施工組織設計、市場價格等，結合項目管理策劃詳細核算施工過程中人工、材料和機械臺班的用量，編制施工預算，確定項目的目標成本，使項目有明確的經(jīng)營目標，而不是盲目地走一步算一步。項目經(jīng)理與上級公司簽訂目標責任書后，依據(jù)目標責任書、項目目標成本設計方案進行項目目標責任分解，項目目標責任分解層次分明，責任劃分清晰，應將建筑施工成本控制目標具體細化的具體崗位、具體責任人。

2．編制施工專項方案和應急預案

項目管理部結合工程實際情況及相關要求制定編制計劃；涉及危險性較大、主體結構質(zhì)量安全、主要使用功能、施工安全管理、季節(jié)性施工、技術質(zhì)量控制、采用四新技術等分部分項工程應列入施工專項方案編制計劃。施工方案的編制，不僅提高工程施工質(zhì)量、加快工期、降低成本，而且可以增加企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。同時也應開展應急預案編制工作，形成應急預案，將人員傷亡和財產(chǎn)損失控制在最低線。

3．嚴控過程管理

首先，開工時項目管理部應編制分專業(yè)的更詳細的施工組織設計，合理安排工人進場，及時解決派工不當、窩工、停工等問題，減少人員成本。按月核實勞務和分包款的履約情況，根據(jù)合同約定憑發(fā)票支付勞務和分包款，通過農(nóng)民工工資賬戶或者勞務公司足額支付農(nóng)民工工資，避免勞務糾紛。根據(jù)施工方案編制材料需求計劃，根據(jù)庫存情況確定進場計劃，進場計劃應考慮施工進度、當期市場價格、現(xiàn)場條件等因素，制定施工領料單和限額領料單，完善材料的領用流程，避免材料的過度消耗和浪費。認真對機械設備的自購和租賃進行核算和比選，機械設備進場要求的類型、規(guī)格必須與合同約定相符合，合理調(diào)配機械，提高機械的利用效率。定期對機械設備進行維護保養(yǎng)，防止超負荷運轉(zhuǎn)加速機械設備的老化速度。企業(yè)管理費應實行限定性標準，具體細化每一項開支，嚴格執(zhí)行限定性標準，精打細算。

其次，加強現(xiàn)場技術管理，保證所施工的各種構筑物的尺寸、位置符合設計要求，不因技術管理不到位而引起返工現(xiàn)象。最后，項目部及時收集物資管理憑證，包括物資入庫單、出庫單、結算單等，及時交財務入賬，定期按照規(guī)定進行物資盤點，每月進行收支存統(tǒng)計并填寫收支存統(tǒng)計表，與項目財務進行對賬，核對無誤后進行匯總核算。加強在建項目動態(tài)成本的管理和監(jiān)督，定期與施工預算對比，分析產(chǎn)生偏差的原因并及時進行調(diào)整，將主動式的管理和服務應用于項目管理的全生命周期，及時掌握項目經(jīng)營成本的同時，也從另一方面規(guī)避了管理上的風險。收款計劃應根據(jù)相關合同條款的要求，及時與建設單位溝通后確定，以確保資金及時、足額回收，收款前確認預繳稅款、進項稅抵扣是否充足。收款計劃和支款計劃實行動態(tài)管理，保證項目資金流充足。

4．竣工后的成本分析與考核

項目竣工后，成本及時歸集入賬，核實已經(jīng)發(fā)生的成本，固定資產(chǎn)及時完成調(diào)撥手續(xù)?？⒐こ杀究梢苑从稠椖康淖罱K經(jīng)濟效益，它既是上繳利稅的依據(jù)，也是進行利潤分配的根據(jù)，關系到國家、企業(yè)、職工三方面的利益，必須核算正確。通常運用比較法、因素分析法對竣工后的成本進行分析，找出形成差異的根本原因，為后續(xù)其他項目的管理留下寶貴經(jīng)驗。成本考核分兩個層面，一方面是公司對項目負責人的考核，主要包括項目成本目標的完成情況、成本管理責任制的具體實施情況、成本管理中責任、權利、利潤分配相結合原則的履行情況，另一方面是項目負責人對各相關管理部門、分包隊伍的考核，主要包括部門崗位責任和成本管理責任的完成情況、分包隊伍地對勞務合同的執(zhí)行情況。考核可以采用打分的方式進行，考核結果是獎罰的重要依據(jù)。在編制獎罰的具體實施標準時，結合項目的實際情況，既要考慮廣大職工的切身利益，又要兼顧項目管理部自身的承受能力。一般而言，造價低的項目獎金水平比較低，造價高的項目獎金水平相對高一些，另外公司應該著重獎勵對成本管理做出重大貢獻的部門、施工隊、班組及個人，這樣可以提高員工成本管理的積極性。

（五）建立責任、權利、利益分配相結合的管理體系，制定具體獎罰制度，考核嚴明

在責任、權利、利益分配相結合的管理體系中，項目經(jīng)理擁有較大的權利和責任，應對上級公司負總責，其他部門也需要有配套的管理體制來約束和激勵其部門管理層。明確各相關部門乃至個人的崗位權利、責任及相關利益分配，制度管人，流程管事，施工過程中產(chǎn)生的損失，誰的責任誰承擔，杜絕項目管理部的兜底行為。有表現(xiàn)突出為項目創(chuàng)新節(jié)約成本的應及時給予獎勵?？己吮仨殘猿重熑?、權利、利益分配相結合的原則，獎罰制度明確，有具體的實施細則，制度不能成為擺設，務必落地實施，才能調(diào)動員工的積極性，才能使工程成本管理效果更加顯著。

三、結束語

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑信息的敞開化、經(jīng)營狀況的透明化，建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理必須有所突破才能創(chuàng)造更好、更多的效益。本文通過以提高利潤和效益為目的；以全方位的成本管理為對象；將成本管理貫穿于項目工作始終；將全員成本管理作為管理主體；以合同及結算審核管理為抓手；將成本確定與控制作為要點；以全過程精細化管理為核心，對成本管理進行較為全面的論述，對建筑施工企業(yè)成本管理體系建立及應用，具有指導性意義。國有建筑施工企業(yè)提高成本管理水平和管理能力才能在市場上更有競爭力，才能使成本管理規(guī)范化、科學化，保證利潤空間，推動企業(yè)健康前進。