國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式的問題與對(duì)策
——以A集團(tuán)為例

葉雅斯

（溫州高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)國(guó)有控股集團(tuán)有限公司，浙江 溫州 325000）

由于歷史等諸多原因，區(qū)縣級(jí)國(guó)有企業(yè)存在“多、小、散”等不合理的問題。其中很多企業(yè)以前是作為政府融資平臺(tái)，長(zhǎng)期不合理的融資結(jié)構(gòu)，資金投向也缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的考量，資產(chǎn)是壯大了，但是無法推動(dòng)資本運(yùn)作，融資能力越來越弱，遠(yuǎn)不能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。只有通過企業(yè)整合重組改革，才能從根本上解決國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的深層次問題。A集團(tuán)于2019年完成該區(qū)國(guó)有企業(yè)整合重組改革，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)資源進(jìn)行集中管理，涉及企業(yè)資金、資產(chǎn)、投資、融資、制度等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在A集團(tuán)推行財(cái)務(wù)集中管理政策以來，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)管能力得到了提升，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控，體現(xiàn)出許多集中管理上的優(yōu)勢(shì)和積極作用，但在前進(jìn)的道路上也發(fā)現(xiàn)了很多問題。

一、A集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式取得的成效

（一）財(cái)務(wù)資源配置更加優(yōu)化

財(cái)務(wù)集中管理帶來的聚集效益，其一就是財(cái)務(wù)資源的有效配置。財(cái)務(wù)資源是一種動(dòng)態(tài)資源，是企業(yè)發(fā)展過程中形成的獨(dú)有的財(cái)務(wù)專用型資產(chǎn)，包含要素主要是財(cái)務(wù)管理機(jī)制、財(cái)務(wù)關(guān)系、財(cái)務(wù)資源系統(tǒng)化、財(cái)務(wù)專業(yè)人才等。財(cái)務(wù)資源配置的最終目的是資源流入和流向的合理安排。A集團(tuán)在推行財(cái)務(wù)集中管理模式以來，致力于建立統(tǒng)一的、與集團(tuán)實(shí)際情況相適宜的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，縷清企業(yè)和各相關(guān)利益主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，同時(shí)配置高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和信息化程度較高的財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件，從而提高集團(tuán)的核心能力和財(cái)務(wù)能力。在融資結(jié)構(gòu)安排方面，A集團(tuán)的各子公司如果對(duì)外發(fā)生投融資業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過集團(tuán)的審核，這可以一定程度上保持住整個(gè)集團(tuán)的對(duì)外信用，化解風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也有效建立合理的融資結(jié)構(gòu)，為公司的資金合理流入布下屏障。在資源的流出和流向的安排方面，A集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后，對(duì)子公司三重一大事項(xiàng)方面實(shí)行備案監(jiān)察方式，把握四大一級(jí)子公司的日常財(cái)務(wù)支付審核權(quán)限等，提高下屬企業(yè)的資金合規(guī)性，同時(shí)將有限的資源發(fā)揮出最大的效益，創(chuàng)造出更多的有益資源，促進(jìn)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）會(huì)計(jì)核算更加準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)監(jiān)督更加有力

會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督是財(cái)務(wù)管理的重要手段，也是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)分散型財(cái)務(wù)管理模式下非常容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)制度履行不到位、財(cái)政政策未及時(shí)更新、會(huì)計(jì)核算口徑、核算方法以及財(cái)務(wù)報(bào)表口徑不一致的現(xiàn)象等情況。但在財(cái)務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算辦法，開發(fā)定制適合的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)進(jìn)行管理，充分發(fā)揮信息技術(shù)的作用，財(cái)務(wù)人員可以在同一財(cái)務(wù)平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，數(shù)據(jù)能夠集中處理并且實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表共享服務(wù)。集團(tuán)和子公司按照既定的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，保障了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的監(jiān)督功能，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式各自為營(yíng)的不足。上級(jí)公司可以通過財(cái)務(wù)信息平臺(tái)線上實(shí)時(shí)查看下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，了解財(cái)務(wù)狀況，控制公司投融資規(guī)模和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大大降低。

（三）資金集中管理有效提高使用率

財(cái)務(wù)管理的核心是資金的管理。加強(qiáng)資金的管理，提高資金的使用效益是企業(yè)能否活下去的關(guān)鍵。公司資金閑置、使用效率低等問題存在，會(huì)增加公司經(jīng)營(yíng)成本，影響到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)掌握一級(jí)平臺(tái)公司的資金支付審核權(quán)限，能夠?qū)崟r(shí)了解下屬公司現(xiàn)金流向情況，對(duì)支付申請(qǐng)材料進(jìn)行審核，必要時(shí)駁回不合理的支付申請(qǐng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金更為直接和高效的管理。同時(shí)A集團(tuán)注重把控子公司的資金運(yùn)作，確保資金運(yùn)作目標(biāo)、流程的合規(guī)合法性。通過這一積極的舉措，A集團(tuán)逐步健全資金運(yùn)作環(huán)節(jié)，資金使用效益得到大大的提高，全面提升了企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平。另外A集團(tuán)在資金調(diào)度方面也下足功夫，確保各企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。通過了解各子公司的現(xiàn)金余額表，便于關(guān)鍵時(shí)刻實(shí)現(xiàn)資金的調(diào)度，切實(shí)提高了資金使用效率和資金周轉(zhuǎn)能力。強(qiáng)化集團(tuán)的資金管理，盤活存量資金，集中財(cái)力辦大事，才能獲得更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活力，總體降低集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本。

二、A集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式存在的問題

（一）財(cái)務(wù)職能偏向基礎(chǔ)核算型，缺乏完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制

在A集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的模式下，財(cái)務(wù)核算部門按照各自負(fù)責(zé)公司劃分服務(wù)范圍，承擔(dān)著基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算工作，對(duì)財(cái)務(wù)管理的核心職能缺乏重視，在財(cái)務(wù)分析、稅收籌劃等高附加值財(cái)務(wù)管理工作上力度投入有限，未充分發(fā)揮管理和控制作用，戰(zhàn)略支撐作用不明顯。同時(shí)，集團(tuán)缺乏完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)人員偏向基礎(chǔ)核算型，自然沒有人力和物力組建集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)集中管理只是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算集中模式，而非監(jiān)督和審查的集中制完全體現(xiàn)。因此財(cái)務(wù)集中管理模式下需要組建財(cái)務(wù)管理監(jiān)督型的隊(duì)伍，建立完善的財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制。

（二）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成度不高，安全性能較低

財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成度越高，可以有效提高企業(yè)的管理水平。目前A集團(tuán)財(cái)務(wù)部使用的系統(tǒng)主要集中在總賬模塊、固定資產(chǎn)模塊、資金管理模塊、企業(yè)報(bào)表管理四個(gè)模塊，缺乏與稅務(wù)管理、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)權(quán)管理、投融資管理、工程管理等之間的聯(lián)系，存在信息孤島的情況。財(cái)務(wù)憑證傳遞和處理采用傳統(tǒng)模式，未建立無紙化審核機(jī)制和電子檔案系統(tǒng)。在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)規(guī)劃的初期，對(duì)各種需求考慮不周全，缺乏前瞻性，造成各個(gè)系統(tǒng)相互分離，各自為營(yíng)，無法集合為一個(gè)復(fù)合型的信息系統(tǒng)。后期由于各自系統(tǒng)的軟件開發(fā)商不同，迫于技術(shù)限制，軟件運(yùn)維和升級(jí)存在困難。同時(shí)A集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)安全機(jī)制不健全。一是服務(wù)器外包的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的服務(wù)器直接托管在運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，服務(wù)器的如果受到病毒入侵，那數(shù)據(jù)丟失的可能性就很高。A集團(tuán)和服務(wù)商之間的聯(lián)系比較不緊密，沒有定期回訪了解財(cái)務(wù)軟件的狀況和服務(wù)器情況。二是數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制的缺失，沒有相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)安全管理的規(guī)定，比如對(duì)用戶訪問的監(jiān)視和控制、數(shù)據(jù)的多次多處備份存儲(chǔ)等規(guī)定是空白的。

（三）集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理模式定位和認(rèn)識(shí)不足

由于A集團(tuán)企業(yè)集中管理的建設(shè)過程中涉及的權(quán)力調(diào)整、責(zé)任劃分，導(dǎo)致各服務(wù)對(duì)象、各部門對(duì)自身的定位和認(rèn)識(shí)不足。比如其他部門對(duì)財(cái)務(wù)集中管理建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)新的財(cái)務(wù)管控體系也不夠了解，對(duì)新的調(diào)整可能存在抵觸心理，導(dǎo)致日常的業(yè)務(wù)開展受阻。在實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理過程中，企業(yè)的各管理層實(shí)際應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任與權(quán)力有時(shí)候會(huì)劃分不太清晰，無法做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”，這樣就會(huì)影響到母子企業(yè)之間的關(guān)系，影響到集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此健全和完善集團(tuán)的管控體系是至關(guān)重要的。

（四）業(yè)財(cái)融合度不高，財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)有待提高

目前A集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理模式下，主要財(cái)務(wù)人員集中于集團(tuán)的財(cái)務(wù)部，側(cè)重于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算，缺乏貫通業(yè)務(wù)知識(shí)、財(cái)務(wù)技能、數(shù)據(jù)分析的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同性較差，會(huì)計(jì)核算崗位的可替代性非常高。管理層面重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，工作人員又缺乏全局意識(shí)，財(cái)務(wù)人員未參與過業(yè)務(wù)全過程，業(yè)務(wù)人員未學(xué)習(xí)過財(cái)務(wù)知識(shí)，溝通不暢，導(dǎo)致存在低效率的溝通，雙方責(zé)任劃分不清，這都是業(yè)財(cái)融合不充分的體現(xiàn)，直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的水平。與此同時(shí)，當(dāng)前管理模式下人員流動(dòng)與晉升較為緩慢，人才培養(yǎng)的機(jī)制空白，缺乏完善的績(jī)效管理，影響員工工作的積極性與職業(yè)技能提升，制約財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

三、A集團(tuán)提升財(cái)務(wù)集中管理水平的建議

（一）建成由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)共同構(gòu)成的三位一體財(cái)務(wù)管理模式

目前A集團(tuán)定位的財(cái)務(wù)集中管理模式還有不成熟的地方，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和子公司的增加，對(duì)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理提出了更高的要求，非常需要探索一個(gè)更加完善的管理模式。集團(tuán)需要逐步建立以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)、管理會(huì)計(jì)職能充分發(fā)揮、戰(zhàn)略決策支持作用凸顯的財(cái)務(wù)管理新模式。按照戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)并行的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)財(cái)務(wù)部門職能定位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要管理和指導(dǎo)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，著力于專業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域，負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地、分析和調(diào)整。負(fù)責(zé)牽頭計(jì)劃和業(yè)績(jī)管理，預(yù)算管理、稅務(wù)管理、投融資管理和資本運(yùn)作，為公司戰(zhàn)略提供決策支持。共享財(cái)務(wù)代替了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的所有基礎(chǔ)性工作，提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)服務(wù)，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)提供者。負(fù)責(zé)集中賬務(wù)處理，集中資金支付，提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)的低成本、高效率。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是業(yè)財(cái)融合的體現(xiàn)，主要為財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)決策提供支持服務(wù)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是以管理會(huì)計(jì)為核心，通過財(cái)務(wù)服務(wù)和管控手段，讓財(cái)務(wù)思維滲透到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使業(yè)務(wù)決策具有更高的科學(xué)性。

（二）提高管理信息系統(tǒng)集成度，定期更新優(yōu)化升級(jí)

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的管理也提出了更高的要求。開發(fā)和集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況相匹配的管理信息系統(tǒng)，使其具備良好的擴(kuò)展性和經(jīng)濟(jì)性，可以有效提高企業(yè)的信息化水平，加快企業(yè)的運(yùn)作效率。其一是逐步建立自身的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，減少對(duì)外包技術(shù)團(tuán)隊(duì)的依賴。其二是加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)有效運(yùn)用。只有重視軟硬件設(shè)施的建設(shè)，提高信息化水平，才能為企業(yè)的管理提供切實(shí)的保障。其三是加強(qiáng)技術(shù)部門和其他部門的聯(lián)系和溝通。比如在會(huì)計(jì)科目設(shè)置和更新方面、內(nèi)控流程設(shè)置、網(wǎng)絡(luò)安全管理、系統(tǒng)功能改造升級(jí)等。加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理水平，就需要建立高集合度的信息化管理系統(tǒng)。

（三）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部控制的水平

財(cái)務(wù)管控機(jī)制的建立可以有效提高集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行的效率和加強(qiáng)內(nèi)控的水平。從財(cái)務(wù)方面可以通過提升內(nèi)部的審計(jì)與監(jiān)督能力。第一，集團(tuán)應(yīng)由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)研究分析和建立完善的科學(xué)的內(nèi)控制度，由共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控。安排專業(yè)的審計(jì)人員，在此原來基礎(chǔ)上仔細(xì)核查財(cái)務(wù)信息中的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，做好共享財(cái)務(wù)模塊的最后審查關(guān)。同時(shí)要定期組織憑證的審查，從根本上杜絕財(cái)務(wù)錯(cuò)誤的出現(xiàn)。第二，內(nèi)控部門的相關(guān)人員還應(yīng)負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面考核，定期對(duì)他們的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，并開展工作評(píng)價(jià)，以保證下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)制度的貫徹落實(shí)。第三，業(yè)務(wù)層和共享層的財(cái)務(wù)人員可以適當(dāng)采用輪崗監(jiān)督、晉升等形式，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)可以提拔到共享財(cái)務(wù)或者是參與審計(jì)審查工作，可以有效提升內(nèi)部審計(jì)的質(zhì)量和效率，提高內(nèi)部控制的水平。

（四）培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

第一，加強(qiáng)對(duì)母子公司財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理。子公司的財(cái)務(wù)應(yīng)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)方向發(fā)展，發(fā)揮財(cái)務(wù)服務(wù)和管控的職能，保持與集團(tuán)共享財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的聯(lián)系。集團(tuán)有權(quán)管理母子公司的財(cái)務(wù)人員業(yè)績(jī)考核、崗位輪換、職務(wù)任免等。為了保持子公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性和有效性，其人事關(guān)系應(yīng)落在集團(tuán)，切斷與子公司的利益關(guān)系。

第二，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)認(rèn)同感。財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不僅是財(cái)經(jīng)政策法規(guī)、相關(guān)部門管理辦法的培訓(xùn)，還要進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、企業(yè)業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)高低直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展得好壞。首先，業(yè)財(cái)融合是當(dāng)下時(shí)代的產(chǎn)物，已經(jīng)成為發(fā)展必然趨勢(shì)。企業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)先行。不管是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)還是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員都必須要對(duì)企業(yè)集團(tuán)和下屬子公司的文化、管理、業(yè)務(wù)情況有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。在認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，才能談得上對(duì)其的財(cái)務(wù)管理。其次，還要注重用人的同時(shí)懂得育人，推動(dòng)自學(xué)和集中學(xué)的學(xué)習(xí)常態(tài)化。集團(tuán)應(yīng)定期安排培訓(xùn)計(jì)劃，包括財(cái)經(jīng)政策法規(guī)、國(guó)資部門的管理辦法、心理健康學(xué)、婚姻家庭關(guān)系等，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)和自身的幸福感。因此推進(jìn)培訓(xùn)學(xué)習(xí)常態(tài)化對(duì)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展是非常重要的。

第三，建立后備人才管理制度。當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)主要在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)提高對(duì)后備人才庫的建立和管理的重視，為人才搭建成長(zhǎng)的舞臺(tái)去吸引人才，通過完善激勵(lì)、約束、考核評(píng)價(jià)機(jī)制來留住人才，讓后備人才隊(duì)伍的建設(shè)落到實(shí)處。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)下通貨膨脹強(qiáng)壓和經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇不均的情況下，摸索適合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式是至關(guān)重要的，需要在模式的探索發(fā)展中深入研究，然后在調(diào)整中不斷提升管理水平。財(cái)務(wù)集中管理模式作為適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的最佳管理模式，有著十分突出的優(yōu)勢(shì)。但是現(xiàn)階段財(cái)務(wù)集中管理模式并不是生搬硬造，而是需要因地制宜，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的情況做出相應(yīng)的調(diào)整。通過建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相互協(xié)同的財(cái)務(wù)管理模式，逐步完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，把握好集權(quán)和分權(quán)程度，同時(shí)創(chuàng)建優(yōu)秀的管理信息系統(tǒng)和復(fù)合型人才隊(duì)伍，才能有效提高集團(tuán)企業(yè)的綜合實(shí)力，做優(yōu)做強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。