特種汽車制造企業(yè)成本管控問題研究

劉可麗

（武漢恒鋼物流發(fā)展有限公司，湖北 武漢 430065）

由于使用特種汽車的企業(yè)管理越來越精細化，所要求的特種汽車制造技術也越來越高。因此，面對競爭者不斷加入，制造技術提高，成本下降空間限制，加強企業(yè)成本管控水平，降低成本，提高收益，實現(xiàn)利潤最大化，已成為特種汽車制造企業(yè)刻不容緩的使命。隨著國家大力推廣新能源汽車，一些企業(yè)已明確提出采用新能源模式特種專用車，特種汽車制造企業(yè)也受到了向新能源轉型的沖擊。在這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，特種汽車制造企業(yè)要想生存發(fā)展，降低成本必然成為企業(yè)的首選。但是成本與質(zhì)量往往是矛盾體，普遍認為產(chǎn)品質(zhì)量好，成本肯定高，如何平衡和解決二者之間的矛盾，建立成本管控體系，并貫徹落實執(zhí)行，成為企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、特種汽車制造企業(yè)成本管控存在的問題

（一）員工成本管控意識不強

大多數(shù)特種汽車制造企業(yè)，對成本管控的意義都有深刻認識，并且均有一套管理辦法，但是員工對成本管控意識并不強，參與度也不高。一提到成本管控，大多數(shù)員工都認為是公司管理層的事情，認為只要完成公司下達的任務即可，例如財務人員認為成本管控就是事后對成本數(shù)據(jù)的歸集和分析。由于財務人員對生產(chǎn)現(xiàn)場和各職能部門的實際情況并不了解，原因分析僅停留在數(shù)據(jù)層面，這種簡單的數(shù)據(jù)羅列根本稱不上分析，因為看不出數(shù)字變動的因果關系，導致無法對成本管控過程中存在的問題給出合理建議，成本分析的作用也只能是成本跟蹤和反饋，沒有起到成本管控的作用，不能為成本管控目標的實現(xiàn)服務。由于員工對成本管控的“意識”不強，參與度不高，成本管控措施成為企業(yè)管理上的“紙上談兵”。

（二）過度重視采購成本節(jié)約，原材料質(zhì)量難以保證

原材料成本是特種汽車制造企業(yè)成本的重要組成部分。以吸引壓送車為例，售價一般在65萬-68萬元/臺，原材料成本卻高達50萬元/臺，整個生產(chǎn)過程占比高達70%以上。因此，一提到成本管控，大多數(shù)特種汽車制造企業(yè)管理層想到的就是原材料成本控制。認為原材料是成本控制的主要對象，而采購環(huán)節(jié)又是原材料成本管控主要環(huán)節(jié)，因而一味追求降低原材料采購成本，使得供應商為確保自身利潤空間，提供原材料的質(zhì)量不斷下降。如何控制采購成本已成為企業(yè)成本管控的首要目標，但節(jié)省成本是把雙刃劍，過度重視采購成本節(jié)約，往往使得原材料成本質(zhì)量難以得到保障。因此，企業(yè)應在實施成本管控的時候合理運用成本效益權衡原則。

（三）忽視研發(fā)設計階段，隱性成本增加

大多數(shù)特種汽車制造企業(yè)為了節(jié)約成本，往往是重生產(chǎn)輕研發(fā)，從而忽視研發(fā)設計階段技術創(chuàng)新。實際上，技術創(chuàng)新雖然增加研發(fā)成本，但在設計時可以通過分析產(chǎn)品的制造工藝、生產(chǎn)流程，找出不合理的功能模塊，通過精益設計創(chuàng)新，使產(chǎn)品功能更加的完善，結構更加的合理，裝配工序更加的簡化，從而實現(xiàn)創(chuàng)新同時還可以降低成本。從表面上來看，特種汽車制造，不同零配件就多達上百種，在產(chǎn)品的設計過程中，盡管選取的每種零配件和數(shù)量對成本的影響很小，但更深層次的角度來看，如果零配件的選擇不當產(chǎn)生錯誤，甚至可以使整車損壞。這種隱性成本也是研發(fā)設計部門很容易忽視的。因此，零配件選擇在研發(fā)設計階段尤為重要，如果選擇的零配件價格較高，將不可避免地增加產(chǎn)品總成本，最終影響企業(yè)利潤。

（四）產(chǎn)品質(zhì)量不過關，售后費用增加

特種汽車制造企業(yè)為了有效地進行成本管控，都會建立成本管控體系，確定追蹤和控制成本。成本管控涉及的范圍包括產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、采購、銷售、檢驗及財會等各環(huán)節(jié)。其中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)是成本管控的基礎，檢驗環(huán)節(jié)是成本管控目標實現(xiàn)的手段。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是成本管控的基礎，但企業(yè)不能為了一味追求成本管控，使得產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證。因此，企業(yè)應在生產(chǎn)過程中實行“自檢”“互檢”，而不是被動地接受檢驗，甚至為了逃避檢驗而“欺上瞞下”，使產(chǎn)品質(zhì)量不過關，售后費用增加。檢驗環(huán)節(jié)是成本管控目標實現(xiàn)的手段，但是大多數(shù)企業(yè)的檢驗環(huán)節(jié)都是“流于形式”的?；蚴菣z驗人員的業(yè)務水平較低，無法對產(chǎn)品質(zhì)量進行判斷，做出正確處理結果；或是檢驗人員打著“嚴格把關”旗幟，實質(zhì)是“不想得罪人”的做法，對存在問題不敢披露。由于檢驗部門不作為，質(zhì)量成本控制責任無法貫徹到底，導致產(chǎn)品質(zhì)量不過關，產(chǎn)品出庫后，售后費用增加。

（五）為了節(jié)約開發(fā)成本，忽視市場調(diào)研

由于市場調(diào)研以及調(diào)研數(shù)據(jù)有時并不能直接作用于企業(yè)的生產(chǎn)與銷售，因此大多數(shù)特種汽車制造企業(yè)為了節(jié)約市場開發(fā)成本，都不太重視或忽視市場調(diào)研。沒有專門設立市場部門，企業(yè)僅僅依靠銷售部門在銷售過程中了解的相關信息作為對市場判斷；或者設有市場部門，但市場部門并沒有進行深入調(diào)研，還停留在發(fā)問卷階段。實際上，市場調(diào)研是一個取得、分析、整理和報告市場信息的全過程?？紤]到當今激烈的競爭環(huán)境，市場調(diào)研范圍應當包括：全球背景、國家與地方政策、產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展水平、競爭對手的市場投入、產(chǎn)品特殊功能、用戶的喜愛偏好等等，很多的數(shù)據(jù)都應當是市場調(diào)研范疇。企業(yè)所做出的每一個針對市場、用戶的行為，都應當依賴市場反饋的數(shù)據(jù)，都離不開根據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)進行分析得出結論。有效的市場調(diào)研，可以了解用戶所需，站在用戶的角度考慮問題，生產(chǎn)出功能齊全、性能良好的產(chǎn)品，得到用戶認同，從而提高產(chǎn)品市場占有率。

（六）應收賬款管理不當，壞賬成本增加

由于特種汽車制造企業(yè)產(chǎn)品特殊性，一般是以投標方式“以銷定產(chǎn)”，即中標后與客戶簽訂購銷合同，按照車款的30%左右收取保證金后進行采購、生產(chǎn)，車輛交付時收取車款的60%，剩余10%作為質(zhì)保金。因此，大多數(shù)特種汽車企業(yè)往往只重視生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)管理，而忽視了的應收賬款管理，未建立應收賬款內(nèi)部控制制度，對應收賬款跟蹤控制缺乏規(guī)章約束，或有章可循，形同虛設。沒有合理劃分清收責任，將應收賬款事后監(jiān)督及收賬責任主要集中于財務部門。財務人員按照既定催賬程序（如電話、函件、傳真、E-mail等）進行應收賬款催收，在實際催生中經(jīng)常會遇到各種難題。這種將應收賬款事后監(jiān)督的責任完全落在財務部門是不合理的，企業(yè)應將事后監(jiān)督和事后清收的責任在財務部門和銷售部門之間合理劃分。

二、完善特種汽車制造企業(yè)成本管控對策

（一）制定可行目標成本

大多數(shù)企業(yè)追求利潤最大化的途徑就是實行“多收少支”，但對于特種汽車制造企業(yè)而言，由于行業(yè)利益平均化，“少收多支”的現(xiàn)象越來越明顯。因此，企業(yè)應實行目標成本管控，找出與實際成本的差距，挖掘降本的空間，獲取更大的利潤。實現(xiàn)目標成本管控，應制定出可行目標成本，即企業(yè)以銷售目標為導向，考慮盈利的同時，通過市場調(diào)研確定有競爭力的銷售價格，進而測試出企業(yè)允許的最高成本，作為該產(chǎn)品的目標成本。企業(yè)只有制定出可行的目標成本，然后要求設計、生產(chǎn)、采購等部門通力合作貫徹執(zhí)行，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

（二）實行全過程成本管控

特種汽車制造企業(yè)成本管控目標的實現(xiàn)，不是單靠某個部門就可以完成的。由于市場競爭的激烈性，成本管控目標如果還是單純從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場、采購環(huán)節(jié)入手進行管控，將很難實現(xiàn)成本控制目標。因此，成本管控應是一個全面的、全過程成本控制的過程。企業(yè)要想實現(xiàn)有效的成本管控，減少不必要的成本支出，應建立適合自己的成本管控體系，即將目標分解到各部門和個人，為部門及員工成本管控指明方向，分清責任歸屬，從而堵截會議桌上各部門因無法實現(xiàn)成本管控目標而互相推諉的行為，確保目標利潤實現(xiàn)。

（三）培養(yǎng)全員成本管控意識

提高員工的成本管控意識，應從加強員工的培訓和教育入手。對于特種汽車制造企業(yè)，管理層可能認為一線工人與同行業(yè)相比，人均產(chǎn)值偏低，競爭力差，將直接影響企業(yè)的盈利狀況，因此會想方設法提高一線工人工作效率，且在生產(chǎn)過程中要求一線工人增強“降本”意識，將“降本”落實到操作過程中，并作為其績效考核目標。事實上，對于企業(yè)而言，提倡培養(yǎng)員工“降本”意識，這里的員工不單指的是一線工人，還應包括企業(yè)全體員工，即企業(yè)管理層、各部門全體人員均應有“降本”意識，只有全員、全過程參與實施“降本”行動，才能推動企業(yè)實現(xiàn)“降本增效”目標。例如，人力資源部門認為“降本”的途徑就是減少招聘、培訓、績效考核獎勵等支出，或者通過一系列手段調(diào)整薪酬結構來降低工資標準，反而導致員工效率低下。實際上，人力資源部門作為企業(yè)人才培養(yǎng)部門，還可以將“降本”納入員工崗位培訓計劃中，通過崗位培訓，使員工樹立“降本”意識，讓員工了解到什么是降本增效，以及如何在以后的工作崗位中做到降本增效等內(nèi)容。同時，定期或不定期開展“降本增效”活動，繼續(xù)加深員工對降本增效的理解，形成一種時時有成本、處處講成本的工作氛圍。

（四）實現(xiàn)成本精細化管理

大多數(shù)特種汽車制造企業(yè)管理層對成本管控還停留在以節(jié)約成本為主的管理思維上，即減少成本，增加利潤。這種單純價格節(jié)約的傳統(tǒng)管理模式，已經(jīng)無法在現(xiàn)今激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。因此，企業(yè)要做到盈利的同時還能降低成本，必須實行精細化成本管理。實行成本精細化管理，企業(yè)應制定精細化成本預算，運用精細化成本控制手段，實行精細化成本核算與分析，以達到利潤最大化的目標。首先，精細化成本預算，應貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，對企業(yè)的成本進行指導，引領企業(yè)成本支出，使得企業(yè)物盡其用，達到獲取效益的最大程度。其次，運用精細化成本控制手段，即事前要有計劃；事中成本費用報銷要有審核與報批手續(xù)；事后要做到監(jiān)督，只有這樣才可以降低管理漏洞，減少各項成本費用支出。再次，實行精細化成本核算，企業(yè)應建立完善的成本核算制度，運用適合企業(yè)生產(chǎn)模式的核算方法，將企業(yè)發(fā)生各項耗費如實進行反映，確保核算準確性。對存在差異去發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的漏洞，以便管理層通過堵塞漏洞過程中挖掘出可降低成本之處。最后，進行精細化成本分析，主要是運用信息化數(shù)據(jù)，分析成本計劃執(zhí)行情況及原因，促進管理層尋找到降低成本的路徑和方法，制定出更加合理的管理方案，在生產(chǎn)中達到成本最優(yōu)化。

（五）建立供應商信息化共享平臺

鑒于特種汽車制造的復雜性，目前雖然大部分企業(yè)已經(jīng)實行了信息化管理，如利用生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ERP）、訂單履行系統(tǒng)（OFS）、倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、運輸管理系統(tǒng)（TMS）等一系列的系統(tǒng)，以支持企業(yè)日常管理工作。但對于供應商信息化管理，卻缺乏一個信息化共享平臺，以實現(xiàn)資源共享、資源互補。因此，企業(yè)應積極拓展供應鏈，建立供應商庫，對于同一零配件，至少有3個供應商可供選擇，在保證同質(zhì)情況下，選擇最優(yōu)單價，降低采購成本。同時，利用供應商資源，實現(xiàn)供應商信息化平臺管理，通過信息化手段，借助于大數(shù)據(jù)，挖掘優(yōu)質(zhì)供應商，真正實現(xiàn)貨比三家采購模式，比價議價，降低采購成本。通過供應商信息化共享平臺，還可以深入了解市場，實時關注市場動態(tài)，當原材料市場價格出現(xiàn)較大波動時，提前鎖定價格，防止價格上漲帶來的采購成本增長。

（六）優(yōu)化原材料庫存

原材料庫存不足會造成生產(chǎn)經(jīng)營中斷，庫存過剩則會增加維持費用、資金占用等成本，同時還存在由于積壓和損壞而產(chǎn)生經(jīng)營風險。因此，越來越多的企業(yè)已經(jīng)逐漸以“優(yōu)化庫存”，甚至實行“零庫存”作為其追逐的“降本源泉”。特種汽車制造企業(yè)作為生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)所需的原材料、零配件多達上百種以上，庫存占用了企業(yè)大量資金，隨著資金成本不斷攀升，在確保生產(chǎn)所需原材料同時，“優(yōu)化庫存”顯得更加迫切。因此，企業(yè)應加強銷售與采購環(huán)節(jié)協(xié)同，做好需求計劃，根據(jù)需求計劃、最小批量采購等因素，制定完整的采購周期計劃，保證原材料最佳庫存量，降低庫存的同時，減少資金占用。加強采購與供應環(huán)節(jié)協(xié)同，通過供應商信息化共享平臺，隨時查看、比較各供應商庫存、價格、配送時間等信息，縮短采購期、提高庫存周轉率的同時，確保及時采購到質(zhì)優(yōu)價廉原材料；或在價格低點適時儲備，盡量做到貨到付款，或合理推遲付款，減少資金占用。加強采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)同，生產(chǎn)部門應做好生產(chǎn)計劃安排，如車間月生產(chǎn)計劃、班組周作業(yè)計劃等，制定出合理目標庫存；及時與采購部門溝通庫存和補貨信息，縮短采購提前的時間，減少庫存成本，加快企業(yè)資金周轉。