基于不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向下百貨零售企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇研究

周小丹

（北京甘家口大廈有限責(zé)任公司，北京 100037）

改革開(kāi)放以來(lái)，零售商品的總需求量增速放緩，總供應(yīng)量從供不應(yīng)求到供過(guò)于求，百貨零售企業(yè)也從繁榮走向衰敗，電商和直播企業(yè)的迅速發(fā)展，搶占了很大部分市場(chǎng)，百貨零售企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)。為了能夠存活下來(lái)，很多零售企業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。為了使企業(yè)轉(zhuǎn)型成功落地，離不開(kāi)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效支撐。因此，百貨零售企業(yè)不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇是一個(gè)值得研究的課題。

一、相關(guān)概念界定

百貨零售企業(yè)是把各種各樣的商品集中到一個(gè)場(chǎng)所進(jìn)行銷售，消費(fèi)者可以在同一地點(diǎn)買到所需要的全部商品。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式主要是和不同供應(yīng)商合作，以聯(lián)營(yíng)方式為主，經(jīng)銷和代銷為輔銷售商品，還經(jīng)營(yíng)部分餐飲和娛樂(lè)等功能性業(yè)態(tài)。毛利主要來(lái)自聯(lián)營(yíng)商戶貨款的扣點(diǎn)、經(jīng)銷和代銷商戶貨款差價(jià)和部分租賃收入。本文所研究的百貨零售企業(yè)主要是指大中型百貨商場(chǎng)，分總部和各地方門店。

企業(yè)總體戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展全局的策劃和指導(dǎo)，企業(yè)決策者基于對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所依賴的主客觀條件及其發(fā)展變化的規(guī)律性認(rèn)知，全面規(guī)劃、部署，指導(dǎo)企業(yè)合理配置資源，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般分為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略三類型，每種戰(zhàn)略類型又可以進(jìn)一步細(xì)分。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的，是對(duì)企業(yè)的資本資源的合理配置和有效使用。一般分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、分配戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略。

二、百貨零售企業(yè)的特點(diǎn)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

（一）百貨零售企業(yè)的特點(diǎn)

百貨零售企業(yè)具有資產(chǎn)重、服務(wù)人員多、經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單、獲利方式單一等特征。第一，百貨零售企業(yè)是把眾多商品匯集到一個(gè)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)進(jìn)行售賣，因此必須具有商品陳列場(chǎng)所，需要企業(yè)投入房產(chǎn)，無(wú)論是自有房產(chǎn)還是租賃房產(chǎn)，都是企業(yè)要投入的重資產(chǎn)。第二，百貨零售企業(yè)的服務(wù)人員主要為導(dǎo)購(gòu)員和賣場(chǎng)管理人員，屬于勞動(dòng)密集型，而且人員綜合素質(zhì)水平相對(duì)較低。第三，百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式主要是跟上游供應(yīng)商進(jìn)行合作，供應(yīng)商提供商品和導(dǎo)購(gòu)員，企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和賣場(chǎng)管理服務(wù)，通過(guò)不斷篩選合適的商品，以滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求，經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單，可復(fù)制性強(qiáng)。第四，百貨零售企業(yè)的獲利方式是賺取商品差價(jià)，還有少量的租賃收入，獲利方式單一，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）百貨零售企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)搶占了百貨零售企業(yè)大部分顧客，為了尋求新的發(fā)展方向，企業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一般分以下幾個(gè)方向：一是選擇市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，尋找市場(chǎng)洼地和潛在消費(fèi)者，把企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)模式和管理水平復(fù)制到新的市場(chǎng)，增加企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源；二是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，由正價(jià)商品店轉(zhuǎn)變?yōu)檎劭凵唐返?，例如，奧特萊斯店；三是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，百貨零售企業(yè)由線下銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下相結(jié)合的銷售方式，或者企業(yè)把服務(wù)做到極致，以獲取更多的消費(fèi)者，在現(xiàn)有市場(chǎng)也能生存的很好。例如，胖東來(lái)百貨即是如此；四是橫向一體化戰(zhàn)略，對(duì)同類零售企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)或重組，提升規(guī)模效益，獲取成本優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；五是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入其他行業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，尋找企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)；六是放棄戰(zhàn)略，由于部分或個(gè)別門店經(jīng)營(yíng)不善或無(wú)法承受高額的房租和人員成本，權(quán)衡之后，企業(yè)會(huì)選擇閉店處理，及時(shí)止損。上述前五種戰(zhàn)略均屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，第六種屬于收縮型戰(zhàn)略。

三、基于不同戰(zhàn)略方向下百貨零售企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

（一）支撐市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)把經(jīng)營(yíng)模式和管理方式復(fù)制到新市場(chǎng)，同一個(gè)市不同區(qū)域、一線城市向二三線城市復(fù)制，依據(jù)新消費(fèi)者的需求，提供相適應(yīng)的品牌商品以及餐飲和娛樂(lè)等功能業(yè)態(tài)。選擇這種戰(zhàn)略的百貨零售企業(yè)，具有以下特征：現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式比較成熟，采購(gòu)渠道比較穩(wěn)定，管理水平較高。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，應(yīng)該對(duì)新市場(chǎng)投資可行性進(jìn)行深入研究，清晰掌握新市場(chǎng)的消費(fèi)者水平、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地詳情、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、利潤(rùn)空間多少、當(dāng)?shù)卣С殖潭鹊?，綜合考慮后，再確定具體投資方案。采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)，最大的投資成本是經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和人工的投入，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地宜選擇租賃的形式獲取，而不是購(gòu)置，關(guān)鍵崗位人員可以從總部調(diào)配，基礎(chǔ)人員應(yīng)該在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘，這樣可以減少前期投資成本，降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。二是融資戰(zhàn)略方面，宜采用股權(quán)融資，可以讓渡一部分新門店的股權(quán)，與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)企業(yè)合作，既可以快速突破地方政策的壁壘，融入當(dāng)?shù)氐慕?jīng)商環(huán)境，也可以為新門店籌的經(jīng)營(yíng)資金，為新門店的發(fā)展提供保障。三是分配戰(zhàn)略方面，開(kāi)拓新市場(chǎng)，前期投入大，后期還需經(jīng)營(yíng)資金保障門店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在不影響股東對(duì)企業(yè)信心的情況下，應(yīng)該盡量少分或者不分股利，保證新門店資金的足夠充足。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，好好利用與供應(yīng)商的貨款賬期，無(wú)息占用一部分資金，供新門店無(wú)償使用。

（二）支撐產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)對(duì)現(xiàn)有品牌商品進(jìn)行再細(xì)分，過(guò)季、缺碼、下架商品被細(xì)分為折價(jià)商品，把這些折價(jià)商品集中到一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地進(jìn)行再售賣，這個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所被稱為奧特萊斯，與百貨零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式類似，但比零售企業(yè)吸客能力強(qiáng)、發(fā)展空間大。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，奧特萊斯店是品牌折扣店，自帶客流，因此對(duì)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地位置要求不高，為了降低投資成本，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地可以選擇離機(jī)場(chǎng)近的郊區(qū)，既可以降低運(yùn)費(fèi)成本也可以降低場(chǎng)地租賃費(fèi)。人工投入仍以當(dāng)?shù)卣衅笧橹?，調(diào)派為輔，可以獲得更低廉的勞動(dòng)力，降低投資成本。二是融資戰(zhàn)略方面，百貨零售企業(yè)擁有穩(wěn)定的采購(gòu)渠道，奧特萊斯店依靠折扣具有吸客能力，依據(jù)這兩項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，可以和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地提供者就租賃費(fèi)用進(jìn)行談判，從租賃金額和租賃時(shí)間兩方面，爭(zhēng)取最低租賃金額和最合適的租賃時(shí)間，起到融資效果。三是分配戰(zhàn)略方面，奧特萊斯店有聚客優(yōu)勢(shì)，雖然由于折價(jià)銷售，商品毛利水平相對(duì)較低，但是利潤(rùn)回收較快，對(duì)零售企業(yè)股利分配政策影響不大，可以正常分配股利。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，奧特萊斯店是折價(jià)銷售，走貨量較大，資金回收快，而且經(jīng)營(yíng)模式是聯(lián)營(yíng)為主，門店統(tǒng)一收款，從商品售賣到貨款結(jié)算有時(shí)間差，能占用供應(yīng)商貨款一段時(shí)間，這部分資金可以留門店使用，總部不用向門店輸出營(yíng)運(yùn)資金。

（三）支撐市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)進(jìn)行深入開(kāi)發(fā)，通過(guò)多渠道營(yíng)銷方式，賣出更多的商品，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更多的顧客愿意來(lái)門店消費(fèi)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收入。選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的百貨零售企業(yè)，具有以下特點(diǎn)：管理高層戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，長(zhǎng)期思維，能夠堅(jiān)持正確方向并嚴(yán)格執(zhí)行；最高管理者具有影響力和凝聚力，能夠帶動(dòng)全體員工拼命干，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，爭(zhēng)得一席之地。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，需要在現(xiàn)有市場(chǎng)開(kāi)拓營(yíng)銷渠道，結(jié)合目前的商業(yè)環(huán)境，首先應(yīng)該投資信息技術(shù)，搭建線上平臺(tái)，拓展線上銷售渠道，提升技術(shù)進(jìn)步效益。采用線上和線下相結(jié)合的方式來(lái)增加銷售，運(yùn)用信息技術(shù)，增強(qiáng)門店顧客的體驗(yàn)，增加顧客到店頻次，提升門店銷售。其次應(yīng)該投資服務(wù)，員工工資必須具有競(jìng)爭(zhēng)性，服務(wù)必須足夠細(xì)化，想顧客所想，優(yōu)化顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，投資服務(wù)不能重點(diǎn)關(guān)注投資成本，而應(yīng)該更看重服務(wù)結(jié)果。二是融資戰(zhàn)略方面，選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，資金投入比較多，但一般都是分階段投入，應(yīng)考慮內(nèi)部融資，利用總部留存資金分步驟進(jìn)行投入，如果留存資金不足，可以選擇債務(wù)融資的方式獲取投資資金。三是分配戰(zhàn)略方面，選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，需要持續(xù)投入資金，應(yīng)該選擇少分配股利的政策，留存下來(lái)的資金，再投入到營(yíng)銷渠道和服務(wù)上。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，應(yīng)該加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)水平，企業(yè)盡可能多地占用上下游企業(yè)的資金，增加企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金，緩解企業(yè)投入資金的壓力。

（四）支撐橫向一體化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

橫向一體化戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的策略。選擇橫向一體化的企業(yè)，具有以下特征：企業(yè)在行業(yè)排名中靠前、獲利能力強(qiáng)和管理水平高、資本雄厚。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，投資方向?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)，并購(gòu)?fù)惏儇浟闶燮髽I(yè)，以達(dá)到擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，獲取規(guī)模效益的目的，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。投資成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，應(yīng)做好被并購(gòu)企業(yè)的盡調(diào)工作。二是融資戰(zhàn)略方面，并購(gòu)?fù)惼髽I(yè)是一項(xiàng)重大投資，需要大量的現(xiàn)金，應(yīng)該選擇股權(quán)融資方式，既可以獲得大量現(xiàn)金，又沒(méi)有還款期限，能夠降低企業(yè)資金壓力。三是分配政策方面，并購(gòu)項(xiàng)目投資成本高，資金壓力大，應(yīng)選擇不分配股利，把積累資金用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。如果為了增加新投入者的信心，或者新并購(gòu)企業(yè)獲利能力強(qiáng)，也可以適量進(jìn)行股利分配。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，百貨零售企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，規(guī)模迅速擴(kuò)大，聯(lián)營(yíng)貨款有一個(gè)月的賬期，營(yíng)運(yùn)資金也會(huì)迅速增加，企業(yè)可以集團(tuán)化管理這部分資金，使其效率最大化。

（五）支撐不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)為了進(jìn)入其他行業(yè)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、獲取新的利潤(rùn)點(diǎn)、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而選擇的戰(zhàn)略。選擇不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征：企業(yè)管理高層對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞察力，能夠進(jìn)入一個(gè)比現(xiàn)有零售業(yè)更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)；擁有強(qiáng)大的企業(yè)資源，尤其是專業(yè)人才和資金；現(xiàn)有零售企業(yè)發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸，很難再找到新的利潤(rùn)突破口，只能艱難維持。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，選擇新的行業(yè)進(jìn)行投資，需要大量資產(chǎn)投入，需嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析，確保資本的保值增值；二是融資戰(zhàn)略方面，應(yīng)選擇股權(quán)融資方式，在保證控制權(quán)的情況下，讓渡一部分新企業(yè)的股權(quán)，以獲取新企業(yè)發(fā)展所需的資金。三是分配戰(zhàn)略方面，企業(yè)投資新的行業(yè)，需要報(bào)股東大會(huì)決議，決議通過(guò)的話，說(shuō)明絕大部分股東是同意投資新行業(yè)的，可以和股東約定一段時(shí)間不分配股利，待新企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后再分配。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，減少零售企業(yè)自身的投資，積累的營(yíng)運(yùn)資金可以用于投資新企業(yè)。

（六）支撐放棄戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略是百貨零售企業(yè)為了及時(shí)減少損失而選擇的戰(zhàn)略，關(guān)閉虧損比較嚴(yán)重，短期內(nèi)也無(wú)法獲取利潤(rùn)的門店，是企業(yè)無(wú)奈之選。造成閉店的原因有很多，主要還是投資開(kāi)新店時(shí)，調(diào)研不充分，高估企業(yè)自有人力資源和服務(wù)水平。針對(duì)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，應(yīng)該選擇以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：一是投資戰(zhàn)略方面，不再對(duì)即將關(guān)閉的門店進(jìn)行投資，扣除遣散員工的人工費(fèi)用后，抽回門店剩余營(yíng)運(yùn)資金，轉(zhuǎn)向投入其他門店。二是融資戰(zhàn)略方面，不融資。三是分配戰(zhàn)略方面，可以正常分配，由于企業(yè)及時(shí)停止損失，甚至可以多分配股利。四是營(yíng)運(yùn)資金方面，隨著門店關(guān)閉，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金整體會(huì)下降，應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理，避免資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

不同百貨零售企業(yè)會(huì)根據(jù)自身實(shí)際情況，選擇不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向。資源有限的企業(yè)，會(huì)選擇單一的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，把所有資源投入到一個(gè)方向，并朝這方向努力，做到行業(yè)的前列，獲得持續(xù)的增長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)占有一席之地。資源富足的企業(yè)，會(huì)選擇多個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，把企業(yè)做大做強(qiáng)。本文探討百貨零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，而且是針對(duì)單一企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，具有一定局限性，百貨零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)，選好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，結(jié)合企業(yè)全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制要求，做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理。