國有企業(yè)績效考核優(yōu)化對策研究

張地君

（昆明耀龍綜合服務(wù)有限公司，云南 昆明 650200）

國有企業(yè)深化以業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，提升績效工資占比，進一步強化業(yè)績考核，全面提升員工績效管理，建立更加注重績效考核結(jié)果決定績效工資的分配機制，將員工收入與工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤。在國有企業(yè)內(nèi)部建立干部能上能下、員工能進能出、收入水平能增能減、有效激勵的分配制度。國有企業(yè)探索按照“高層管理人員市場化選聘、績效考核契約化管理、實施差異化薪酬、考核不合格市場化退出”原則實行管理人員競聘上崗、擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度，調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)。因此，績效考核作為國有企業(yè)深化改革落實落地的重要一環(huán)，在當下顯得格外迫切和重要。

一、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀和存在的問題

近年來，隨著國有企業(yè)改革的深入推進，國有企業(yè)在績效管理方面取得了一些成效，同時在三項制度改革方面也進行了積極的探索，但也有相當一部分國有企業(yè)內(nèi)部改革尚未到位，用人制度和分配制度與市場經(jīng)濟發(fā)展的聯(lián)系性還不夠緊密、市場反饋信息未能有效傳遞，企業(yè)內(nèi)部核算單元之間的競爭機制、激勵、約束機制還沒有形成，企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)換和市場競爭力受到影響。具體而言，當前國有企業(yè)績效考核存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）國有企業(yè)績效考核的企業(yè)文化尚未建立

國有企業(yè)按資歷、按年齡的分配方式非常常見，分配過程中老好人、大鍋飯的思想根深蒂固。收入分配過程中“干多干少一樣，干好干壞一樣，干與不干一樣”非常普遍。國有企業(yè)考核力度不強，搞平均分配，或者變相“高水平大鍋飯”，搞“平均主義、輪流坐莊”。在績效考核過程中未能保持公平、公正、公開，及時將考核結(jié)果告知員工，對員工存疑內(nèi)容未能及時解答、反饋。

（二）國有企業(yè)績效考核尚未健全組織機構(gòu)缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員

國有企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)，未必能適應(yīng)現(xiàn)代化績效考核的要求，隨之需要調(diào)整企業(yè)組織機構(gòu)，但國有企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整不夠靈活，需要層層審批，嚴重影響企業(yè)績效考核組織機構(gòu)的建立、健全。同時，國有企業(yè)員工缺乏績效考核方面的專業(yè)知識，使國有企業(yè)在推行績效考核的過程中人才匱乏，常常出現(xiàn)摸著石頭過河，績效管理推行到一半，再也推行不下去，或者推行的效果不佳未能達到預期期望值。

（三）未結(jié)合國有企業(yè)自身實際情況選擇適合的績效考核方法

國有企業(yè)尚未根據(jù)自身的經(jīng)營特點選擇適合本企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核方法，而是照搬照套其他企業(yè)使用的績效考核方法，國有企業(yè)績效考核缺乏現(xiàn)代管理方法，尚未形成體系國有企業(yè)各部門各自為營，每個部門都站在自己部門的角度出發(fā)，未統(tǒng)一到企業(yè)集團層面統(tǒng)籌績效考核，使考核制度難于實施。

（四）國有企業(yè)精細化、劃小單元格核算管理模式尚未形成

國有企業(yè)普遍存在管理層級過多、鏈條過長，管理水平不高，效率低下，核心競爭力、發(fā)展能力弱，管理粗放。企業(yè)部門之間績效考核多數(shù)依賴財務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐，各部門未精細化績效管理。績效考核責任未明確到企業(yè)內(nèi)部最小經(jīng)營單元時，人人持觀望的心態(tài)，績效管理責任未能有效地壓牢、壓實。

（五）國有企業(yè)績效考核制度未建立健全

我國大多數(shù)國有企業(yè)尚未建立完善的績效考核制度，缺乏有效的管理手段和方法，管理過程較粗放，無規(guī)范的管理體系、管理標準?？冃Э己酥贫扰c企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，未真正做到以市場需求為導向。在實際工作中績效考核管控的手段和方法陳舊、單一，未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化而實時更新，并形成系統(tǒng)完整的管理制度，工作中未真正做到有章可循，有制度可依。缺乏績效考核體系建設(shè)，績效分配以獎罰為主，缺乏科學的考評體系，為保證績效考核有效實施和落地，配套的機制尚未建立。

（六）績效面談、反饋機制尚未健全

國有企業(yè)績效考核的最終目的是提升國有企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程。但實際工作中，很多管理人員只注重績效評價結(jié)果，后繼并未開展績效面談，未獲取績效考核的信息反饋不利于后續(xù)持續(xù)改進，對員工激勵提升作用尚未充分發(fā)揮。

二、加強國有企業(yè)績效考核的對策建議

（一）從國有企業(yè)文化建設(shè)入手，增強員工績效考核意識

國有企業(yè)績效考核領(lǐng)導重視并認真組織實施，績效考核是“一把手”工程，主要領(lǐng)導不重視、不參與此項工作是開展不下去的。公司領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整，制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同，審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同。國有企業(yè)管理層需要就績效考核做好深入、周密的推廣工作和思想教育工作，引導、動員廣大職工轉(zhuǎn)變觀念、提高認識，營造績效考核的輿論氛圍，薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工積極性。國有企業(yè)各部門負責人在公司績效考核戰(zhàn)略大方向的指導下，制訂本部門的經(jīng)營計劃、行動計劃，為更好地完成業(yè)績指標做準備。好的績效考核一定是以調(diào)動人的主觀能動性的轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動力，員工個人能力的提高可以為企業(yè)做出更大的貢獻。國有企業(yè)分配制度改革，深化以業(yè)績貢獻度決定薪酬的分配機制，提升績效工資占比，進一步強化業(yè)績考核，全面提升員工績效管理，更好地發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用建立更加注重績效考核結(jié)果決定績效工資的分配機制，將員工收入與工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤。建立起行之有效的激勵分配制度，使國有企業(yè)員工收入能升能降。

（二）構(gòu)建國有企業(yè)績效考核組織架構(gòu)配備相應(yīng)的專業(yè)人員

堅持分層管理。國有企業(yè)公司層面對各部門負責人進行考核，各部門統(tǒng)籌對所屬各班組進行績效管理，班組長對本班組成員進行考核。在國有企業(yè)內(nèi)部成立薪酬與考核委員會其主要職責負責審議公司績效分配方案，領(lǐng)導和推進公司績效管理工作，指導公司績效分配方案設(shè)計與實施控制，協(xié)調(diào)、處理績效分配工作過程中的重大問題并進行監(jiān)督，審核公司績效分配工作中的重要事項，主要負責定標準、做流程、做系統(tǒng)、做分配。國有企業(yè)各部門為績效管理工作機構(gòu)主要負責落實績效管理委員會的工作部署，履行管理職責和監(jiān)督職責；負責公司績效分配方案的設(shè)計、執(zhí)行并進行監(jiān)督；負責績效分配方案的有效落實。各部門要發(fā)揮績效考核的激勵約束作用，激發(fā)員工工作主動性與創(chuàng)造性，在確保員工隊伍穩(wěn)定的前提下，綜合參考重點工作、督辦事項等因素，根據(jù)實際情況自主制定部門內(nèi)部績效考核方案。組織建立公司績效申述渠道、機制，組織公司績效申訴調(diào)查、分析、處理工作，對績效申述事件調(diào)查結(jié)果提出裁定意見并進行監(jiān)督，督促績效申述裁定結(jié)果落實到位。

培訓、培養(yǎng)國有企業(yè)績效考核專業(yè)人員，使其具備薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬構(gòu)成設(shè)計的技能，從工資薪酬的預算、工資薪酬的支付、工資薪酬的調(diào)整，形成循環(huán)管理。培訓國有企業(yè)人員，使其具有設(shè)定工作目標的技能、考核評估的技能、對員工激勵、反饋和輔導的技能、績效面談的技能、制定發(fā)展計劃的技能，以滿足企業(yè)績效考核對人才的需要。

（三）選擇適合的國有企業(yè)績效考核方法

國有企業(yè)需要積極引入市場競爭機制，績效考核的方案做到公平、公正、公開，增加透明度?？冃Э己梭w系完善，目標設(shè)定、目標執(zhí)行、目標評價、目標改進的全流程目標管理。部門職責的確定、職責的履行、績效考核、薪酬與獎勵全過程管理。在每個部門都可以適當程度的分解關(guān)鍵業(yè)績指標，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)。過程中高層管理層強調(diào)財務(wù)，一線員工強調(diào)經(jīng)營運作?？冃Э己斯芸刂蓄I(lǐng)導層通過業(yè)績合同掌握下一層的業(yè)績情況，保證責、權(quán)、利的界定。

不斷完善國有企業(yè)內(nèi)部分配辦法。構(gòu)建以崗位工資為主的工資制度，明晰崗位的工作職責和技能條件，推行以崗位定薪酬，崗位發(fā)生變動薪酬隨之變動。崗位工資標準要與企業(yè)經(jīng)濟效益相關(guān)聯(lián)，隨之上下浮動，企業(yè)應(yīng)采取形式多樣、自主靈活的其他激勵分配形式。堅持分配薪酬過程中使用市場手段調(diào)節(jié)收入分配，堅持薪酬的分配與職工的崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻直接掛鉤，真正形成重企業(yè)貢獻、重實際業(yè)績的分配激勵機制。堅持團隊協(xié)作，發(fā)揮團隊管理效能原則。團隊業(yè)績好，隊員績效高；團隊業(yè)績差，隊員績效低。從實際出發(fā)，勇于探索，積極查找適合企業(yè)特點的改革方式和辦法，務(wù)求實效在制定初期嚴格、量化、評分不具有爭議，目標為導向，注重結(jié)果，過程占比小量簡單易操作。目標的設(shè)定，企業(yè)的經(jīng)營目標層層分解到部門和個人，如果寫出來清晰的目標就是成功的一半，不是額外的工作或形式主義。

（四）縮短核算周期，劃小核算單元，精細化管理績效考核

國有企業(yè)以問題為導向樹立精益化思維，主動思考，主動出擊，系統(tǒng)謀劃，打好組合拳，實現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)的整體提升。十四五期間經(jīng)濟全球化進程加快，我國經(jīng)濟也轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，準確把握新趨勢、新動向、新變化，綜合研判分析，企業(yè)應(yīng)主動應(yīng)對求變。國有企業(yè)成本管理過程中杜絕吃大鍋飯，要推行內(nèi)部結(jié)算中心等方式，在績效管理過程中盯住、控住關(guān)鍵點，各項目、各部門之間精細化核算管理。根據(jù)業(yè)務(wù)最大化、單元格最小化的原則，劃小核算單元，明晰每個項目的收入和各項成本費用，在國有企業(yè)部門間層層分解經(jīng)營管理指標。業(yè)財融合，劃小核算單元，縮短成本核算周期，全面優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)管控流程。加強國有企業(yè)績效管理，降低費用水平，提質(zhì)增效，推動公司積極融入市場持續(xù)健康成長，定期開展劃小單元格經(jīng)營管控分析，總結(jié)經(jīng)營管控成果，整改存在問題，及時修偏。企業(yè)價值鏈管理是一種按照業(yè)務(wù)流程或協(xié)作關(guān)系將企業(yè)作業(yè)活動連接起來的作業(yè)鏈；這種作業(yè)鏈可視為企業(yè)為滿足客戶需要，為實現(xiàn)自身價值最大化而進行的一系列價值創(chuàng)造活動的有機組合，是一種以價值不斷增值為特征的企業(yè)“價值鏈”堅持季度績效考核與月度績效考核相結(jié)合的原則。劃小企業(yè)年度目標，使個人績效與企業(yè)利益趨于一致，讓個人績效驅(qū)動力推進企業(yè)年度目標的實現(xiàn)。

（五）建立、完善國有企業(yè)績效管理制度

國有企業(yè)改革的實施應(yīng)聚焦績效管理，建章立制，增強員工按制度辦事的意識，自覺維護制度的剛性約束力。一是，根據(jù)國有企業(yè)業(yè)務(wù)特點，梳理各項業(yè)務(wù)的流程，將業(yè)務(wù)流程固化，找到流程中績效管控關(guān)鍵節(jié)點，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置。二是，將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程表單化，在日常工作中，將績效管理的工作融入業(yè)務(wù)流程形成績效管控表單，有利于績效考核工作的有效實施。三是，將優(yōu)化的績效管控表單串聯(lián)起來，形成國有企業(yè)績效考核制度，并在實際工作中對制度不斷修編完善。在國有企業(yè)績效考核中科學管理，建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，用規(guī)章制度固化績效考核，不斷完善、建立績效考核的長效機制，讓員工遵守企業(yè)的規(guī)章、制度，鞏固績效考核的成效。

（六）確保職工合法權(quán)益，開展績效面談、反饋

國有企業(yè)對涉及職工利益的重大改革方案的發(fā)布，事前要認真聽取職工代表大會意見，做到維護職工合法權(quán)益，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)有序過渡。堅持民主決策，績效考核方案需履行民主決策程序報備案后方可實施。堅持公平、公正、公開原則，國有企業(yè)按考核周期分層級分部門、班組，在所轄范圍內(nèi)對績效考核得分進行公示、公告。積極開展績效面談，通過經(jīng)理和員工經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力。堅持及時激勵，對部門員工的行為及時進行獎懲，強化公司認可的行為?？冃Э己说淖罱K目的是提升國有企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)與部門、員工之間就績效目標的制訂、如何實現(xiàn)績效目標達成一致，企業(yè)幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程。

三、結(jié)束語

綜上所述，當前國有企業(yè)需要樹立競爭意識，強化績效導向，立足效益，能者多獲，劃小績效單元和周期，自上而下完善績效分配體系，打破傳統(tǒng)績效分配模式，逐步實現(xiàn)績效單元和核算單元一致性。同時，細分貢獻，彰顯業(yè)績，建立以激勵為導向的薪酬差異化分配機制，建立績效考核的長效機制，有利于績效考核的持續(xù)開展。并且，建立健全績效考核激勵機制，嚴格預算管理、嚴肅責任追究，不斷激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)動力。國有企業(yè)績效考核機制不僅需要對業(yè)績不佳的部門給予懲罰，更加要發(fā)揮其正面激勵的作用，對業(yè)績優(yōu)秀取得成效的部門給予獎勵，不斷優(yōu)化國有企業(yè)績效考核，利于國有企業(yè)競爭優(yōu)勢形成，提升國有企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力。