大廠如何決定裁掉誰(shuí)？

祝樂

京東、阿里、美團(tuán)等各個(gè)大廠，在疫情期間相繼開啟了裁員行動(dòng)。裁員幾乎涉及所有崗位，并且裁員情況五花八門，不管員工績(jī)效是否合格、員工是否為核心員工、員工所處的業(yè)務(wù)線是否盈利……都有可能被裁。

當(dāng)然，也出現(xiàn)過(guò)匪夷所思的裁人選擇：裁掉了績(jī)效為A的，留下績(jī)效為C的；裁掉了晉升、獲獎(jiǎng)的，留下了績(jī)效差的。

面對(duì)這些“詭異”現(xiàn)狀，本文將從公司體系、團(tuán)隊(duì)管理等層面探索大廠裁員到底是如何操作的，以及如何確定誰(shuí)要被裁掉的真相。

探索大廠裁員的主要因素，先來(lái)了解大廠裁員的時(shí)間點(diǎn)安排與裁員的大體流程。

對(duì)于大廠裁員的時(shí)間點(diǎn)，其實(shí)有2個(gè)：

第一個(gè)是，年度戰(zhàn)略規(guī)劃后2～3個(gè)月。

企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃一般在當(dāng)年的第4季度開始進(jìn)行，在下一年的1月或2月完成戰(zhàn)略解碼、粗略確定業(yè)務(wù)、進(jìn)行預(yù)算比較。這時(shí)，企業(yè)如果要裁員，會(huì)快速對(duì)人才進(jìn)行一次盤點(diǎn)，或直接使用以前的盤點(diǎn)結(jié)果來(lái)決定裁員人數(shù)和裁員名單，而這整個(gè)過(guò)程大約需要2～3個(gè)月，通知到員工應(yīng)該在3-4月份。

第二個(gè)是，年中戰(zhàn)略復(fù)盤后1～2個(gè)月。

企業(yè)的年中戰(zhàn)略復(fù)盤一般在當(dāng)年前6個(gè)月的經(jīng)營(yíng)結(jié)果確定后進(jìn)行，即在7月或8月，這是一個(gè)可能發(fā)生大調(diào)整的節(jié)點(diǎn)。如果發(fā)生比較大的調(diào)整，就需要重新進(jìn)行戰(zhàn)略解碼、業(yè)務(wù)盤點(diǎn)、預(yù)算盤點(diǎn)，大約在8月或9月完成。但由于下半年是業(yè)績(jī)高峰期，企業(yè)需要更多人，也需要觀察下半年的增長(zhǎng)情況，因此更可能采取的策略是縮減、凍結(jié)招聘，這也是大公司凍結(jié)招聘大多都發(fā)生在下半年的原因。

那大廠裁員的流程是怎樣的呢？

大廠裁員，可以理解為公司戰(zhàn)略由擴(kuò)張變?yōu)槭湛s，然后需要啟動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系去執(zhí)行新的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以需要盤點(diǎn)業(yè)務(wù)、預(yù)算、人員，進(jìn)行上下、左右對(duì)齊。

根據(jù)此邏輯，可以分析出大廠裁員的大體流程是：集團(tuán)業(yè)務(wù)及預(yù)算盤點(diǎn)→集團(tuán)決定整體及BG（事業(yè)群）BU（業(yè)務(wù)線）裁員比例→各BGBU、各層級(jí)業(yè)務(wù)及預(yù)算盤點(diǎn)→確定各層級(jí)業(yè)務(wù)線與部門名額比例→人才盤點(diǎn)→HR（人力資源）給出建議名單→直接主管確定所裁具體人員→直接主管+HR執(zhí)行裁員。

然而，有哪些因素會(huì)導(dǎo)致企業(yè)裁員呢？

1. 老板們對(duì)未來(lái)是樂觀還是悲觀，若是悲觀企業(yè)就要“瘦身過(guò)冬”；

2. 公司賺錢速度是否下降，業(yè)務(wù)是否出現(xiàn)了虧損；

3. 公司將對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整，并通過(guò)汰換激活組織活力。

而公司賬上有沒有錢（資產(chǎn)、現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物等），是小公司是否裁員的最關(guān)鍵因素，對(duì)一線大廠并沒有太大影響。

以京東為例，京東2022年最大的裁員是“331”裁員（3月31日前），其裁員的主要原因是京東2021年Q4的利潤(rùn)表現(xiàn)。2021年Q4，京東虧損52億元，Q3虧損28億元，所以裁員應(yīng)該在春節(jié)前就已經(jīng)開始醞釀，節(jié)后不過(guò)是在做多方博弈和制定如何裁員的計(jì)劃。

而第二波2022年Q2的裁員，很可能是在觀望第一季度利潤(rùn)情況之后的行為。2022年，京東的狀況是“增收不增利”，其第一季度營(yíng)收增長(zhǎng)26.3%，虧損30億元（去年同期凈利潤(rùn)為36億元），其中新業(yè)務(wù)（京喜、京東國(guó)際）虧損23.9億元，屬于裁員重災(zāi)區(qū)。

京東是沒有錢了嗎？據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，截至2022年3月31日，京東持有流動(dòng)資產(chǎn)達(dá)2 996.7億元，其中現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和受限制存款為766.9億元。

那么，可能有人會(huì)說(shuō)：京東虧損一點(diǎn)也不一定要裁員。確實(shí)如此，但如果再考慮2個(gè)因素就好理解了：第一，京東是一個(gè)非常注重成本的公司，之前在各個(gè)BG（事業(yè)群）、BU（業(yè)務(wù)線）中就小規(guī)模裁員不斷；第二，京東對(duì)未來(lái)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展空間并不樂觀，裁員本身就是一個(gè)大概率會(huì)發(fā)生事件。

再以阿里巴巴為例，對(duì)于2022年5月爆出的阿里裁員事件，我們可以淺析其裁員的原因。

阿里巴巴2021財(cái)年凈利潤(rùn)為619億元，同比下降59%，若按非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算，凈利潤(rùn)為1 363.88億元，同比下降21%。雖然降幅較明顯，但阿里不是沒錢，2021年12月，阿里持有流動(dòng)資產(chǎn)6 751億元，其中現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和受限制存款為3 331億元。

所以，阿里裁員的主要原因是對(duì)未來(lái)不樂觀。財(cái)報(bào)發(fā)布后，阿里巴巴管理層在業(yè)績(jī)電話會(huì)上表示，“因內(nèi)地3月疫情重燃，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)受到重大影響，考慮到無(wú)法控制且難以預(yù)測(cè)疫情帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，所以不會(huì)提供今年財(cái)務(wù)指引?！?/p>

阿里是一家需要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)生增長(zhǎng)的公司，淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥驛站的幾次大增長(zhǎng)都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)創(chuàng)新。而京東則是一個(gè)上下左右高度協(xié)同的高執(zhí)行體系，更需要的是強(qiáng)成本控制的穩(wěn)健增長(zhǎng)，做到戰(zhàn)略高效落地，利出一孔，力出一孔。

綜合來(lái)看，京東要解決的是成本利潤(rùn)問(wèn)題，阿里面臨的則是增長(zhǎng)問(wèn)題。裁員能夠部分解決京東的問(wèn)題，但是解決不了阿里的問(wèn)題，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新才能解決阿里的問(wèn)題。

裁員人數(shù)，開始時(shí)并不能確定，而是一步步跟著目標(biāo)、盤點(diǎn)結(jié)果逐步清晰。同時(shí)，也并非一次性裁完，還會(huì)根據(jù)觀察期相應(yīng)增加或減少裁員人數(shù)。

裁員人數(shù)并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，主要是跟各家公司的目標(biāo)相關(guān)。即便年凈利100億元，但公司的目標(biāo)是120億元，也可能需要裁員；一年虧損30億元，但目標(biāo)是虧損控制在40億元以內(nèi)，也可能不會(huì)進(jìn)行裁員。所以它是一個(gè)關(guān)乎老板們對(duì)環(huán)境未來(lái)信心、公司發(fā)展現(xiàn)狀、前景和對(duì)目標(biāo)預(yù)期的一個(gè)結(jié)果。

大廠出現(xiàn)多次裁員的情況，很可能跟其業(yè)務(wù)復(fù)雜度高、對(duì)未來(lái)悲觀但仍持觀望的態(tài)度有關(guān)，即根據(jù)每次經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果調(diào)整裁員人數(shù)。

比如，京東2022年“331”裁員很可能是受去年Q3、Q4的經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響；2022年Q2的裁員，則可能受Q1的結(jié)果影響。Q1的經(jīng)營(yíng)結(jié)果在4月份進(jìn)行復(fù)盤，有裁員意向的就要進(jìn)行業(yè)務(wù)、預(yù)算、人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)結(jié)果約于5月份出來(lái)，這也是有些大廠在5月份重啟裁員的原因之一。

另外，“618”這個(gè)時(shí)間點(diǎn)比較特殊，因?yàn)椤?18”之后，正好是各個(gè)企業(yè)年中戰(zhàn)略復(fù)盤的時(shí)間點(diǎn)。若“618”的結(jié)果不如預(yù)期，那大幅度裁員難以避免；若如預(yù)期或超出預(yù)期，裁員規(guī)模會(huì)小一些。而“618”的裁員預(yù)計(jì)會(huì)在8-9月份落到具體員工身上。

若一定要裁員，企業(yè)會(huì)選擇裁哪些部門？

從公司角度來(lái)看，裁員主要想裁掉與公司新戰(zhàn)略不匹配的人，包括由于業(yè)務(wù)變動(dòng)帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性人才不匹配。這也是公司一邊裁人，一邊招人的原因—調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。

從BG、BU角度來(lái)看，導(dǎo)致業(yè)務(wù)線成為裁員重災(zāi)區(qū)的，有2個(gè)主要因素：第一，當(dāng)前業(yè)務(wù)是否是核心業(yè)務(wù)；第二，當(dāng)前業(yè)務(wù)是否賺錢。

比如，企業(yè)前兩年的戰(zhàn)略性投入項(xiàng)目，由于業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利能力的原因，需要縮減投入，比如阿里的MMC（聚焦社區(qū)電商的事業(yè)群），京東的京喜和京東國(guó)際，它們已處于非核心業(yè)務(wù)+虧損的象限，這些業(yè)務(wù)肯定會(huì)涉及到裁員，還可能是大規(guī)模裁員。

可見，在業(yè)務(wù)收縮時(shí)期，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗要多加考慮，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要持謹(jǐn)慎態(tài)度。尤其是對(duì)京東、阿里這樣的大廠來(lái)說(shuō)，當(dāng)GMV（商品交易總額）不高、人員多但人效產(chǎn)出過(guò)低，又是虧損的業(yè)務(wù)線時(shí)，就要斟酌哪些團(tuán)隊(duì)需要裁員。

團(tuán)隊(duì)間的裁員，按比例分?jǐn)偛脝T指標(biāo)，是最常被使用的方法。

但團(tuán)隊(duì)間名額確定并非是機(jī)械的按照比例分配人數(shù)，而是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。大團(tuán)隊(duì)有多條業(yè)務(wù)線，這些業(yè)務(wù)線的重要性是不一樣的。比如有些業(yè)務(wù)是大老板看重的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，有些則是邊緣業(yè)務(wù)，還有的是小企業(yè)老板看重的業(yè)務(wù)，那應(yīng)該如何處理？

1. 再次進(jìn)行業(yè)務(wù)盤點(diǎn)；2. 進(jìn)行預(yù)算盤點(diǎn)。

業(yè)務(wù)盤點(diǎn)是確定業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、重要性、投入產(chǎn)出，同時(shí)還要盤點(diǎn)用戶、GMV、損益指標(biāo)（成本、營(yíng)收、利潤(rùn)）等，而這些盤點(diǎn)的結(jié)果體現(xiàn)在能從公司拿到多少預(yù)算。

其實(shí)，預(yù)算環(huán)節(jié)是企業(yè)中間各個(gè)團(tuán)隊(duì)與上級(jí)之間討論時(shí)間花費(fèi)最多的環(huán)節(jié)。因?yàn)轭A(yù)算決定了有多少資金去完成部門和部門主管的KPI，還決定了HC（HR預(yù)計(jì)招聘的員工人數(shù)）或者裁員人數(shù)。

對(duì)業(yè)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，能拿到的預(yù)算多少，就確定了人員增減數(shù)。但是對(duì)有些公司的產(chǎn)研來(lái)說(shuō)，會(huì)稍微復(fù)雜些。

比如，有些大廠內(nèi)部實(shí)行的是小單元經(jīng)營(yíng)的方式，這個(gè)方式的核心是強(qiáng)預(yù)算與成本控制。在期初，企業(yè)確定各業(yè)務(wù)的預(yù)算，而業(yè)務(wù)預(yù)算中的一部分會(huì)作為研發(fā)預(yù)算，所以產(chǎn)研的預(yù)算主要根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)確定；在期末，業(yè)務(wù)會(huì)根據(jù)產(chǎn)研部門做的需求和項(xiàng)目成本，將費(fèi)用結(jié)算給產(chǎn)研部門，而業(yè)務(wù)預(yù)算的增加或減少，會(huì)直接造成產(chǎn)研部門的增員或裁員。

所以，在這種模式下，產(chǎn)研部門的命運(yùn)并不是自主的。

當(dāng)然，產(chǎn)研的裁員數(shù)量，除了看對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和預(yù)算外，還看產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的名額分?jǐn)偂Ｒ粋€(gè)大部門內(nèi)部的各條線，可能有裁員和招聘同時(shí)出現(xiàn)的情況。這時(shí)，新招聘的人數(shù)，總是要在某一級(jí)的組織內(nèi)進(jìn)行消化。

還可能出現(xiàn)其他情況：大團(tuán)隊(duì)的裁員名額是確定的，但到底哪個(gè)小團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，這時(shí)要靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)討論。比如，某團(tuán)隊(duì)有一個(gè)裁員名額無(wú)處安放，于是讓產(chǎn)品和技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)行商量，最終結(jié)果是覺得技術(shù)可以部分接管產(chǎn)品的工作，可以讓技術(shù)直接對(duì)接業(yè)務(wù)，于是裁了一個(gè)產(chǎn)品部門的人員。

所以在裁員環(huán)節(jié)，還要看領(lǐng)導(dǎo)的做事方式以及團(tuán)隊(duì)之間的博弈。

當(dāng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)研裁完后，接下來(lái)就是裁HR、行政、財(cái)務(wù)等崗位人員。很簡(jiǎn)單的道理，這些崗位是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，在業(yè)務(wù)、產(chǎn)研做戰(zhàn)略解碼的同時(shí)，HR、財(cái)務(wù)也要做戰(zhàn)略解碼，擴(kuò)充組織能力以支持業(yè)務(wù)；在業(yè)務(wù)縮減時(shí)，也需要進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，縮減對(duì)應(yīng)的組織規(guī)模。

“裁誰(shuí)”其實(shí)就是以績(jī)效和人才盤點(diǎn)結(jié)果為參考，但直接主管具有最后決定權(quán)。

這是一個(gè)考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)主管人品和心性的環(huán)節(jié)。直接主管是如何確定的裁誰(shuí)呢？

1. 主管收到裁員消息后會(huì)進(jìn)行盤算裁誰(shuí)，不同的主管會(huì)有不同的表現(xiàn)和行為。比如有些主管開始觀察誰(shuí)有離職意向，有些主管則對(duì)將要裁掉的人進(jìn)行打壓以做鋪墊。

2. 有些公司HR會(huì)給出員工績(jī)效和人才盤點(diǎn)結(jié)果，即常見的績(jī)效差和大齡多年未晉升的員工將被列入名單。但HR的名單只是作為一個(gè)參考，直接主管才可以決定裁誰(shuí)。

3. 拿到HR的名單后，直接主管會(huì)看名單中的員工是否與自己期望走的人一致。主管期望走的人大體有這么幾類：（1）根據(jù)績(jī)效+人才盤點(diǎn)結(jié)果，讓低績(jī)效或盤點(diǎn)結(jié)果差的人走；（2）詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否有打算離職的，可以自己報(bào)名；（3）趁機(jī)讓自己不喜歡或有威脅的人走，所以會(huì)出現(xiàn)A績(jī)效走，高潛走，但是C留下的奇怪現(xiàn)象；（4）側(cè)重考慮裁應(yīng)屆的校招生。

4. 直接主管確定提名人選后，有些公司會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的主管會(huì)議進(jìn)行“過(guò)會(huì)”，最后確定裁員最終名單，返回給HR。

不得不提的是，自愿報(bào)名離職和趁機(jī)裁掉對(duì)手，是造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部“A走C留”的主要原因。但若跟HR的名單有出入，那就需要直接主管說(shuō)明原因，HR不會(huì)過(guò)多干預(yù)。

另外，導(dǎo)致職位等級(jí)高的人被裁，大多數(shù)有這么幾個(gè)原因：

1. 整個(gè)業(yè)務(wù)線裁撤，不論職位等級(jí)高低，通通走人。

2. 由于有一些業(yè)務(wù)具有相似或者相關(guān)性，在業(yè)務(wù)盤點(diǎn)時(shí)會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)合并，團(tuán)隊(duì)被合并后也會(huì)導(dǎo)致裁員。

3. 職位等級(jí)高，但也有自愿報(bào)名離職、低績(jī)效、因斗爭(zhēng)被借機(jī)裁掉的，而各層級(jí)團(tuán)隊(duì)主管的老板能夠操作他們的去留，與基層員工跟團(tuán)隊(duì)主管的關(guān)系類似。

經(jīng)過(guò)上面這么多環(huán)節(jié)后，員工感受最強(qiáng)烈的其實(shí)是裁員談話環(huán)節(jié)。大公司一般是由直接主管先談，再由HR出馬；其他公司由主管+HR一起談，也有只由HR談的。

其實(shí)，HR在這個(gè)過(guò)程中，更多的是一個(gè)執(zhí)行角色，可能還帶一點(diǎn)監(jiān)工的角色。他們扛的指標(biāo)是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前，所對(duì)應(yīng)的部門要削減多少人力預(yù)算或者減少多少人數(shù)，即掌控裁員的數(shù)量和時(shí)間。所以HR會(huì)催促裁員過(guò)程的進(jìn)行，包括名單確定、面談、合同簽訂、流程提交等環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)，容易造成是HR在決定裁誰(shuí)的錯(cuò)覺。

而直接主管作為落地團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)KPI的責(zé)任人，他們才具有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理權(quán)限，其中就包括組織權(quán)限。當(dāng)然也會(huì)有制衡直接主管的角色：對(duì)應(yīng)的HRBP（人力資源管理者）和他的主管，但在大裁員節(jié)奏中，這2個(gè)角色的目標(biāo)只是決定裁員數(shù)量和原因說(shuō)明。

可見，在大廠的職場(chǎng)中，不要在追求工作績(jī)效時(shí)，忽視跟直接主管的關(guān)系，因?yàn)橹苯又鞴苁亲钪匾穆殘?chǎng)關(guān)系。

裁員并非單純的縮減人員數(shù)量，而是為了調(diào)整人員結(jié)構(gòu)支撐公司發(fā)展，這就像做供應(yīng)鏈的企業(yè)，有時(shí)要調(diào)整倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的品類結(jié)構(gòu)一樣。

一般裁員的前置動(dòng)作是業(yè)務(wù)盤點(diǎn)與戰(zhàn)略修正，所以當(dāng)有新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和業(yè)務(wù)方向時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人才的結(jié)構(gòu)性矛盾，即一個(gè)組織內(nèi)具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。

比如，有可能原來(lái)不被重視的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在被重視了，而組織內(nèi)對(duì)應(yīng)的人才儲(chǔ)備是不夠的，因此需要招聘人員；有些原來(lái)沒有的崗位要增加，就需要招聘對(duì)應(yīng)崗位的人才；有些部門也會(huì)趁這次機(jī)會(huì)，對(duì)人員進(jìn)行升級(jí)，淘換掉一些人，招聘更適合的人。

這時(shí)，人才盤點(diǎn)就十分重要，會(huì)影響你在公司的晉升機(jī)會(huì)、加薪幅度以及是否是被裁的優(yōu)先考慮對(duì)象。

要知道，人才盤點(diǎn)有多維度目標(biāo)，是繼任者、人才梯隊(duì)、發(fā)展路徑、戰(zhàn)略解碼等的結(jié)果輸入。接下來(lái)，我們簡(jiǎn)單講解一下人才盤點(diǎn)中，與個(gè)人發(fā)展相關(guān)的方面。

人才盤點(diǎn)是公司對(duì)核心人才建賬本的過(guò)程，將人才的能力結(jié)構(gòu)化，然后對(duì)人才進(jìn)行分類。主要是想選出能夠?yàn)楣境掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人才。

一般公司會(huì)按照這5步走：自評(píng)→360°環(huán)評(píng)→主管初評(píng)→盤點(diǎn)會(huì)→輸出人才九宮格。

在自評(píng)與360°環(huán)評(píng)完成后，主管會(huì)初步填寫九宮格，并以此為基礎(chǔ)，在盤點(diǎn)會(huì)上進(jìn)行闡述。而盤點(diǎn)會(huì)的結(jié)果，會(huì)輸出正式的人才九宮格。經(jīng)常聽到的“績(jī)優(yōu)”“高潛”等結(jié)果，就是從這里產(chǎn)生的。

盤點(diǎn)會(huì)，最主要的內(nèi)容是由被盤點(diǎn)人的直接上級(jí)在會(huì)上陳述對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)，由參與人（平行部門的領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行校準(zhǔn)，列席人與觀摩人進(jìn)行聆聽。盤點(diǎn)會(huì)后的結(jié)果，將成為正式的人才盤點(diǎn)結(jié)果。

人才盤點(diǎn)結(jié)果輸出為人才九宮格，也是大部分公司使用的工具，大同小異。比如騰訊的人才九宮格，如圖1所示。

抽象出來(lái)，雖然每家公司對(duì)每個(gè)格子具體的名字叫法不一樣，但是對(duì)格子進(jìn)行編號(hào)后，1～9號(hào)對(duì)應(yīng)格子及名稱如圖1所示。

公司以績(jī)效、潛力為2個(gè)坐標(biāo)軸，把員工分成了9類，被盤點(diǎn)員工會(huì)屬于其中某一類。從員工角度，不同類別會(huì)獲得不同的對(duì)待。

①號(hào)員工是績(jī)效、潛力都不滿足要求的員工，將會(huì)被淘汰；⑤號(hào)員工是兩項(xiàng)都滿足工作要求的正常表現(xiàn)員工；⑨號(hào)員工是兩項(xiàng)都表現(xiàn)突出的超級(jí)優(yōu)秀員工，比如有一些優(yōu)秀的管培生會(huì)分布在此，將被大膽提拔，激勵(lì)無(wú)上限。

②③號(hào)員工，是“差距員工”，是只有其中一項(xiàng)基本滿足要求，另一項(xiàng)不滿足要求的員工。其后續(xù)管理動(dòng)作是觀察一段時(shí)間后再進(jìn)行調(diào)整，包括調(diào)離重要崗位、降職或者淘汰。

④⑥號(hào)員工，是“考察員工”，是一項(xiàng)突出，另一項(xiàng)不滿足工作要求；④號(hào)員工被認(rèn)為有潛力，但是沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來(lái)，所以建議是給出機(jī)會(huì)觀察；⑥號(hào)員工，被認(rèn)為是短時(shí)期對(duì)公司有貢獻(xiàn)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)看有隱患，會(huì)考慮調(diào)離重要崗位。

⑦⑧號(hào)員工，統(tǒng)稱的“高潛人才”“有突出優(yōu)勢(shì)”，是一項(xiàng)突出，另一項(xiàng)滿足要求的員工。他們是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，會(huì)進(jìn)行晉升、獎(jiǎng)金、股權(quán)方面的激勵(lì)傾斜。

總而言之，大廠裁員的整個(gè)過(guò)程，中間既有體系的作用，又有人工的作用；中間既有確定的流程與環(huán)節(jié)，又有人工可以爭(zhēng)取的空間。

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