業(yè)財融合視角下國有金控集團財務(wù)管理研究

陳 嬌

廈門金圓投資集團有限公司 福建 廈門

地方政府牽頭打造的金融控股集團（以下簡稱“地方國有金控集團”）由政府出資設(shè)立，通過證券、金融租賃、信托、資產(chǎn)管理等多種金融業(yè)態(tài)，參與國有金融資源的管理和運營，成為地方政府推動區(qū)域化金融發(fā)展的重要載體。隨著國有企業(yè)改革深度、力度的不斷加強和信息技術(shù)的不斷革新，地方國有金控集團依靠原有的公司治理機制履行監(jiān)督職能，已不適應(yīng)當前發(fā)展的需要，加強地方國有金控集團的財務(wù)管控勢在必行。

一、地方國有金控集團加強財務(wù)管控的必要性

1.促進國有金融資本保值增值

加強財務(wù)管控有利于整合和優(yōu)化集團內(nèi)外各項調(diào)配的資源，促進國有金融資本保值增值。地方國有金控集團作為地方政府的資本運作平臺，往往管理著數(shù)量較多的控股公司和參股公司。隨著集團整體規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)范圍的擴張，各下屬公司對集團資源的需求更加多樣且迫切。為了更好地協(xié)同集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，充分調(diào)動和精準配置集團內(nèi)外各項資源，提升集團資源配置效率和管理效能，進一步盤活國有資產(chǎn)，促進國有金融資本保值增值，加強財務(wù)管控勢在必行。

2.保障國有金融資本穩(wěn)定安全

加強財務(wù)管控有利于防范與降低集團各項活動的財務(wù)風(fēng)險，保障國有金融資本穩(wěn)定安全。財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，多業(yè)態(tài)的金控集團所面臨的財務(wù)風(fēng)險更加復(fù)雜多樣，比如，投融資項目風(fēng)險、金融衍生工具放大風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險等。國家“十四五”發(fā)展規(guī)劃中“實施金融安全戰(zhàn)略”的提出，將國家對金融控股公司內(nèi)部管理秩序特別是金融風(fēng)險識別、防控和應(yīng)對機制的關(guān)注度提升到了戰(zhàn)略高度，國家對國有金融企業(yè)的管控要求也在不斷趨嚴趨細，地方國有金融控股集團作為管理國有資本的金融控股公司，肩負的責(zé)任重大不言而喻。完善財務(wù)監(jiān)督職能，健全國有金融企業(yè)監(jiān)督體系，提升集團上下抵御財務(wù)風(fēng)險、做好財務(wù)規(guī)劃的能力，進而保障國有金融資本的穩(wěn)定與安全，促進區(qū)域金融市場秩序規(guī)范化和健康化發(fā)展，加強財務(wù)管控如箭在弦。

二、X地方國有金控集團財務(wù)管控中存在的問題

X地方國有金控集團（以下簡稱“X集團”）成立于2011年，是一家由當?shù)厥形?、市政府組建的市屬國有金融控股集團,受托管理多個市級服務(wù)平臺，金融業(yè)務(wù)覆蓋銀行、信托、證券、基金、擔(dān)保、消費金融、股權(quán)投資、融資租賃及不良資產(chǎn)管理等領(lǐng)域。截至2022年5月底，X集團管理金融資產(chǎn)超7000億元。X集團財務(wù)管理部始終立足集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃積極履行部門職責(zé)，根據(jù)不同的財務(wù)職能，在部門內(nèi)設(shè)四個職能組，充分發(fā)揮各組在核算管理、預(yù)算、稅務(wù)、資金管理上的專業(yè)優(yōu)勢，并協(xié)同履行財務(wù)運營職能，為賦能集團經(jīng)營持續(xù)貢獻力量。但是，隨著集團的不斷發(fā)展壯大，X集團在財務(wù)管控方面逐漸暴露出一些問題。

1.信息化系統(tǒng)建設(shè)不完善

X集團財務(wù)信息系統(tǒng)主要依賴金蝶通用版本的傳統(tǒng)管理模塊，個別下屬公司使用的是用友財務(wù)軟件，集團上下信息化程度參差不齊，系統(tǒng)建設(shè)速度與集團發(fā)展步伐不匹配，導(dǎo)致財務(wù)人員大量時間和精力花費在基礎(chǔ)工作上，極大影響了集團層面財務(wù)數(shù)據(jù)整合、財務(wù)信息合并和財務(wù)報告出具效率；財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對獨立，不利于集團實時監(jiān)督各下屬公司財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動的運行狀況。

2.財務(wù)管理價值發(fā)揮不充分

不同業(yè)態(tài)下的各下屬公司遇到的財務(wù)管理問題紛繁多樣，業(yè)務(wù)、財務(wù)人員交流較少，集團財務(wù)管理部門對下屬公司的具體業(yè)務(wù)了解不夠深入，且由于缺乏兼具時效性和準確性信息的獲取途徑，不能精準地組織財務(wù)管控工作，從而削弱了集團對下屬公司在業(yè)務(wù)上的支持與推動能力，影響了集團上下財務(wù)職能的協(xié)同發(fā)展。

3.財務(wù)監(jiān)督手段較為單一

X集團日常財務(wù)監(jiān)督主要是對財務(wù)會計結(jié)果進行核查，對重要業(yè)務(wù)過程監(jiān)督較少。參與財務(wù)監(jiān)督的人員需要在限定的時間內(nèi)快速、準確地收集、整理大量數(shù)據(jù)，并現(xiàn)場翻查原始財務(wù)檔案和其他材料作為必要的佐證依據(jù)，整個財務(wù)監(jiān)督過程占用了較多的財務(wù)人力資源，卻并未覆蓋完整的財務(wù)活動，甚至由于與業(yè)務(wù)結(jié)合不夠緊密，可能造成個別環(huán)節(jié)的財務(wù)監(jiān)督失效。

4.績效評價維度不全面

X集團對財務(wù)人員的績效評價更多聚焦于定性評價，缺少量化指標，考核過程及考核結(jié)果也沒有明確的反饋機制，導(dǎo)致多數(shù)財務(wù)人員對自身的績效目標劃定和能力提高缺乏規(guī)劃，工作活力和動力未能被充分有效地激發(fā)出來。同時，X集團對業(yè)務(wù)單位的績效評價未能充分考量不同業(yè)務(wù)板塊的個性化需求，績效評價維度不夠全面。

5.財務(wù)人員綜合素質(zhì)提升較慢

X集團業(yè)務(wù)板塊分布廣、重大投資項目多，客觀上要求財務(wù)人員的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)需要不斷迭代升級。受制于財務(wù)系統(tǒng)自動化程度不高，目前X集團至少一半的財務(wù)人員主要忙于會計核算、財務(wù)報告、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等事務(wù)性工作，在有限的時間和精力下，部分財務(wù)人員主動提高專業(yè)理論水平和技能的內(nèi)驅(qū)力被削弱，抽身去深入業(yè)務(wù)亦較難實現(xiàn)，導(dǎo)致X集團部分財務(wù)人員的前瞻性不足，財務(wù)服務(wù)和管理效能的發(fā)揮存在一定局限性。

上述問題的存在，主要是由于X集團財務(wù)管控體系未能及時與集團戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的需求相匹配，財務(wù)人才價值創(chuàng)造和價值引領(lǐng)的作用發(fā)揮空間受到限制。X集團控股公司和參股公司各有各的專業(yè)形態(tài)和使用術(shù)語，在大智移云物時代下財務(wù)管控的關(guān)鍵之處在于如何將不同的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)+財務(wù)數(shù)據(jù)”，將業(yè)財融合嵌入到財務(wù)管控中，推動X集團財務(wù)管控體系向價值引領(lǐng)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，形成業(yè)財協(xié)同戰(zhàn)略助力于集團經(jīng)營。

三、基于業(yè)財融合加強X集團財務(wù)管控的建議

1.升級數(shù)智化共享平臺

數(shù)智化共享平臺是有效推進業(yè)財融合的關(guān)鍵引擎。在X集團2021—2025年數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略背景下，X集團自2021年與具有多年財務(wù)共享信息化建設(shè)經(jīng)驗的中興新云公司合作，在現(xiàn)有ERP財務(wù)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上打造財務(wù)報賬及資金管理平臺一期，其中，財務(wù)報賬功能模塊已于2022年5月上線運行。由于目前該平臺與集團其他系統(tǒng)并不完全連接，且自動化功能僅覆蓋集團各公司的共性板塊，建議X集團提前做好頂層架構(gòu)設(shè)計，同步搭建一個統(tǒng)一的接口平臺連接不同的非財務(wù)類系統(tǒng)，并將集團各項管理制度、內(nèi)控措施嵌入到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺中，逐步搭建起一個完整的信息共享平臺，對內(nèi)支持各項財務(wù)職能互聯(lián)互通、形成財務(wù)閉環(huán)管理，對外連接前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)、構(gòu)筑業(yè)財一體化。同時，探索應(yīng)用更豐富的智能化工具，比如開發(fā)實施機器人流程自動化執(zhí)行標準化流程，對接稅局系統(tǒng)，實現(xiàn)自動稅務(wù)處理，并構(gòu)建輔助決策工具，挖掘業(yè)財數(shù)據(jù)價值，支持生成不同決策場景的各類可視化管理報表，消除集團與下屬公司業(yè)財數(shù)據(jù)的信息壁壘和孤島現(xiàn)象，為財務(wù)價值創(chuàng)造、內(nèi)外部監(jiān)管提供切實準確的數(shù)據(jù)支持。

2.漸進式健全業(yè)財管理組織體系

科學(xué)合理的組織體系是順利推行業(yè)財融合的堅實保障。結(jié)合X集團信息共享平臺搭建路徑，建議X集團采取漸進式組織再造，最終形成共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)四位一體的新型業(yè)財管理組織體系。第一階段，集團財務(wù)管理部人員根據(jù)意愿和能力分別予以轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略財務(wù)以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，提供戰(zhàn)略規(guī)劃、制度規(guī)范、資源配置、風(fēng)險控制等職能，專業(yè)財務(wù)提供投融資管理、稅務(wù)管理、財務(wù)內(nèi)部稽核和財務(wù)組織績效管理等職能，共享財務(wù)以財務(wù)共享平臺為依托，提供交易處理、流程、數(shù)據(jù)和績效評價等支持職能。保留下屬獨立法人公司財務(wù)管理機構(gòu)，集團外派財務(wù)負責(zé)人聚焦集團和下屬公司戰(zhàn)略協(xié)同，為下屬公司提供專家指導(dǎo)，助力下屬公司達成戰(zhàn)略目標；下屬公司財務(wù)人員就地轉(zhuǎn)型，設(shè)置共享財務(wù)承接集團相應(yīng)職能，為下屬公司提供支持，業(yè)務(wù)財務(wù)承接集團專業(yè)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)職能，聚焦下屬公司業(yè)務(wù)目標達成，助力解決業(yè)務(wù)的個性化需求。第二階段，數(shù)智化信息共享平臺實現(xiàn)高度自動化、智能化時，精簡組織，取消下屬公司共享財務(wù)的核算支持、報稅等自動化職能，僅保留經(jīng)營分析、業(yè)務(wù)支持、單據(jù)掃描等職能，并進行必要的人員優(yōu)化。

3.多維度完善財務(wù)監(jiān)督機制

健全的財務(wù)監(jiān)督體系是控制業(yè)財融合活動的重要抓手。X集團現(xiàn)有財務(wù)管理部全面風(fēng)險管理體系主要站在財務(wù)角度進行剖析、監(jiān)測與應(yīng)對，建議堅持“防范勝于查處”的理念，實施動態(tài)分級管理，加強預(yù)警監(jiān)測和報告，并結(jié)合集團各項業(yè)務(wù)，與相關(guān)部門和下屬公司充分溝通協(xié)調(diào)，共同建立關(guān)鍵控制點清單，進一步梳理財務(wù)業(yè)務(wù)運營流程中的風(fēng)險易發(fā)點，制定具體控制措施和方法，強化全過程管控，高度關(guān)注重點業(yè)務(wù)監(jiān)督領(lǐng)域，使財務(wù)風(fēng)險防控更加全面有效、重點突出。同時，建議借助信息共享平臺，利用信息技術(shù)收集分析各項業(yè)務(wù)活動的信息，通過與導(dǎo)入的業(yè)財關(guān)鍵控制點清單比對，幫助集團財務(wù)管理部實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動全流程的實時監(jiān)督與風(fēng)險防范，同步檢視相應(yīng)財務(wù)活動的規(guī)范性，構(gòu)建財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動的協(xié)同運作機制，完善事前、事中及事后的監(jiān)督評價體系，與集團紀檢、審計監(jiān)督形成合力，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和“回頭看”的效率，達到有效控制業(yè)財融合活動的目的。

4.多角度補充履職考核指標

合理的績效管理與考核機制是順利推進業(yè)財融合的有力支撐。為了促使集團上下主動、積極地適應(yīng)并配合業(yè)財融合工作，加快業(yè)財融合進度，建議X集團調(diào)整財務(wù)人員原有的固定薪酬體系，為財務(wù)人員引入與其職責(zé)相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)營績效評價指標，增加相應(yīng)績效獎金維度，并建立考核過程和結(jié)果的反饋機制，調(diào)動財務(wù)人員主動參與業(yè)務(wù)經(jīng)營的積極性；在設(shè)計經(jīng)營考核指標時增加差異化指標，充分評估各業(yè)務(wù)部門及各下屬公司業(yè)務(wù)特性，兼顧公平與效率，避免一刀切，由業(yè)務(wù)單位根據(jù)考核框架提供可用的基礎(chǔ)信息及數(shù)據(jù)，由集團財務(wù)管理部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各級財務(wù)單位協(xié)助測算各項活動反映到財務(wù)指標的合理范圍，通過業(yè)財雙方的反復(fù)溝通和論證，形成一套具有業(yè)財融合特性的考核建議提交考核部門研究落實；在高管履職考核機制中，增加對業(yè)財融合制度執(zhí)行情況的考核，同時重視對與業(yè)財融合相關(guān)考核機制的解讀與培訓(xùn)，不斷提升高管人員的履職能力。

5.多方位培養(yǎng)業(yè)財人才

打造專業(yè)團隊是業(yè)財融合機制高效運轉(zhuǎn)的必要條件。集團財務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變理念，在深入了解業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，學(xué)會用底線思維處理好財務(wù)原則性與業(yè)務(wù)靈活性的分歧點，利用數(shù)據(jù)分析和管理工具為業(yè)務(wù)部門決策提供支持；通過價值梳理和戰(zhàn)略管理，及時將偏離集團整體目標的業(yè)務(wù)單位拉回到正確的軌道上來。建議X集團多加強對“懂財務(wù)、知業(yè)務(wù)、會管理”人才的培養(yǎng)，注重相關(guān)專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)指導(dǎo)，培訓(xùn)對象不局限于財務(wù)人員，可以結(jié)合意愿和能力從集團各業(yè)務(wù)單位中選拔合適的潛才參與其中，不斷創(chuàng)造有利于潛才學(xué)習(xí)與交流的工作環(huán)境，例如，定期選派優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才和財務(wù)人才雙向“掛職鍛煉”，促使財務(wù)潛才在不斷提升財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)的同時，熟悉業(yè)務(wù)活動中涉及財務(wù)的相關(guān)內(nèi)容，并根據(jù)市場變化情況評估業(yè)務(wù)方案中的財務(wù)風(fēng)險，提出切實有效的決策建議，賦能集團經(jīng)營，促使其他潛才對財務(wù)知識有基本的了解，對財務(wù)人員提出的意見和建議能領(lǐng)會和理解，從而達成雙方溝通到位、配合落實到位的效果，將業(yè)財團隊培養(yǎng)為助力集團高質(zhì)量發(fā)展的中堅力量。

四、結(jié)語

以戰(zhàn)略目標為引領(lǐng)，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營進行深層次融合，做好共享平臺、組織體系、監(jiān)督流程、考核體系和人才培育五個方面的重塑工作。一方面，可以實現(xiàn)集團上下管理數(shù)據(jù)和信息的實時共享，有效提升下屬公司在執(zhí)行集團財務(wù)管控要求過程中的信息反饋效率，賦能集團管理層在決策時掌握更加有價值的內(nèi)部信息及市場反饋信息，助力集團在各個目標市場實現(xiàn)深耕，促進國有金融資本保值增值；另一方面，可以推動地方國有金控集團財務(wù)管控向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，建立敏捷高效的財務(wù)管控體系，有效緩解傳統(tǒng)管理體系下財務(wù)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需求的固有問題，幫助集團實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)服務(wù)的雙重目的，保障國有金融資本穩(wěn)定安全，最終實現(xiàn)地方國有金控集團的可持續(xù)經(jīng)營和高質(zhì)量發(fā)展。