讓德國(guó)走向強(qiáng)大的，恰恰是那些“慢公司”和“笨公司”

本文用十分微觀的視角展示了德國(guó)引以為豪的制造業(yè)和舉世聞名的“工業(yè)4.0”的背后一面。

一個(gè)個(gè)德國(guó)的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地堅(jiān)持自己的目標(biāo)，專注地在某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)，進(jìn)而成就了德國(guó)經(jīng)濟(jì)的輝煌。

這或許是如今我們特別需要向德國(guó)人學(xué)習(xí)的一點(diǎn)。

德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。

透過(guò)羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無(wú)余。高高低低的起重機(jī)在海港一字排開(kāi)，色彩斑斕的集裝箱有規(guī)律地疊放在海港兩岸。

每天這座德國(guó)第一深水良港吞吐著幾百萬(wàn)噸的貨物。在海港的游覽區(qū)，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂(lè)劇院。

繁忙的漢堡港是德國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮的縮影。2008 年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，歐洲經(jīng)濟(jì)一蹶不振甚至深陷債務(wù)危機(jī)，唯有德國(guó)率先走出泥潭，一枝獨(dú)秀。

2010 年，德國(guó)GDP 增長(zhǎng)3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國(guó)中位列第一，失業(yè)率也由2007 年的8.6%下降至6.9%。然而就在10 年前，西班牙、英國(guó)和愛(ài)爾蘭等國(guó)在國(guó)際金融領(lǐng)域大展拳腳，風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩；德國(guó)卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時(shí)代。

一場(chǎng)金融風(fēng)暴后，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛(ài)爾蘭等國(guó)紛紛陷入債務(wù)危機(jī)，穩(wěn)健的德國(guó)一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)火車(chē)頭。2010 年，德國(guó)占整個(gè)歐元區(qū)GDP 增長(zhǎng)份額的60%，在2000 年時(shí)這個(gè)數(shù)字僅為10%。

德國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中發(fā)揮了重要作用。當(dāng)倫敦和華爾街沉迷于次級(jí)債和抵押債時(shí)，德國(guó)企業(yè)專注于制造業(yè)。不僅僅對(duì)諸如寶馬和西門(mén)子這樣擁有國(guó)際知名度的大公司而言如此，對(duì)成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國(guó)產(chǎn)品的勞動(dòng)力成本很高，但是因?yàn)榘l(fā)貨期有保證、產(chǎn)品性能高以及良好的售后服務(wù)，客戶還是源源不斷。2010 年，德國(guó)出口增長(zhǎng)14.29%，依然傲視其他發(fā)達(dá)國(guó)家。

德國(guó)企業(yè)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力引起了我們的興趣。多年來(lái)，人們一直關(guān)注和學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)，而忽略了德國(guó)企業(yè)。究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國(guó)企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出？中國(guó)企業(yè)又能從德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么？帶著疑問(wèn)，我們歷時(shí)三個(gè)星期，走訪了德國(guó)五個(gè)城市、數(shù)家企業(yè)，探尋問(wèn)題的答案。

產(chǎn)品專注創(chuàng)新，打造高附加值

還沒(méi)出發(fā)，朋友們的代購(gòu)清單就已到達(dá)：雙立人的刀具、菲仕樂(lè)的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國(guó)產(chǎn)品在價(jià)格上是中國(guó)同類產(chǎn)品的好多倍，但“德國(guó)制造”的高質(zhì)量保障仍令生活在制造大國(guó)的中國(guó)人渴望擁有。

這就是德國(guó)企業(yè)成功的重要原因。德國(guó)人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國(guó)企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國(guó)制造與中國(guó)制造的區(qū)別在于：中國(guó)制造依靠的是低勞力成本，德國(guó)制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。

汽車(chē)制造業(yè)是德國(guó)高附加值制造的典范。無(wú)論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺(tái)德國(guó)車(chē)的價(jià)格都要比普通車(chē)高出5 到10 倍。在英戈?duì)柺┧爻且员钡膴W迪工廠外，一群幸福的德國(guó)人正等著去提剛剛下線的新車(chē)。那里有一條綿延一公里的生產(chǎn)線，每周6 天、每天生產(chǎn)2500 輛車(chē)。“2010 年是我們有史以來(lái)最好的一年。別的企業(yè)想要超過(guò)我們或許很難?！本频昀锏碾娨暶刻旆磸?fù)播放著奧迪總裁施耐德的話。

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺(tái)售價(jià)接近萬(wàn)元，是普通洗衣機(jī)的3 倍多。

在慕尼黑機(jī)場(chǎng)里，幾乎每個(gè)返程的中國(guó)游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價(jià)格是中國(guó)生產(chǎn)鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長(zhǎng)制造日用品的中國(guó)人都自嘆弗如。

很多人不知道，“德國(guó)制造”曾經(jīng)就像今天的“中國(guó)制造”是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國(guó)商品做出區(qū)別，英國(guó)還特地要求德國(guó)產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國(guó)制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國(guó)制造”已成為高品質(zhì)的代言詞。

強(qiáng)勢(shì)的貨幣政策是德國(guó)企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個(gè)重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會(huì)主席施萬(wàn)克看來(lái)，德國(guó)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化。他援引德國(guó)學(xué)者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項(xiàng)研究說(shuō)：美國(guó)代表的是一種尋求短期利潤(rùn)和個(gè)人財(cái)富的商人文化；而德國(guó)則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。

德國(guó)商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人們。如同西門(mén)子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門(mén)子，德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學(xué)家或發(fā)明家出身，他們對(duì)于科學(xué)和創(chuàng)新有極大的熱情。

“從一開(kāi)始，他們追求的就是科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，而不僅僅是財(cái)富。”施萬(wàn)克說(shuō)。

在慕尼黑市中心的西門(mén)子總部，西門(mén)子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門(mén)子熱情地接待了我們。她說(shuō)：“西門(mén)子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對(duì)于創(chuàng)新的激情。

他總是說(shuō)他對(duì)于科學(xué)有著絕對(duì)的熱情，但是對(duì)于他來(lái)說(shuō)最重要的事情是把科學(xué)與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合?！?/p>

手工業(yè)文化使得德國(guó)企業(yè)能夠保持一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，專注于企業(yè)最初的目標(biāo)，并一以貫之，即使在艱難的時(shí)刻，也不會(huì)忘記既定的方針。

正如德國(guó)工商總會(huì)執(zhí)行理事，北京分會(huì)總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說(shuō)：“德國(guó)企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長(zhǎng)期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場(chǎng)?！?/p>

員工培養(yǎng)技能，要求忠誠(chéng)

風(fēng)雨之中，我們抵達(dá)漢堡。在中心火車(chē)站附近的中餐館，我們見(jiàn)到了通過(guò)微博認(rèn)識(shí)的杜丹和寇莉。她們都是在德國(guó)生活已久的老華僑了。她們說(shuō)，德國(guó)企業(yè)成功的另一個(gè)重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國(guó)職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”?？芾蛟跐h堡附近一所學(xué)院任教務(wù)主任，她告訴我們，在“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16 歲學(xué)生必須當(dāng)3 至4 年的學(xué)徒。在此期間，一半時(shí)間在工廠“做工”，另一半時(shí)間返校學(xué)習(xí)理論。

工會(huì)在450 個(gè)行業(yè)里也強(qiáng)制規(guī)定：勞工必須通過(guò)學(xué)徒制才能被公司聘用。因?yàn)橛?xùn)練完整、實(shí)際、專業(yè)，德國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時(shí)的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國(guó)。

位于柏林市中心的KPM 陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250 年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^(guò)手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過(guò)9 道制作程序。只要一環(huán)出錯(cuò)，就要重頭來(lái)過(guò)。所以，每個(gè)工匠都要從學(xué)徒開(kāi)始，沒(méi)有5 年以上的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法直接在產(chǎn)品線上工作的。

第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30 人的小企業(yè)，主營(yíng)演出設(shè)備租賃、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。在史路特的口中，我們第一次聽(tīng)到了“Know-How”這個(gè)詞。之后，每一位我們走訪的德國(guó)企業(yè)雇主都向我們提到了這個(gè)詞。

“Know-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國(guó)企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。

第三天，對(duì)于美國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國(guó)這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，與美國(guó)不同，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)都通過(guò)減少工作時(shí)間或減少利潤(rùn)來(lái)保住多余的勞力。在金融風(fēng)暴期間，演出市場(chǎng)蕭條，Vision Tool 受到了巨大的影響。但在最困難的2009 年，史路特不但沒(méi)有裁員，也沒(méi)有降薪。

那一年整個(gè)公司的人賺得都沒(méi)有少，只有他的利潤(rùn)下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會(huì)損失很多經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

第四天，因?yàn)閷?duì)“know-how”的重視，“忠誠(chéng)”成為德國(guó)企業(yè)主對(duì)員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠(chéng)”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。

第五天，他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國(guó)也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。

服務(wù)以客戶為中心，為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益

在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國(guó)著名家族企業(yè)是世界郵購(gòu)業(yè)泰斗，在全世界20 個(gè)國(guó)家擁有123 個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114 億歐元。今年3 月剛就任奧托中國(guó)總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。短短3 個(gè)月的工作就有一件事令他震撼。有人問(wèn)公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢(qián)，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤(rùn)打工?！斑@句話的內(nèi)涵非常深刻?！编u果慶說(shuō)，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來(lái)更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長(zhǎng)久。”

以客戶為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。德國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說(shuō)：“以客戶為中心比以競(jìng)爭(zhēng)為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值?！?/p>

位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177 年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。CEO 弗朗茲（Hans Otto Franz）說(shuō)，在成熟的潤(rùn)滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

卡爾倍可有一支專門(mén)為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問(wèn)題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell 等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。

“它們太大了?！备ダ势澱f(shuō)，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多?！?/p>

每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

在弗朗茲看來(lái)，接近客戶甚至比營(yíng)銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專長(zhǎng)，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系?？柋犊蔀闈M足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800 種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150 種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。

像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國(guó)并不是少數(shù)。這令施萬(wàn)克對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)充滿信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來(lái)尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。

工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(zhǎng)，德國(guó)企業(yè)在未來(lái)會(huì)有更大的發(fā)展空間。

中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？

中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？在過(guò)去的幾十年里，德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹?guó)幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。

另一個(gè)重要的原因在于德國(guó)企業(yè)故事大都平淡，沒(méi)有驚心動(dòng)魄的大起大落，不太受媒體歡迎。

德國(guó)考察一圈回來(lái)，德國(guó)企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度。

在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問(wèn)施萬(wàn)克：“中國(guó)企業(yè)能像德國(guó)企業(yè)學(xué)些什么？”

他說(shuō)：“我不相信一個(gè)國(guó)家的成功因素可以簡(jiǎn)單地復(fù)制到另一個(gè)國(guó)家。學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r?！?/p>

的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國(guó)經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說(shuō)，中國(guó)直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問(wèn)題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國(guó)企業(yè)少走彎路。

德國(guó)企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國(guó)經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國(guó)企業(yè)究竟能向德國(guó)學(xué)習(xí)什么呢？

我們的答案是：德國(guó)企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過(guò)去幾十年，中國(guó)企業(yè)受美國(guó)商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500 強(qiáng)就是偉大。

在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會(huì)和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。

回頭看看很多成功的德國(guó)企業(yè)，它們不像中國(guó)人所追捧的Google、Facebook 能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE 那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。

它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來(lái)是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。