業(yè)財融合背景下公司管理轉(zhuǎn)型探討

□文/李玉瓊

（西安石油大學經(jīng)濟管理學院 陜西·西安）

［提要］本文基于業(yè)財融合的理念，結合鉑金酒業(yè)有限公司（下文簡稱鉑金公司）發(fā)展現(xiàn)狀、戰(zhàn)略及目標等多個方面，從鉑金公司管理層、財務人員以及業(yè)務人員多角度，對鉑金公司管理層經(jīng)營理念、管理制度、財務部門與業(yè)務部門之間存在的問題進行全面的分析。在《管理會計基本指引》和管理會計價值創(chuàng)造路徑基礎上，結合鉑金公司存在的問題，幫助鉑金公司構建健全的管理會計機制。提高管理層對財務發(fā)展轉(zhuǎn)型的認識，高效整合信息資源，優(yōu)化業(yè)務部門與財務部門工作流程，提高工作效率，合理配置資源。同時，促進鉑金公司形成不斷循環(huán)優(yōu)化的價值鏈管理體系，提升經(jīng)濟效益、保障管理效果，實現(xiàn)對企業(yè)的“價值增值”。

引言

2014年財政部門頒布《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，關于管理會計的一系列基本指引和應用指引就被陸續(xù)推出。業(yè)財融合成為傳統(tǒng)會計尋求轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，新時代財務人員想要立足于企業(yè)創(chuàng)造更高的價值，需要從傳統(tǒng)會計的事后核算向事前預測、事中控制、事后監(jiān)督方向轉(zhuǎn)型。隨著外界環(huán)境和消費者市場需求的變化，企業(yè)原有產(chǎn)品或服務需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性，致使眾多企業(yè)尋求縱向一體化和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，以擴大消費者群體，獲得持續(xù)經(jīng)營的動力。基于此，公司管理層人員和會計從業(yè)人員的轉(zhuǎn)型都迫在眉睫。

傳統(tǒng)會計下的從業(yè)人員一直扮演著事后核算的角色，例如計量核算收入、成本、費用等基本財務信息，也就是典型的事后監(jiān)督。甚至因為從業(yè)人員對公司業(yè)務流程的不熟悉，連最基本的監(jiān)督職能都無法實現(xiàn)，更別提要求從業(yè)人員積極主動參與到業(yè)務端進行事前預測、事中控制、事后服務等重要環(huán)節(jié)了。因此，傳統(tǒng)會計核算下的財會人員一直處于企業(yè)的弱勢地位，被排除在公司決策之外。

鉑金公司業(yè)務部門在逐利的過程中常常反感財務部門的行事方式，不愿意采納財務人員的意見，認為財務部門對公司沒有絲毫利潤貢獻，只會拖慢整個業(yè)務進展流程，繁瑣的付款流程和審核標準讓缺乏財務政策要求及嚴肅性的業(yè)務部門怨聲載道。由于財務的特殊性質(zhì)，大部分管理人員將其定位于后勤服務部門，一旦財務部門的后勤工作沒有跟上就會招致各部門的不滿。而鉑金公司管理層缺乏長遠意識和基礎財務知識也將給公司運營埋下隱患和潛在風險，阻礙財會人員在企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的步伐中發(fā)揮相應的職能作用。

本文從鉑金公司管理人員、業(yè)務部門、財務部門三個方面探討鉑金公司在快速發(fā)展過程中面臨的矛盾和困境，并提出相應的解決辦法，幫助鉑金公司形成穩(wěn)定長遠的發(fā)展局面。

一、文獻回顧

國外一直對管理會計的研究較為深入，近十年來國內(nèi)學者也紛紛探討業(yè)財融合下企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性。國外學者致力于管理會計信息化技術應用研究，構建完整的信息化系統(tǒng)。國內(nèi)學者提出傳統(tǒng)會計在企業(yè)中未發(fā)揮應有的職能，無法滿足大數(shù)據(jù)時代下對財務人員的要求。本文借鑒國內(nèi)外學者先進的研究理論，對后續(xù)鉑金公司的發(fā)展提出建設性的意見。

（一）業(yè)財融合環(huán)境

1、培養(yǎng)管理層意識，構建健全管理會計機制。鉑金公司目前屬于高速發(fā)展的初創(chuàng)型企業(yè)，正面臨著職能制組織結構向事業(yè)部組織結構過渡。鉑金公司轉(zhuǎn)型面臨的不適是否能通過業(yè)財融合得到有效的解決呢？Lee等（2013）研究發(fā)現(xiàn)，管理會計信息系統(tǒng)可以通過戰(zhàn)略管理工具幫助初創(chuàng)企業(yè)渡過危機。關于組織結構問題，劉寶進（2013）提到業(yè)財融合要由頂層設計、領導重視，以及全員發(fā)動，提升業(yè)財融合意識。戴慶賢（2017）提到多數(shù)制造業(yè)在執(zhí)行層構建業(yè)財融合模式，但并未受到?jīng)Q策層的重視，管理層對于業(yè)財融合沒有統(tǒng)一考核標準，執(zhí)行層對于業(yè)財融合的積極性不大。我們通過查閱文獻發(fā)現(xiàn)，鉑金公司目前面臨的轉(zhuǎn)型問題是可以通過構建健全的管理會計機制，搭建完善的管理會計信息系統(tǒng)，自上而下、上下結合的方式全面推進。

2、信息平臺及信息數(shù)據(jù)質(zhì)量。關于鉑金公司信息數(shù)據(jù)接口不同、信息系統(tǒng)無法統(tǒng)一的問題：吳金梅和陳生壽（2014）提到注重數(shù)據(jù)資源的共享以及異構數(shù)據(jù)庫的建構；張傳平和王曉村（2014）提到強化業(yè)務數(shù)據(jù)的規(guī)范，從源頭確保數(shù)據(jù)的正確，消除重復，并且建章立制，穩(wěn)步提升數(shù)據(jù)質(zhì)量；馬貴蘭（2016）面對大數(shù)據(jù)等高科技信息技術在會計領域的不斷滲透，認為只有通過“業(yè)財融合”管理，才能滿足和提高管理會計信息的質(zhì)量和價值。

（二）從業(yè)人員業(yè)財融合意識。鉑金公司基于特殊原因，財務部分完全遠離業(yè)務部門，部分原因是張功富（2017）認為的業(yè)務部門與財務部門的溝通不暢，而溝通無效會影響業(yè)務與財務的融合；還有部分原因正如袁清（2020）提到的，企業(yè)業(yè)財融合缺乏充足的思想認識和動力，以至于業(yè)財部門缺乏必要的積極性。

基于鉑金公司當前的情況，我們認為可以采取王學里等（2016）提出的觀點：財務部門要從財務職能定位出發(fā)，找到與業(yè)務部門的契合點，以此來推進“業(yè)財融合”的開展。反觀業(yè)財融合的現(xiàn)狀，理論研究較少，郭永清（2017）針對“業(yè)財融合”理論設計了相關問卷進行調(diào)查，結果反映，盡管財務人員和業(yè)務人員在業(yè)務與財務的工作領域都有了融入，但是融入的深度、廣度等都需要進一步提升。

鉑金公司還需注意對業(yè)務部門人員進行培訓，掌握基礎財務知識、認識到財務政策的嚴肅性和必要性。閆華紅（2017）提到的財務部門所需要的業(yè)務數(shù)據(jù)會由于業(yè)務部門的不配合而不全面，從而影響決策者的決策。

二、鉑金公司案例介紹及分析

（一）鉑金公司發(fā)展現(xiàn)狀。鉑金公司成立于2012年，是一家產(chǎn)品型白酒公司，近幾年受市場需求影響，處于膨脹式擴張階段。該公司重視產(chǎn)品營銷，不斷拓寬產(chǎn)品營銷渠道，同時引進眾多優(yōu)質(zhì)合作伙伴，下設多家優(yōu)質(zhì)品牌分銷公司，致力于從事醬酒營銷工作的同時發(fā)展上游，與上游知名醬酒生產(chǎn)企業(yè)達成戰(zhàn)略合作伙伴。醬酒目前處于藍海市場，鉑金公司也順應市場趨勢大力發(fā)展自有品牌，投入大量資金引入多家優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)，打造多條生產(chǎn)線，進軍高端醬酒市場。

鉑金公司是一家民營企業(yè)。市場需求的快速增長遠超鉑金公司自身的發(fā)展能力，而鉑金公司發(fā)展的勢頭吸引了眾多機會主義者，形成倒逼鉑金公司迅速成長的局面。鉑金公司開始下設多家分公司，而私營老板的經(jīng)營理念及領導能力遠遠不能滿足鉑金公司的迅速成長，導致鉑金公司內(nèi)部陷入一片混亂，鉑金公司現(xiàn)階段組織結構、內(nèi)部從業(yè)人員無法滿足發(fā)展帶來的需求。

（二）鉑金公司組織結構。鉑金公司目前處于職能制組織結構向事業(yè)部制組織結構過渡的階段，組織結構的變革和公司的迅速發(fā)展必然會對原有職員產(chǎn)生沖擊。無限放大職能制組織結構自身的缺陷，如職能間協(xié)調(diào)、沖突、各自為政，集權化決策制定機制反應速度慢等問題。鉑金公司管理制度的局限性在公司快速擴張時期造成老職員的抵抗情緒，新職員的融入壁壘，工作環(huán)境壓抑和管理層難以適應發(fā)展節(jié)奏等。鉑金公司領導層不愿放權也造成公司在快速發(fā)展過程中難以調(diào)和的矛盾。

鉑金公司管理理念與公司發(fā)展情況存在不適。鉑金公司總部統(tǒng)一派遣行政、財務人員到各個分公司展開行政、財務活動，監(jiān)督各分公司經(jīng)營情況，實時向總公司進行匯報。在未達成初始管理制度的情況下，這樣明里放權暗里小動作的行為會招致分公司經(jīng)理人不滿，加大企業(yè)經(jīng)營財務風險。

（三）鉑金公司領導人背景。鉑金公司總經(jīng)理是銷售起家，缺乏系統(tǒng)的管理及必要的財務知識，對管理會計重視程度不高，致使鉑金公司財務部門被邊緣化。公司缺乏健全的會計管理制度，一方面由于鉑金公司現(xiàn)有財務制度本身缺乏執(zhí)行力度；另一方面由于領導出爾反爾成為常態(tài)，財務制度執(zhí)行缺乏剛性，逐漸淪為服務業(yè)務部門的工具。

（四）鉑金公司會計管理信息系統(tǒng)。鉑金公司在快速發(fā)展過程中過度壓縮管理成本，成立至今仍未建立完善的智能化信息系統(tǒng)，財務人員半自動化工作環(huán)境已無法適應公司現(xiàn)階段發(fā)展速度。無法完全適配的標準化管理信息系統(tǒng)使得鉑金公司財務人員難以提高工作效率，重復繁雜的基礎工作導致鉑金公司財務人員難以發(fā)揮職能作用。

（五）從業(yè)人員綜合素質(zhì)評價。壓縮人員成本、快速發(fā)展的弊端開始在鉑金公司內(nèi)部初顯。首先，鉑金公司成立之初未合理設立招聘、培訓、晉升制度。新職員放養(yǎng)式發(fā)展，老職員按工作年限晉升，占據(jù)公司重要崗位卻難以發(fā)揮出相關部門主管應有的能力。其次，各部門職員整體素質(zhì)低下，難以高效溝通配合，部門之間互相推諉扯皮、各自為政，沒有把公司整體利益放在第一位。

三、業(yè)財融合下公司管理轉(zhuǎn)型策略

（一）健全管理會計機制

1、遵循四大原則。戰(zhàn)略導向原則：以鉑金公司戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，例如以年擴張規(guī)模、年營業(yè)額、年預算、年市場領域為指標，持續(xù)創(chuàng)造價值，促進公司持續(xù)發(fā)展。融合性原則：管理會計的應用應滲透鉑金公司白酒行業(yè)、各分公司層級、職能部門及生產(chǎn)營銷全環(huán)節(jié)。以業(yè)務流程為基礎，利用會計管理工具，將業(yè)務和財務進行有機融合。適應性原則：管理會計的應用應當結合醬酒行業(yè)環(huán)境及公司發(fā)展特征，例如產(chǎn)品型公司，膨脹式擴張階段，職能制組織結構向事業(yè)部制組織結構過渡的特性。成本效益原則：鉑金公司管理會計的應用需結合實施成本和預期效益，合理有效地推進。

2、選取管理會計工具。鉑金公司戰(zhàn)略管理領域應用價值鏈管理，以提高客戶服務為優(yōu)先級目標；預算管理領域目前暫時選用零基預算管理，每年重新編織當年預算計劃；成本管理領域選取作業(yè)成本管理，以事業(yè)部為一個成本作業(yè)中心；營運管理領域選取本量利分析；投資管理領域：預測項目的支出與收益，在價值導向下選擇風險最小的項目；績效管理領域應用平衡計分卡從四個緯度推動鉑金公司全員參與業(yè)財融合轉(zhuǎn)型。

3、建立管理會計制度。制定財務規(guī)章制度包括經(jīng)濟合同管理制度、對外擔保制度、財務網(wǎng)絡管理制度、財務結算制度、資金管控制度、審批規(guī)范制度等；完善各部門對接流程；定期提交信息報告。

（二）提高信息化水平。引進ERP信息管理系統(tǒng)，推行全面信息系統(tǒng)管理，充分利用內(nèi)外部渠道，獲得相關可靠的管理會計信息。借助先進的信息技術整合不同部門的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，對管理會計基礎信息進行加工整理、分析傳遞。以此提升財務管理有效性，避免信息不對稱引發(fā)重復工作，減少資源浪費，滿足管理會計應用需求。

（三）統(tǒng)一管理思想。統(tǒng)一部門目標，統(tǒng)一工作標準，財務部門參與分享業(yè)務成果；實施業(yè)財信息一體化管理，通過信息技術手段搭建信息共享平臺，統(tǒng)一管理業(yè)財信息資料，分別授權業(yè)財部門通過平臺獲取信息數(shù)據(jù)，加快業(yè)財信息整合。保證企業(yè)財務轉(zhuǎn)型速度的同時，促進企業(yè)財務工作效率的提高。

（四）注重人才選拔和培養(yǎng)。（1）建立人才選拔標準；（2）制定學習培訓流程；（3）透明員工晉升機制。財會人員要向業(yè)務財務人員轉(zhuǎn)型，必須全面具備財務管理、風險管理、資源整合、跨界溝通等能力；掌握預算、融資、運營、投資、稅收籌劃等財務知識，有效指導企業(yè)財務業(yè)務的決策與發(fā)展。這需要鉑金公司加強高素質(zhì)復合型人才的選拔和培養(yǎng)，以上三項建議是鉑金公司儲備高素質(zhì)復合型人才的必要條件。

（五）建立業(yè)財融合背景下的績效考核。加強管理會計考核系統(tǒng)的構建，注重考核評價實踐結果，提煉經(jīng)驗，及時反饋。利用平衡計分卡從四個維度將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。利用考核機制對業(yè)財融合下管理會計的執(zhí)行進行監(jiān)督、評價、反饋。管理人員應善用反饋和考核結果，不斷優(yōu)化管理會計制度和業(yè)務流程。

結語

現(xiàn)代企業(yè)部門之間溝通不暢，信息傳遞失真，同時財務部門存在相應的風險監(jiān)控失效。諸多因素成為新時代推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機。現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中要求財務人員全流程參與，然而冗雜的業(yè)務內(nèi)容占據(jù)了財務人員的大量精力和時間，阻礙了財務人員融合性發(fā)展；同時由于部門之間財務信息的不對稱，無可避免重復性工作。種種不利因素阻礙了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，難以形成業(yè)務牽引財務、財務支撐業(yè)務共同促進融合的局面。企業(yè)向業(yè)財融合的轉(zhuǎn)型過程中需要管理會計全流程參與，結合業(yè)務發(fā)展方向，為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)管理會計能對企業(yè)財務信息的預測、戰(zhàn)略的決策起到重要支撐作用，更好地發(fā)揮企業(yè)財務管理部門職能，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。