國企改革背景下集團公司多元經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展的實踐與思考

高 松

（中國鐵路上海局集團有限公司 高級工程師，上海 200071）

0 引言

自公司制改革以來，鐵路局集團公司市場主體地位進一步確立，市場化法治化建設(shè)取得實質(zhì)性進展。 隨著多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的深入推進，國鐵非運輸業(yè)的定位也由原來的輔助業(yè)務(wù)和人力 “蓄水池”，擺到提升企業(yè)經(jīng)營效益、推進高質(zhì)量發(fā)展的重要戰(zhàn)略位置， 為非運輸業(yè)的發(fā)展進一步明確了方向。 但是，目前非運輸系統(tǒng)仍然存在法人治理能力弱、產(chǎn)業(yè)集聚度低、資源依賴度高、市場化機制欠缺等問題，與做強、做優(yōu)、做大目標(biāo)仍有較大差距，整體還處于改革發(fā)展的起步階段。 如何充分發(fā)揮鐵路資源稟賦優(yōu)勢， 堅持市場化發(fā)展方向， 堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，通過改革破解難題，以創(chuàng)新推動發(fā)展， 是當(dāng)前及今后一個階段推進多元經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展的重點和難點。 本文通過調(diào)研上海局集團公司（以下簡稱“集團公司”）多元經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，從推進國鐵企業(yè)改革和高質(zhì)量發(fā)展的角度出發(fā)， 分析多元經(jīng)營發(fā)展中存在的問題， 結(jié)合集團公司推進多元經(jīng)營的成功經(jīng)驗和做法，提出相關(guān)措施和建議。

1 存在的主要問題

1.1 法人治理仍在探索

目前，集團公司和所屬非運輸企業(yè)已實現(xiàn)形式上的公司制改革，建立了法人治理結(jié)構(gòu)。 但法人治理尚處于初期，“形神兼?zhèn)洹钡哪Ｊ竭€在探索，特別是集團公司用管運輸站段的模式管理非運輸企業(yè)的現(xiàn)象仍然不同程度存在，適應(yīng)市場化、法治化、專業(yè)化、數(shù)字化發(fā)展的治理機制有待健全。 治理結(jié)構(gòu)上， 黨組織在公司治理中的法定地位有待強化，把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導(dǎo)作用有待進一步發(fā)揮；非運輸企業(yè)董事會建設(shè)有待加強，外部專職董事配置尚不到位，外部董事占多數(shù)的董事會結(jié)構(gòu)尚未形成。 治理機制上，各級治理主體決策機制有待優(yōu)化，董事會授權(quán)機制不夠規(guī)范，經(jīng)理層行權(quán)履職不夠到位；決策機制操作性不夠，有的事項多重決策、重復(fù)決策，程序繁瑣、效率低下，導(dǎo)致非運輸企業(yè)市場反應(yīng)靈敏度不夠，難以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場情況。 治理模式上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級推進緩慢，統(tǒng)一平臺建設(shè)尚在推進之中， 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展與數(shù)字化結(jié)合不夠，多元經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)字生態(tài)尚未建成，通過信息化、數(shù)字化推動企業(yè)治理現(xiàn)代化的效果不夠明顯。

1.2 產(chǎn)業(yè)升級任重道遠

非運輸業(yè)務(wù)專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化程度不高，企業(yè)市場競爭力不強，“小、散、弱”現(xiàn)象比較突出，缺乏具有規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)展?jié)摿Φ墓歉善髽I(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。 截至2021 年底，集團公司共有各級全資和控股非運輸企業(yè)法人98 家、參股非運輸企業(yè)23 家。 在16 家直屬非運輸企業(yè)中，營業(yè)收入超百億的只有一家，10 億元至20 億元之間有9 家， 還有6 家在20億元以下，尚未形成具有品牌知名度、美譽度的龍頭企業(yè)。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，一定程度上還停留在依賴運輸主業(yè)以及資源租賃、產(chǎn)業(yè)末端、勞動密集等較為低端的層面。 產(chǎn)業(yè)布局上，由于各個非運輸企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰， 缺乏頂層設(shè)計和統(tǒng)一規(guī)劃，一定程度上存在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，引起同業(yè)競爭甚至惡性競爭，沒有實現(xiàn)整體利益最大化。 16 家直屬非運輸企業(yè)中，12 家專業(yè)化公司由于歷史遺留問題，仍然存在一些房產(chǎn)租賃等與本企業(yè)戰(zhàn)略定位不相符合的業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亟待整合優(yōu)化，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)比重偏低， 實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級任重道遠；4 家區(qū)域化公司功能定位還不夠明確， 在資產(chǎn)開發(fā)和物流商貿(mào)服務(wù)等特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)方面還有待提升。 在企業(yè)重組整合中，還存在簡單的機構(gòu)合并、業(yè)務(wù)歸并現(xiàn)象，“1+1＞2”的規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)還有待進一步發(fā)揮。

1.3 經(jīng)營機制不夠適應(yīng)

適應(yīng)市場化法治化的經(jīng)營機制還不夠健全，特別是用人、用工、分配“三項制度”改革進展不夠快，考核激勵約束制度與市場化要求存在差距，內(nèi)生動力不足。 用人方面，市場化用工與鐵路職工、干部與工人的身份界限還難以突破，管理人員能上難下制約隊伍活力， 市場化選聘成熟人才尚處于起步階段，職業(yè)經(jīng)理人制度雖在試點，但作用發(fā)揮和“鯰魚效應(yīng)”還需進一步顯現(xiàn)。 用工方面，仍然存在計劃管理的影子，企業(yè)用工自主權(quán)不足，難以根據(jù)自身需要靈活采取用工形式，制約了非運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性；用工方式不夠靈活，以勞動合同制為主，市場化用工還存在一些束縛，人工成本過大，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。分配方面，適應(yīng)市場化的績效評價考核體系和薪酬分配機制不夠科學(xué)， 平均主義還比較普遍； 企業(yè)工資決定機制和經(jīng)營業(yè)績考核機制不夠精準(zhǔn)，不能很好體現(xiàn)每個企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、區(qū)位特點、市場化程度、管理幅度難度等差異化因素；企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬改革推進力度不大，任期制考核、契約化管理尚未實施，中長期激勵機制不健全，導(dǎo)致有的負(fù)責(zé)人追求短期效應(yīng)，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.4 資產(chǎn)運營效率不高

非運輸企業(yè)資產(chǎn)整體運營效率效益有待提升，“大而不夠強、大而不夠優(yōu)”的問題還比較突出。 從資產(chǎn)利用率來看，不少資產(chǎn)沒有得到充分利用。 據(jù)統(tǒng)計，集團公司管內(nèi)可開發(fā)利用土地達2100 萬m2（3.15 萬畝），目前開發(fā)利用率僅15%左右。 特別是機構(gòu)整合、站段合并、工電供生產(chǎn)生活一體化改革后，鐵路沿線閑置土地、房屋資產(chǎn)出現(xiàn)不少空置、廢棄等情況， 甚至因保護不力被地方企業(yè)或個人侵占，損害了鐵路企業(yè)形象和效益。 從資產(chǎn)產(chǎn)出率來看，非運輸企業(yè)對資產(chǎn)深度開發(fā)不夠，一定程度上存在“一租了之”“一包了之”現(xiàn)象，目前客站商業(yè)、站車廣告的自營率還不到1%； 光伏等綠色產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢， 鐵路特色的自主品牌不多，“品牌運營”能力不夠強，轉(zhuǎn)型升級有待加快；酒店賓館等資產(chǎn)總體入住率不高，有的長期空置造成虧損；對參股企業(yè)股權(quán)“一投了之”，長期不分紅，造成投資回報低。從資產(chǎn)溢出效益看，集團公司所處長三角區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達，社會資本投資意愿強烈，非運輸企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)很多，但在資產(chǎn)資本化股權(quán)化證券化上還沒有實質(zhì)性突破，投融資改革力度不夠，混合所有制改革進展還比較緩慢， 沒有充分利用當(dāng)前多層次資本市場體系，放大鐵路優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的溢出效益，鐵路企業(yè)自身的區(qū)位優(yōu)勢、行業(yè)優(yōu)勢、資源優(yōu)勢還未得到充分發(fā)揮。

1.5 風(fēng)險防控存在疏漏

非運輸企業(yè)內(nèi)控制度不健全、 經(jīng)營管理不規(guī)范、安全管控不到位等狀況還不同程度存在，經(jīng)營、安全、廉政等方面的風(fēng)險隱患仍然比較突出，違章、違規(guī)、違紀(jì)甚至違法問題時有發(fā)生。 在經(jīng)營風(fēng)險防控方面，“三重一大”決策機制落實不到位，重大經(jīng)營決策前的評估論證不充分， 市場風(fēng)險研判不徹底，招商開發(fā)、股權(quán)管理、資產(chǎn)處置等重大事項的前置研究、決策審議、過程跟蹤不深不細(xì)；經(jīng)營風(fēng)險內(nèi)控和合規(guī)體系不健全，多元經(jīng)營領(lǐng)域的法律風(fēng)險清單和法律風(fēng)險點還未全面厘清，分級授權(quán)的管控模式有待完善； 授權(quán)事項的事中事后監(jiān)管還不到位，定期評估、過程監(jiān)管、動態(tài)調(diào)整不夠及時，“一放就亂、一管就死”的頑癥仍然存在。 在安全風(fēng)險方面，有的企業(yè)存在“重經(jīng)營輕安全”的思想，安全雙重預(yù)防機制運作不到位，安全工作特點和風(fēng)險隱患不盡掌握，基層基礎(chǔ)還比較薄弱，安全問題時有發(fā)生，尤其施工、消防等安全管理短板比較突出。 在廉潔風(fēng)險防控方面，內(nèi)控機制沒能有效建立，有的企業(yè)違反財經(jīng)紀(jì)律，“靠路吃路”“微腐敗”“小金庫”等問題此起彼伏、禁而不止，設(shè)租尋租、以權(quán)謀私的土壤依然存在，“四風(fēng)”問題出現(xiàn)新動向新表現(xiàn)。

2 主要措施和建議

2.1 健全現(xiàn)代企業(yè)制度

2.1.1 優(yōu)化集團管控機制

以股權(quán)為紐帶，以母子公司、總分模式為基礎(chǔ)，采用“三級兩層”管控方式，構(gòu)建精簡高效、職責(zé)明確、運轉(zhuǎn)順暢的組織架構(gòu)，健全“集團公司—直屬非運輸企業(yè)（專業(yè)化公司和區(qū)域性公司）—子（分）公司”三級管控體系。 集團公司為戰(zhàn)略管理中心，管資本為主，聚焦管黨建、管戰(zhàn)略、管布局、管回報、管協(xié)調(diào)、防風(fēng)險職能，重點加強戰(zhàn)略研究、組織協(xié)調(diào)、制度建設(shè)、資源配置、支持服務(wù)能力建設(shè)，優(yōu)化調(diào)整總部機構(gòu)設(shè)置，打造強有力的指揮部。 直屬非運輸企業(yè)為業(yè)務(wù)運營和利潤中心， 承接經(jīng)營管理職能，負(fù)責(zé)制定實施企業(yè)規(guī)劃和競爭策略， 通過市場開拓、資源調(diào)配、創(chuàng)新研發(fā)、品牌建設(shè)等，增強業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化集約化程度和經(jīng)營創(chuàng)效能力。 集團公司對直屬非運輸企業(yè)逐步建立戰(zhàn)略管控為主、財務(wù)管控為輔的管控模式。 子（分）公司為生產(chǎn)運營執(zhí)行單位和利潤分中心，負(fù)責(zé)將資產(chǎn)、資源投入生產(chǎn)運營，包括成本控制、質(zhì)量保證、安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)等，形成成本、質(zhì)量、效率優(yōu)勢。 直屬非運輸企業(yè)對各子（分）公司構(gòu)建財務(wù)集中管控模式，風(fēng)險突出的重大事項決策上移，加強對重要業(yè)務(wù)、資源、人員的把控。

2.1.2 優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)

堅持黨的全面領(lǐng)導(dǎo)。 落實“兩個一以貫之”，全面實現(xiàn)“黨建入章”，把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，明確黨組織在國鐵企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位， 發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，保證黨組織把方向、管大局、促落實。

加強董事會建設(shè)。 在非運輸企業(yè)全面配置外部專職（兼職）董事，形成以外部董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)，增強董事會的獨立性和權(quán)威性。 研究建立董事會發(fā)展戰(zhàn)略、審計和風(fēng)險等專門委員會，為董事會決策提供咨詢，提高董事會決策質(zhì)量和效率。

加強外部董事管理。 建立涵蓋經(jīng)營、 工程、財會、法律等專業(yè)的外部董事人才庫，健全選拔任用、履職監(jiān)督、考核評價制度，實施履職報告制度和年度評價考核，充分發(fā)揮外部董事在決策監(jiān)督、風(fēng)險防范上的獨特作用，有效維護集團公司權(quán)益。

2.1.3 規(guī)范法人治理機制

規(guī)范權(quán)責(zé)定位。 以《公司法》和公司章程為行為準(zhǔn)則，規(guī)范權(quán)責(zé)定位和行權(quán)方式，以資本為紐帶，健全權(quán)力清單和負(fù)面清單， 依法合規(guī)行使股東權(quán)利，優(yōu)化董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)有效分離，以保證決策的科學(xué)性和執(zhí)行的有效性。

實施分類改革。 按照國鐵企業(yè)分類改革要求，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向， 以財務(wù)管控機制為重點，對經(jīng)營保障類、關(guān)聯(lián)市場產(chǎn)業(yè)類、其他類等企業(yè)分別建立不同的管控模式。 穩(wěn)妥推進混合所有制改革，既混體制，更嫁接機制，通過適當(dāng)股權(quán)多元化和分散化，形成良性治理機制，實現(xiàn)國鐵資本與非國鐵資本產(chǎn)業(yè)合作、互相促進、共同發(fā)展[1]。

加強制度建設(shè)。 健全集團公司制度圖譜和制度體系，完善國鐵特色現(xiàn)代企業(yè)制度。 非運輸企業(yè)結(jié)合實際，重點優(yōu)化合同管理、招商管理等制度，加強文件合法性審查，落實制度有效性評審和“立改廢”機制，強化制度落實的監(jiān)督，把制度執(zhí)行情況納入經(jīng)營業(yè)績考核和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)。

2.1.4 提升企業(yè)治理效能

加大賦權(quán)力度。 建立非運輸企業(yè)放權(quán)清單，減少審批事項或改為事前備案，賦予非運輸企業(yè)更多自主權(quán)，更好滿足非運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實際需要，提升非運輸企業(yè)市場響應(yīng)靈敏度，實現(xiàn)放活與管好相結(jié)合。 集團公司加強事中事后監(jiān)管，定期對所屬企業(yè)的經(jīng)營狀況、行權(quán)能力、風(fēng)險管控等情況進行評估，動態(tài)調(diào)整放權(quán)事項和范圍，確保放權(quán)事項接得住、行得穩(wěn)。

規(guī)范授權(quán)機制。 建立健全非運輸企業(yè)董事會授權(quán)制度，在公司章程允許的范圍內(nèi)，加大董事會對總經(jīng)理的授權(quán)，提升總經(jīng)理自主行權(quán)范圍。 在董事會同意前提下，總經(jīng)理可以對經(jīng)理層其他成員以及相關(guān)議事協(xié)調(diào)機構(gòu)進行授權(quán)，董事會加強授權(quán)事項的過程監(jiān)管，確保授權(quán)事項運作規(guī)范。 董事會原則上不干預(yù)經(jīng)理層和職能部門的管理工作。

推進數(shù)字治理。依托鐵路客貨運輸主業(yè)12306、95306 平臺， 研究數(shù)字化與多元經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)合點，探索工業(yè)互聯(lián)、企業(yè)上云、智慧物流等領(lǐng)域數(shù)字化，推進多元經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 建設(shè)“非運輸企業(yè)數(shù)智化管理平臺”， 發(fā)揮支撐信息化建設(shè)的主體作用，夯實數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，以數(shù)字化提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度，推進產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺化、應(yīng)用場景化，實現(xiàn)數(shù)智賦能，形成數(shù)字經(jīng)濟生態(tài)圈。

2.2 推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

2.2.1 推動商旅服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

適應(yīng)旅客出行和消費需求變化，推動商旅服務(wù)與鐵路客運融合協(xié)同發(fā)展，打造精品商業(yè)、精美廣告、精彩旅游、精致餐飲等商旅服務(wù)產(chǎn)業(yè)群，實現(xiàn)商旅服務(wù)品質(zhì)化、規(guī)?；l(fā)展。 推進數(shù)字商旅建設(shè)，創(chuàng)新“雙網(wǎng)融合”發(fā)展，提升客站商業(yè)經(jīng)營品質(zhì)，優(yōu)化站車廣告?zhèn)鞑ミ\營方式， 提高站車餐飲供給能級，創(chuàng)新鐵路旅游融合發(fā)展路徑，探索無縫銜接、全程高效的聯(lián)程聯(lián)運服務(wù)， 促進商旅服務(wù)業(yè)整體規(guī)模、綜合實力、創(chuàng)效水平和品牌影響力明顯增強。

2.2.2 推動土地房屋資產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

創(chuàng)新鐵路土地綜合開發(fā)機制和經(jīng)營模式，把富足的土地房屋資源及政策紅利轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益。 充分運用用地指標(biāo)、土地供應(yīng)、規(guī)劃調(diào)整、財稅征收等支持政策，深化與地方政府、社會企業(yè)合作，推進一二級聯(lián)動、產(chǎn)站城融合開發(fā)。 深化土地房屋資產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營，探索開發(fā)“樓宇經(jīng)濟”、智慧物業(yè)等新業(yè)務(wù)，深挖資產(chǎn)資源價值。

2.2.3 推動建筑施工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

提升建筑施工企業(yè)資質(zhì)、專業(yè)管理、技術(shù)裝備、科創(chuàng)能力以及質(zhì)量水平，拓展業(yè)務(wù)范圍，推進工業(yè)化、數(shù)智化，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈高質(zhì)量發(fā)展。 發(fā)揮東華地鐵公司產(chǎn)業(yè)龍頭作用，鞏固涉鐵代建業(yè)務(wù)，拓展非涉鐵市場，帶動關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)全面發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)拉動效應(yīng)。 加大科技投入和新材料新技術(shù)新工藝應(yīng)用，深化標(biāo)準(zhǔn)化工地、智慧工地建設(shè)，打造精品工程、放心工程、滿意工程，提升企業(yè)品牌形象。

2.2.4 推動工業(yè)制造維修產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

堅持創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展，聚焦運輸主業(yè)需求，推進產(chǎn)業(yè)集聚，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局，打造擁有龍頭企業(yè)、拳頭產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)集群。 以智能制造為方向，推進信息化數(shù)字化工業(yè)化融合，打造自主可控的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈。 深化產(chǎn)學(xué)研用合作，攻克一批有全路性影響、帶動性強的關(guān)鍵核心技術(shù)，提升企業(yè)核心競爭力，推動鐵路制造維修產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2.2.5 推動物流商貿(mào)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

提升物流產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈， 加快向?qū)I(yè)化、現(xiàn)代化物流產(chǎn)業(yè)升級，構(gòu)建物流商貿(mào)產(chǎn)業(yè)與鐵路貨運差異經(jīng)營、互為補充、協(xié)調(diào)聯(lián)動的融合發(fā)展新格局。推動物流園區(qū)功能建設(shè)，拓展多式聯(lián)運輔助業(yè)務(wù)及倉儲庫管、流通加工、城市配送、裝卸搬運、信息服務(wù)等物流增值服務(wù)。 對接地方政府物流業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開展合資合作，盤活貨場資源，推動物流場站轉(zhuǎn)型，提升物流資產(chǎn)創(chuàng)效能力。 配合物流園區(qū)發(fā)展，鞏固拓展特種集裝箱、托盤、裝卸機械等設(shè)施設(shè)備租賃業(yè)務(wù)，提升整體效益。

2.2.6 推動科技信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級

大力發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟和“互聯(lián)網(wǎng)+”，打造鐵路科技信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)新優(yōu)勢。 加快推進產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，加速建設(shè)非運輸企業(yè)數(shù)智化管理平臺， 實現(xiàn)互聯(lián)互通、共享共用。 深入推進數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，圍繞客票、積分、支付、數(shù)據(jù)、訂單等深度挖掘流量經(jīng)濟價值，推動鐵路數(shù)字在生產(chǎn)、流通、服務(wù)、消費全價值鏈的應(yīng)用，促進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，釋放鐵路數(shù)字經(jīng)濟新紅利。 強化上鐵科技品牌建設(shè)，加大數(shù)字化、信息化、智能化核心技術(shù)研發(fā)攻關(guān)，加強自主知識產(chǎn)權(quán)布局和保護，獲取行業(yè)關(guān)鍵資質(zhì)認(rèn)證，加快培育具有上鐵特色的科技產(chǎn)品和服務(wù)。

2.2.7 培育發(fā)展光伏+新能源產(chǎn)業(yè)

系統(tǒng)謀劃和發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)， 培育新的增長極。充分利用鐵路沿線閑置場地、新建高鐵站房、貨場倉庫雨棚和既有房屋屋頂資源，規(guī)劃部署“光伏+”產(chǎn)業(yè)開發(fā)模式，融合發(fā)展制氫等儲能技術(shù)，拓展綠證交易、碳排放交易等“碳資產(chǎn)”服務(wù)。 結(jié)合節(jié)能技術(shù)改造，推廣綜合智慧能源管理，提高能源利用效率，降低碳排放強度，減少企業(yè)用能指標(biāo)和能耗支出。研究分析國家電力市場化交易政策和行情， 統(tǒng)籌謀劃全局電力交易采購方式，進一步擴大產(chǎn)業(yè)效益。

2.2.8 加快推進重組整合

按照“專業(yè)化、集約化、規(guī)?；痹瓌t，對資產(chǎn)同質(zhì)、經(jīng)營同類、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)開展“合并同類項、整合關(guān)聯(lián)項”，通過資產(chǎn)收購、股權(quán)置換、項目合作等多種方式，重組同類業(yè)務(wù)板塊，開展跨區(qū)域橫向聯(lián)合和跨層級縱向整合，深化產(chǎn)業(yè)集聚，將分散在各專業(yè)公司和區(qū)域公司的資源資產(chǎn)重組整合進專業(yè)化公司，優(yōu)化非運輸企業(yè)資源配置，并按照業(yè)務(wù)方向、產(chǎn)品特點和不同區(qū)域設(shè)置經(jīng)營機構(gòu)，提升產(chǎn)業(yè)集中程度，解決企業(yè)數(shù)量多、管控弱、負(fù)擔(dān)重、效率低等問題。 重組后的專業(yè)化公司嚴(yán)格遵守業(yè)務(wù)范圍開展經(jīng)營，避免擅自跨界經(jīng)營，產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)交叉，出現(xiàn)相互低價競爭、損害整體效益等現(xiàn)象。

2.2.9 打造龍頭企業(yè)

推進對標(biāo)管理。 以路內(nèi)外相關(guān)行業(yè)頭部企業(yè)為示范，開展“對標(biāo)找差、創(chuàng)優(yōu)爭先”活動，聚焦打造“半壁江山”目標(biāo)定位，建立高質(zhì)量指標(biāo)體系，定期實施多維度對標(biāo)對表，橫向?qū)?biāo)行業(yè)領(lǐng)先，縱向突出自身進步。 堅持“項目為王、效益優(yōu)先”，統(tǒng)籌局內(nèi)、路內(nèi)、路外市場，深入推進全資產(chǎn)開發(fā)、全要素激活、全方位創(chuàng)效，積極開發(fā)新項目、拓展新市場、構(gòu)建新模式、打造新品牌， 推動集團公司非運輸企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和創(chuàng)效能力大幅提升，各項核心指標(biāo)全面向好、爭創(chuàng)一流， 資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益繼續(xù)處于全路前列， 實現(xiàn)“做強、做優(yōu)、做大”目標(biāo)。培育龍頭企業(yè)。聚焦各板塊和企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品和未來發(fā)展前景， 強化產(chǎn)業(yè)鏈拉動效應(yīng)，將資產(chǎn)資源向產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中高端集聚，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、提檔升級，加快培育和打造具有戰(zhàn)略地位和競爭優(yōu)勢的龍頭骨干企業(yè)， 形成更多效益超十億、收入超百億的產(chǎn)業(yè)集群，推動龍頭企業(yè)建設(shè)。 爭取成為集團公司乃至全路多元經(jīng)營技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的中堅力量。

2.3 健全市場化運營機制

2.3.1 推進人事制度改革

推行崗位管理。 優(yōu)化管理人員發(fā)展通道，打破干部身份界限，建立新的崗位職級體系，實現(xiàn)管理序列和專業(yè)序列雙通道，打通橫向流動、縱向晉升的發(fā)展路徑。 充分放權(quán)，由非運輸企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)確定人員編制，靈活定編管理。

加大市場化招聘力度。 加大多元經(jīng)營領(lǐng)域成熟人才外部引進力度，拓寬選人用人視野和渠道。 集團公司內(nèi)部建立經(jīng)營性人才常態(tài)化交流機制，促進有序交流、合理配置。

推廣職業(yè)經(jīng)理人機制。 按照“市場化聘任、契約化管理、差異化薪酬、剛性約束退出”原則，在市場關(guān)聯(lián)型企業(yè)積極引進職業(yè)經(jīng)理人等成熟人才，建立職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核和薪酬分配制度，探索暢通體制內(nèi)經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換通道，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人機制的作用。

推行任期制和契約化管理。 結(jié)合企業(yè)特點和分類情況，在市場化程度較高的非運輸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員中先行試點，確定經(jīng)理層任期，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績合同，建立任期考核機制，進行任期管理和薪酬考核，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.3.2 推進用工制度改革

優(yōu)化用工機制。 集團公司“管總”、非運輸企業(yè)“管設(shè)”，適度下放非運輸企業(yè)用工管理權(quán)限，由各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要自主編制年度用工計劃，集團公司建立以考核利潤和人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)為約束的用工管控機制。

優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。加大市場化用工比例，建立以勞動合同制為主體，勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包、業(yè)務(wù)外包等為補充的多元化用工格局， 探索建立以用工成本為核心的勞動用工分類調(diào)控機制，提高用工靈活度。

優(yōu)化用工方式。 抓好非在崗人員清理和通用工種用工管理，實行引進技術(shù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位以及完成一定工作任務(wù)為期限的階段性用工方式，推廣并固化共享員工等新模式， 不斷優(yōu)化勞動力配置，提高用工綜合效益。

2.3.3 推進分配制度改革

完善工資決定機制。 按照企業(yè)分類結(jié)果，建立健全適應(yīng)市場化要求的工資分配模式，提高浮動工資占比，強化全員績效考核，落實企業(yè)分配自主權(quán)，實現(xiàn)工資增長真實反映勞動力市場供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)營效益，形成能增能減的市場化分配機制。

健全崗位薪酬分配體系。 對市場化程度較高的實施崗位績效工資制，對房地產(chǎn)、建設(shè)、施工項目部人員實行項目工資制，對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實行協(xié)議工資制，對任期制的企業(yè)負(fù)責(zé)人實行契約化工資制，對中層管理人員建立核心人才和關(guān)鍵崗位激勵制度。

優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績考核機制。 非運輸企業(yè)實行年度考核與任期考核相結(jié)合的考核模式，建立與市場化機制相適應(yīng)的考核指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)特點，一企一策，以“畝產(chǎn)率”論績效，設(shè)置個性化指標(biāo)，加大對利潤、凈資產(chǎn)收益率等核心指標(biāo)的考核。 對運輸站段建立與相應(yīng)的非運輸業(yè)務(wù)掛鉤考核機制，充分調(diào)動全員開展資產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)工作的積極性。

2.4 提升資產(chǎn)運營效率

2.4.1 提高資產(chǎn)利用效率

充分挖掘資產(chǎn)價值。 對鐵路土地房屋資產(chǎn)全面實行市場化經(jīng)營、公開化招標(biāo)，按市場規(guī)律持續(xù)提高資產(chǎn)收益。 對空置、廢棄或有爭議的土地房屋資產(chǎn)，爭取與相關(guān)企業(yè)、地方政府實行共同開發(fā)，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高資產(chǎn)利用率。 積極發(fā)展光伏等新產(chǎn)業(yè)體系，充分挖掘綠色資源，實現(xiàn)綠色發(fā)展。

提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)自營率。 對非運輸企業(yè)擁有的旅游、廣告等資產(chǎn)資源，由專業(yè)化公司組建經(jīng)營團隊，加強深度開發(fā)，充分發(fā)揮鐵路特色資源優(yōu)勢，在“品牌經(jīng)營”上發(fā)力，變資源“批發(fā)商”為“運營商”，通過提升品質(zhì)、自主經(jīng)營、科技引領(lǐng)等，多措并舉，集聚優(yōu)勢資源，提升市場競爭力。

調(diào)整效益不良資產(chǎn)經(jīng)營模式。 對鐵路自營的酒店賓館等效益不佳資產(chǎn)，優(yōu)化商業(yè)模式，積極引入行業(yè)優(yōu)秀品牌企業(yè)，采用加盟、合作等形式實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，提升經(jīng)營效益[2]。 對入住率低下、長期空置的鐵路酒店賓館， 改造為職工宿舍或乘務(wù)員公寓，降低運營主業(yè)成本。

2.4.2 提升參股企業(yè)股權(quán)回報

健全參股企業(yè)管控機制。 集團公司理順管理職責(zé)，明確管理部門具體要求和考核機制，按照公司章程、投資協(xié)議參與公司治理，積極引入跟投機制，加強投前、投中、投后管理，建立對參股企業(yè)聯(lián)系和協(xié)調(diào)機制，實施參股企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)定期分析和投資后評估機制，及時掌握參股企業(yè)經(jīng)營情況。

加強派出人員履職考評。 實施派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人履職年度評價、掛鉤激勵和動態(tài)調(diào)整召回機制，確保忠實勤勉履職。

重點關(guān)注參股企業(yè)股權(quán)收益。 通過股東代表和派出董事、監(jiān)事行使股東權(quán)利，及時提出年度分紅等訴求，對投資后長期無收益或持續(xù)虧損的參股企業(yè)抓緊研究處理，及時實施股權(quán)調(diào)整或退出。

2.4.3 發(fā)揮資產(chǎn)溢出效應(yīng)

推進股改上市工作。 推進優(yōu)質(zhì)企業(yè)資產(chǎn)資本化股權(quán)化證券化，全面梳理分析非運輸企業(yè)在盈利性、獨立性、科創(chuàng)屬性等方面的優(yōu)勢和劣勢，在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面主動調(diào)整和優(yōu)化，重點培育市場化程度高、競爭力強的專業(yè)化公司，通過引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)國鐵資本與非國鐵資本的股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作、 資源整合， 發(fā)揮非運輸企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)溢出效應(yīng)，探索非運輸企業(yè)IPO 股改上市新路徑[3]。

搭建投資管理平臺。 集團公司組建投資管理平臺公司，在多元經(jīng)營領(lǐng)域推進資本運作，對接多層次資本市場，擴大權(quán)益性資金融資渠道，探索實施保障性租賃住房（項目）、優(yōu)質(zhì)物流倉儲企業(yè)（項目）REITs 試點等，利用存量資產(chǎn)開展資產(chǎn)證券化，實現(xiàn)投融資渠道多元化，以投資為引導(dǎo)，帶動鐵路資產(chǎn)資源整合和企業(yè)重組，放大專業(yè)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。

2.5 強化企業(yè)風(fēng)險防控

2.5.1 加強經(jīng)營風(fēng)險防控

規(guī)范“三重一大”決策機制。 各級企業(yè)建立決策清單、責(zé)任清單、負(fù)面清單，規(guī)范決策程序。 決策前充分調(diào)研論證和盡職調(diào)查，做實可研分析，加強投資效益風(fēng)險評估、穩(wěn)定風(fēng)險評估、法律論證和合法性審查，決策中充分討論、審慎抉擇，全過程跟蹤決策項目，實現(xiàn)橫向到邊、縱向到底的實時監(jiān)管，形成“三重一大”制度的硬約束，防范經(jīng)營決策風(fēng)險。

建立全面風(fēng)險管理體系。 以合規(guī)管理為原則，以招商管理、合同管理等為重點，建立多元經(jīng)營領(lǐng)域的法律風(fēng)險清單，明確風(fēng)險管理工作組織、實現(xiàn)路徑、防范手段，建立識別風(fēng)險、評估風(fēng)險、防范風(fēng)險長效機制，有序開展企業(yè)風(fēng)險管理工作。

落實經(jīng)營風(fēng)險防控責(zé)任。 落實所屬企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險主體責(zé)任，加強日常監(jiān)管和檢查，提高經(jīng)營風(fēng)險意識，在核心板塊及重要直屬非運輸企業(yè)推行總會計師、總法律顧問派出制度，加強對 財務(wù)、 法律等關(guān)鍵職能垂直管控力度，提升經(jīng)營風(fēng)險管控能力。

2.5.2 加強安全風(fēng)險管控

夯實安全管理基礎(chǔ)。 堅持強基達標(biāo)、從嚴(yán)務(wù)實、綜合施策，各級企業(yè)嚴(yán)格落實新的《安全生產(chǎn)法》及安全生產(chǎn)獎懲辦法、 安全紅線管理辦法等制度機制，加強安全法治教育、警示教育，增強全員安全敬畏意識和責(zé)任意識，持續(xù)提升安全治理水平。

開展安全治理體系建設(shè)。 配齊配強安全管理力量，強化管生產(chǎn)、管經(jīng)營、管業(yè)務(wù)必須管安全職責(zé)，完善全員安全責(zé)任制， 逐級建立安全履職清單，加大安全生產(chǎn)過程管理履職督查問責(zé)力度，突出關(guān)鍵時期網(wǎng)絡(luò)安全管理，織牢全方位安全監(jiān)管體系。

加強安全關(guān)鍵盯控。 堅持關(guān)口前移，深化雙重預(yù)防機制運作，突出施工安全、消防安全、食品安全等安全管控重點， 嚴(yán)格落實各項施工安全管理辦法，實現(xiàn)客站商業(yè)消防安全負(fù)面積分管理，運用“三位一體”防護體系，有效控風(fēng)險、除隱患。

推進安全標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化建設(shè)。 結(jié)合非運輸企業(yè)實際，建立各級企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)和考評標(biāo)準(zhǔn)，推進立標(biāo)、學(xué)標(biāo)、貫標(biāo)，促進規(guī)范管理、按標(biāo)作業(yè)，促進多元經(jīng)營領(lǐng)域安全有序。

2.5.3 加強廉政風(fēng)險防控

健全廉政風(fēng)險防控機制。 加強多元經(jīng)營領(lǐng)域廉政防控制度建設(shè)， 建立非運輸系統(tǒng)廉政風(fēng)險點清單，推進“制度+科技+陽光”的廉政風(fēng)險監(jiān)督模式，將經(jīng)營工作中的嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)事項納入職工獎懲辦法和勞動合同管理辦法，視情節(jié)處罰，直至開除并解除勞動合同，提升威懾力。

構(gòu)建大監(jiān)督工作格局。 建立多元經(jīng)營大監(jiān)督平臺，將非運輸企業(yè)經(jīng)營合規(guī)情況、全面預(yù)算管理、合同法律事務(wù)等， 通過集團公司審計聯(lián)席會議形式，建立情況通報、監(jiān)督反饋、問題處置多方協(xié)作機制，形成覆蓋紀(jì)檢、財務(wù)、法律、審計等部門職能的一體化監(jiān)督格局，發(fā)揮大監(jiān)督體系的綜合優(yōu)勢。

嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)紀(jì)問責(zé)。 堅持依法依規(guī)經(jīng)營，嚴(yán)格落實“一崗雙責(zé)”，對多元經(jīng)營領(lǐng)域違法違紀(jì)行為，從嚴(yán)監(jiān)督執(zhí)紀(jì)，對碰觸經(jīng)營管理紅線事項，嚴(yán)格開展管理問責(zé)，抓小防大，防微杜漸，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐，切實規(guī)范經(jīng)營行為。

3 結(jié)語

當(dāng)前，正是推進國鐵企業(yè)改革三年行動方案的收官階段，也是“十四五”規(guī)劃的起步之年，集團公司將多元經(jīng)營定位為“半壁江山”，既是多元經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)，也是多元經(jīng)營大發(fā)展的契機。 推進改革時不我待，只有全面分析清楚國鐵企業(yè)多元經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀和主要問題， 不斷引進有效的改革思路、方法和路徑，積極推進管理創(chuàng)新和機制變革，才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。