探討航運企業(yè)內(nèi)部控制制度體系的構建

文/張珂（華洋海事中心有限公司）

當前，很多企業(yè)在發(fā)展上雖然呈現(xiàn)出穩(wěn)中向好的狀態(tài)，但其中部分企業(yè)在內(nèi)部控制方面是存在諸多不足的，這些不足之處會制約企業(yè)的進一步發(fā)展，且會在企業(yè)的運營中產(chǎn)生一定的風險。為此，企業(yè)必須重視加強內(nèi)部控制制度體系的構建和完善，以確保企業(yè)能夠有效控制經(jīng)營風險，實現(xiàn)效益的持續(xù)提升，保障企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展。

一、企業(yè)基本概況

某航運企業(yè)成立于20世紀90年代，秉承“求實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)文化，堅持市場化、國際化、規(guī)范化發(fā)展，該企業(yè)如今已成為一家集航運全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營和信息產(chǎn)業(yè)開發(fā)為一體的國有集團化企業(yè)。在企業(yè)二十余載的發(fā)展中，通過對航運產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的有機協(xié)同，搭建了涵蓋航運經(jīng)營、船舶管理、船員派遣與服務、船員培訓及船舶代理等細分業(yè)務的航運全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，為客戶提供全方位解決方案。

除了傳統(tǒng)的航運產(chǎn)業(yè)之外，近年來該企業(yè)也充分致力于信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從軟件外包服務發(fā)展起步，以客戶需求為依托開發(fā)市場，積極研發(fā)自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，為客戶提供軟件開發(fā)、信息系統(tǒng)集成及網(wǎng)站運營等綜合信息服務。同時，該企業(yè)也積極踐行低碳社會理念，推動社會主義新農(nóng)村建設，實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展與生態(tài)環(huán)境建設的齊頭并進。當前，伴隨著該航運企業(yè)各項產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，已經(jīng)在海內(nèi)外成立了數(shù)十家投資機構，員工數(shù)量近800人，已具備全球服務的網(wǎng)絡快速響應能力，這與該航運企業(yè)建有科學合理的內(nèi)部控制制度體系不無關聯(lián)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制制度體系構建的目標和原則

（一）內(nèi)部控制制度體系構建的目標

該企業(yè)在構建內(nèi)部控制制度體系的目標上，主要設有以下幾個方面：

一是確保企業(yè)資產(chǎn)的安全完整。目前該企業(yè)正處在全面推進綜合改革的階段，企業(yè)旗下的各項業(yè)務均同步開展，但受到近年持續(xù)的新冠疫情影響，傳統(tǒng)的航運業(yè)務受到了一定的限制，因此在制度體系建設的過程中，企業(yè)首先對這部分業(yè)務所對應的資源進行控制和支配，確保其安全和完整，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標[1-2]。

二是形成市場化和規(guī)?；慕M織機構。在制度體系建設過程中，企業(yè)管理人員積極采取措施，力求突破傳統(tǒng)模式下的行政化氣息過重的局限，對體制機制進行創(chuàng)新，實現(xiàn)組織結(jié)構上的優(yōu)化，確保組織結(jié)構在規(guī)模上滿足實際工作的同時，始終符合市場的需要。

三是實現(xiàn)效率上的提升。考慮到企業(yè)目前新拓展的部分業(yè)務存在資產(chǎn)負債率偏高的情況，對此，企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要的目標就是提高經(jīng)營效率，獲取更大的經(jīng)濟收益，并確保這些經(jīng)濟收益能夠足額分配到各利益主體當中。

四是確保財務信息的真實完整。在該航運企業(yè)的股權分配上，相對較為分散，涉及的市場主體也較多。在這種情況下，企業(yè)管理人員就必須了解企業(yè)整體的各種財務信息及運作情況，并需要核實各項財務指標的真實性，確保這些財務信息能夠為企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營決策提供有力基礎。

五是確保各項規(guī)章制度得以有效執(zhí)行。雖然企業(yè)在管理工作上已經(jīng)有了較為明確的制度和流程，但由于各種主觀或客觀的原因，導致制度的落實難免受到一定的限制。因此內(nèi)部控制在這一層面上的目標就是，確保企業(yè)在具體的運作過程中嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度，通過加強監(jiān)管，確保這些規(guī)章制度能夠真正落到實處，以保護企業(yè)的各項合法權益。

六是確保實現(xiàn)行之有效的風險防范控制。在當今的市場環(huán)境下，企業(yè)在經(jīng)營過程中定會遭遇到多種風險因素，這就需要樹立防范意識，加強風險防控理念，執(zhí)行有效的方法，做到防患于未然，切實規(guī)避或降低各項風險，實現(xiàn)高效的內(nèi)部控制[3]。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制制度體系構建的基本原則

該航運企業(yè)結(jié)合自身的實際情況，在內(nèi)部控制制度體系構建的過程中，具體遵循了以下幾點原則：

一是信息化原則。在內(nèi)部控制制度體系構建的過程中，始終以信息傳輸?shù)臏蚀_高效作為最終目標，以期實現(xiàn)企業(yè)相關工作的快速響應及運行，并實現(xiàn)對風險發(fā)生的及時應對，追求企業(yè)價值的最大化。

二是系統(tǒng)化原則。在內(nèi)部控制制度體系設計中，管理人員從戰(zhàn)略角度入手，對整體的制度體系結(jié)構進行系統(tǒng)化設計，力爭內(nèi)部控制制度體系能夠覆蓋到企業(yè)運營中的每一個環(huán)節(jié)。如此，對于一項具體的業(yè)務而言，即可對其采用多個環(huán)節(jié)共同控制的策略，由于各環(huán)節(jié)對應的部門和工作人員各不相同，各部門和工作人員之間能夠相互制約，因此也能夠有效規(guī)避主觀上的錯誤。

三是標準化原則。標準化原則是確保內(nèi)部控制制度體系得以有效落實的關鍵，為實現(xiàn)這一原則，企業(yè)將具體的經(jīng)營管理活動進行細化，指定對應的崗位完成具體的經(jīng)營管理工作。在這些細化后的工作崗位中，企業(yè)管理部門也明確了這些崗位的職責權限，以及相關的工作流程和合格標準等。

四是整體化原則。企業(yè)的內(nèi)部控制制度體系是自上而下覆蓋到全體成員的，對于所有人員都具有相同的約束力，努力做到全面、公平、公開，最大程度上避免了個別管理人員可能出現(xiàn)的超越內(nèi)部控制制度的可能性[4-5]。

三、航運企業(yè)內(nèi)部控制制度體系構建的相關策略

（一）組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略控制

為確保企業(yè)能夠有效整合資源，充分發(fā)揮組織架構的效能，企業(yè)結(jié)合實際情況，建立了與企業(yè)發(fā)展相適應的組織架構，對以往的組織架構進行了完善。具體來看，在新的組織架構之下，企業(yè)總部在管理上的重點在于“監(jiān)控”，將必要的業(yè)務管理工作下放給各個分支機構，從而抽出更多的精力用于企業(yè)在戰(zhàn)略層面的發(fā)展。企業(yè)總部的“監(jiān)控”職能主要分為以下幾個方面：（1）業(yè)務組合戰(zhàn)略；（2）財務管理、審計和預算控制；（3）投資相關的業(yè)務；（4）協(xié)調(diào)下設的各個分支機構，加強信息管理，以實現(xiàn)各方面的全面發(fā)展。

在發(fā)展戰(zhàn)略上，企業(yè)管理部門結(jié)合自身情況和外界環(huán)境，分別制定了短期和長期的發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)沿著明確的方向發(fā)展，以提高企業(yè)各項業(yè)務在市場上的競爭實力。在具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標制定過程中，先由企業(yè)管理部門指派專職人員對企業(yè)業(yè)務競爭力、業(yè)務所在行業(yè)的發(fā)展階段及主要競爭對手情況等內(nèi)容進行了詳細的調(diào)查分析，根據(jù)分析結(jié)果初步擬定短期和長期發(fā)展目標，并將初稿交由董事會、股東會及其他高級管理人員進行審閱，最后根據(jù)各方審閱意見結(jié)果綜合制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力爭將戰(zhàn)略規(guī)劃中的風險因素降到最低[6]。

除此之外，為確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效實施及在發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中獲取必要的反饋信息，企業(yè)建立了戰(zhàn)略管理部門及相應考核機制，在考核內(nèi)容的確定上，主要委托行業(yè)內(nèi)的專家協(xié)助確定。根據(jù)確定后的考核內(nèi)容和結(jié)果，判斷發(fā)展戰(zhàn)略是否得到了有效實施。同時企業(yè)積極接收各部門的反饋意見，對于反饋意見屬實，且需要進行戰(zhàn)略調(diào)整的，則對發(fā)展戰(zhàn)略的對應條目進行調(diào)整，再上報進行審議批準，批準通過后則進行新的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）人力資源管理方面的控制

為確保人力資源管理工作能夠始終契合企業(yè)的發(fā)展所需，該企業(yè)通過以下流程開展人力資源管理工作。

（1）在確定需要進行招聘后，由人力資源部門結(jié)合企業(yè)崗位的具體需求，確定各崗位所需人數(shù)和具體工作內(nèi)容，以及對技能、學歷、身體素質(zhì)等多方面的要求，在確定具體要求后，編制招聘計劃；（2）在確定招聘計劃后，通過內(nèi)部競聘及外部招聘等多種形式，本著能力和道德并重的原則，做到“不拘一格降人才”，同時這也避免了人情關系等因素的不良影響；（3）在招聘環(huán)節(jié)結(jié)束后，及時與選聘人員簽訂勞動合同，并進行入職前培訓；（4）選聘人員的培訓考核通過后，即正式上崗從事相應工作，在此環(huán)節(jié)中，為充分調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)對已有的績效考核制度進一步優(yōu)化，結(jié)合各部門的溝通反饋結(jié)果，推出了新的績效考核標準，并由企業(yè)管理層審核通過，員工的薪酬安排則根據(jù)績效考核結(jié)果予以對應，做到公平、公正和公開；（5）企業(yè)進一步完善了人力資源退出機制，當有員工因特殊情況而提出離職時，企業(yè)充分了解員工離職的理由，并做好相關工作的交接，將需要交接的工作及注意事項以書面形式傳達給被交接人，雙方交接并簽字確認后進行離職手續(xù)辦理，對于一些特殊崗位的人員，其在離職前還對其進行審計，審計完成確認無誤后方可辦理離職手續(xù)。

（三）企業(yè)財務管理方面的控制

為確保企業(yè)資金安全有效運行，企業(yè)財務部門建立了相關的內(nèi)部控制活動，重點從籌資、投資和資金運營三個方面同時入手，實現(xiàn)對財務管理方面的有效控制，具體如下：

一是針對籌資方面的內(nèi)部控制。企業(yè)在籌資活動中，嚴格執(zhí)行制定的籌資業(yè)務流程，首先，企業(yè)財務部門在充分了解具體業(yè)務的情況下，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，初步擬定企業(yè)籌資方案，包括籌資金額、籌資期限、籌資方式、籌資成本、擔保方式等并出具風險評估書面報告，將這些文件和其他數(shù)據(jù)信息交由上層部門審批；其次，在籌資方案初步擬定完成后，由企業(yè)下設的各個部門和各個經(jīng)理層對籌資方案進行審核，審核通過后記錄審核結(jié)果并予以審批，審批通過后授權部門內(nèi)精通金融業(yè)務和法律法規(guī)，且具有良好職業(yè)道德的工作人員開展籌資工作。同時，在開展籌資工作的過程中，企業(yè)對籌資成本進行多次測算，對籌資合同進行嚴格審核以降低籌資風險。

二是針對投資方面的內(nèi)部控制。對于該航運企業(yè)而言，其主要表現(xiàn)為對外權益性投資，這些投資活動的周期相對較長，在投資周期中容易受到各種外界不可抗力因素的影響而造成較大的財務風險。為了最大程度上規(guī)避這類財務風險，財務部門在投資活動開始前，與其他業(yè)務部門進行合作，通過實地調(diào)研等方式，對項目的可行性進行分析，并與相關的專業(yè)機構展開合作，對被投資方的信用狀況等進行全面考察，形成可行性研究報告，交由企業(yè)管理部門予以分析研究和審核。審核通過后即開始正式投資的環(huán)節(jié)，在該環(huán)節(jié)中，企業(yè)指派專職人員對投資具體的應用情況進行跟蹤監(jiān)督，以確保投資的安全性。

三是針對資金運營活動的內(nèi)部控制。受到市場大環(huán)境的影響，企業(yè)資金運營活動的容錯率顯著降低，更容易遭遇資金損失等風險[7]。為避免上述問題的產(chǎn)生，企業(yè)在資金運營活動中，建立并完善了資金授權制度和審批制度。使用資金，由企業(yè)相應業(yè)務的經(jīng)辦人提出申請，出具相應的證明文件，交由財務部門負責人復核，再由總經(jīng)理批準，批準后由出納付款完成整個流程。一方面，企業(yè)運營活動中所需要的資金均由出納人員進行定期的清點及會計人員的復核，不定期指派外部門專人進行監(jiān)盤；另一方面，企業(yè)財務部門對于庫存現(xiàn)金和銀行賬戶存款加強管理，制定了相應的管理規(guī)范，同時對于票據(jù)類及現(xiàn)金等價物品也加強了管理，制定并完善了票據(jù)的購買、申領、背書、轉(zhuǎn)讓和注銷程序。

（四）信息管理方面的內(nèi)部控制

為實現(xiàn)企業(yè)各部門之間信息的高效準確傳遞，企業(yè)本著成本效益的原則，由第三方IT企業(yè)根據(jù)實際需求，設計并調(diào)試了專門的信息管理系統(tǒng)，并對涉及信息管理系統(tǒng)操作的工作人員進行業(yè)務培訓，力爭更多的工作環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息化。在信息系統(tǒng)正式投入運行后，企業(yè)依托于該信息管理系統(tǒng)，從以下幾個方面構建了信息管理方面的內(nèi)部控制體系。

首先，明確企業(yè)內(nèi)部報告主體，由各部門負責編制本部門的內(nèi)部報告，做到報告文件的及時性和準確性，報告于每月月初上傳，并由負責人進行審核后，交由企業(yè)董事會使用；其次，對內(nèi)部報表的傳遞流程予以規(guī)范，對于企業(yè)各部門所編制的內(nèi)部報表，由專門的審核人員審核通過后，財務部門方可使用這些報表；最后，建立內(nèi)部報告反饋機制，通過各部門上傳的報告，由董事會主持召開會議，討論當前業(yè)務工作和財務工作的現(xiàn)狀及問題，并采取相應措施解決問題，為后續(xù)的工作奠定基礎。

四、結(jié)束語

總而言之，在當前市場競爭趨于白熱化的大背景下，企業(yè)內(nèi)部控制制度體系的構建和執(zhí)行水平直接決定著企業(yè)的競爭力高低。因此，對于企業(yè)的管理人員來說，必須對這項工作予以高度重視，通過管理理念和技術層面的優(yōu)化創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的自身情況，打造全新的企業(yè)內(nèi)部控制制度體系，以此促進企業(yè)各項業(yè)務有條不紊地進行，更好實現(xiàn)企業(yè)的預期發(fā)展目標。