企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的常見問題及對(duì)策

文/俞映君（北京映翰通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)股份有限公司）

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)發(fā)生一定改變，通過對(duì)當(dāng)前我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查分析，企業(yè)在運(yùn)營發(fā)展中將會(huì)產(chǎn)生一些問題，如何控制管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展中，其發(fā)展規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中小型企業(yè)，并且發(fā)展規(guī)模越大，表示企業(yè)經(jīng)營管理越復(fù)雜，如果管理不當(dāng)，將會(huì)產(chǎn)生各種腐敗舞弊的問題，影響企業(yè)發(fā)展。所以企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，從根源上減少舞弊行為出現(xiàn)，防控各種風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)效發(fā)展。

一、集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的必要性及原則

（一）必要性

企業(yè)集團(tuán)通過加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，能夠促進(jìn)自身整體管理水平的提高，幫助集團(tuán)企業(yè)順利完成發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是在現(xiàn)階段集團(tuán)有著明確發(fā)展目標(biāo)的情況下，需要從戰(zhàn)略角度入手，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行控制與管理，從而提高企業(yè)整體管理水平，發(fā)揮管理價(jià)值。基于發(fā)展戰(zhàn)略視角下的內(nèi)部控制，可以為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行提供有利條件，協(xié)助集團(tuán)企業(yè)順利完成發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展。由此可見，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制，做好管理工作是非常必要的。

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐漸改革與完善的環(huán)境下，市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境發(fā)生不斷變化，企業(yè)集團(tuán)需要從戰(zhàn)略部署角度出發(fā)，做好內(nèi)部控制管理工作[1]。雖然當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)按照現(xiàn)代戰(zhàn)略觀的要求，制定了滿足自身發(fā)展要求的管理對(duì)策，但是在實(shí)際執(zhí)行方面將會(huì)存在一些問題。通過加強(qiáng)內(nèi)部控制，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供數(shù)據(jù)參考，通過內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略的充分結(jié)合，從戰(zhàn)略角度入手，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供有利條件。

（二）原則

1.成本效益原則

通過建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系，能夠促進(jìn)集團(tuán)整體管理水平的提高，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。在實(shí)際中，需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，衡量戰(zhàn)略視角下企業(yè)資金管理要求，妥善處理資金管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系，將各項(xiàng)成本控制在合理范疇內(nèi)。如果為了完成發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)施內(nèi)部控制管理，需要消耗大量資源，在這種情況下建立戰(zhàn)略視角下內(nèi)部控制體系將不具有實(shí)際意義[2]。

2.整體性原則

企業(yè)集團(tuán)在建立內(nèi)部控制體系時(shí)，需要綜合思考整體性原則，不可出現(xiàn)顧此失彼的狀況，保證集團(tuán)企業(yè)整體利益，同時(shí)也要兼顧各個(gè)子公司自身利益。在實(shí)施內(nèi)部控制管理工作時(shí)，需要綜合考量企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，把集團(tuán)整體戰(zhàn)略融入到內(nèi)部控制活動(dòng)中，從而確保集團(tuán)企業(yè)利益。

3.長(zhǎng)效性原則

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性管理展現(xiàn)出長(zhǎng)遠(yuǎn)性特點(diǎn)，戰(zhàn)略的重點(diǎn)并非集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在而是集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展，所以從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)，需要綜合思考發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)性特點(diǎn)，這樣能夠預(yù)測(cè)企業(yè)集團(tuán)在未來一段發(fā)展時(shí)間內(nèi)的整體情況，讓集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理更好地滿足集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求。

二、影響集團(tuán)內(nèi)部控制的主要問題

（一）內(nèi)部控制目標(biāo)和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)未有效統(tǒng)一

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展現(xiàn)出宏觀性特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要階段，不僅要通過加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，獲得充足資金，還要從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，整合企業(yè)各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資源科學(xué)分配，讓有限資源為企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制管理工作時(shí)，需要從經(jīng)營管理者角度出發(fā)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金進(jìn)行科學(xué)管控，有效提高企業(yè)資金管理水平[3]。在實(shí)際管理過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多考量的是財(cái)務(wù)內(nèi)容，其目標(biāo)也主要以短期目標(biāo)為主。當(dāng)前企業(yè)制定的內(nèi)部控制管理計(jì)劃，沒有與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，存在內(nèi)部控制目標(biāo)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)偏離的狀況，嚴(yán)重影響內(nèi)部控制價(jià)值的發(fā)揮。

（二）預(yù)算管理及資金管控有待加強(qiáng)

一方面，資金管理預(yù)算缺乏戰(zhàn)略性。企業(yè)集團(tuán)旗下設(shè)有諸多子公司，組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，資金預(yù)算管理需要思考各項(xiàng)因素，顧及各方自身利益?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)在資金預(yù)算管理方面，通常由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，協(xié)同財(cái)務(wù)公司一同編制，更多的是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，沒有和集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合。并且，資金預(yù)算反饋和評(píng)價(jià)主要是以財(cái)務(wù)管理為主，資金預(yù)算和戰(zhàn)略層級(jí)之間的契合度不高，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。隨著企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)在各個(gè)方面資金需求量不斷升高，如果在資金預(yù)算方面缺少對(duì)實(shí)際情況的考量，則會(huì)影響集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)的完成。另一方面，資金集中管理和資金融通能力還無法滿足企業(yè)集團(tuán)對(duì)外拓展基本要求，具體展現(xiàn)在兩方面：第一，集團(tuán)企業(yè)下屬財(cái)務(wù)公司權(quán)力層級(jí)比較低，無法對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行有效控制，所以整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理水平相對(duì)下降，無法發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)。第二，因?yàn)樨?cái)務(wù)公司成立時(shí)間比較短，金融功能有待完善，融資水平相對(duì)偏低，而集團(tuán)企業(yè)正處于由傳統(tǒng)經(jīng)營模式向新型模式轉(zhuǎn)型，所需資金量比較大，集團(tuán)日益增長(zhǎng)的資金需求與財(cái)務(wù)公司資金能力不足產(chǎn)生較大矛盾。

（三）缺乏行之有效的績(jī)效考核機(jī)制

績(jī)效考核作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理中不可或缺的一部分，對(duì)內(nèi)部控制管理結(jié)果有著直接的影響。從目前情況來看，部分企業(yè)集團(tuán)在績(jī)效考核方面缺少完善性，沒有制定詳細(xì)的管理計(jì)劃，缺乏可信性的績(jī)效考核機(jī)制，無法對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行過程進(jìn)行有效監(jiān)管，容易產(chǎn)生各種問題，影響內(nèi)部控制效能的發(fā)揮[4]。因?yàn)椴糠制髽I(yè)集團(tuán)沒有建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等環(huán)節(jié)缺少有效評(píng)價(jià)，無法及時(shí)找到內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致內(nèi)部控制整體效果并不理想。由于績(jī)效考核機(jī)制的缺失，無法對(duì)員工行為進(jìn)行有效約束，員工參與積極性下降，阻礙內(nèi)部控制管理目標(biāo)的完成。

三、集團(tuán)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的優(yōu)化對(duì)策

（一）明確集團(tuán)內(nèi)部控制的總體目標(biāo)

明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制總體目標(biāo)，能夠?yàn)楹罄m(xù)內(nèi)部控制工作順利開展提供有利條件，在保證內(nèi)部控制管理效果的同時(shí)，也能提高內(nèi)部控制管理水平和質(zhì)量。在實(shí)際中，企業(yè)管理者需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求創(chuàng)建良好的內(nèi)部控制工作環(huán)境，強(qiáng)化各級(jí)人員思想認(rèn)識(shí)，明確內(nèi)部控制管理價(jià)值，讓所有人員都能參與到內(nèi)部控制活動(dòng)中，減少不必要問題出現(xiàn)。在設(shè)定內(nèi)部控制管理目標(biāo)時(shí)，可以從集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度入手，對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)細(xì)化處理，將其分配到各個(gè)部門中，讓每個(gè)人員都能對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)有充分了解，嚴(yán)格要求自己，將內(nèi)部控制工作落實(shí)到位，快速實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)部門人員工作表現(xiàn)，提供相應(yīng)的激勵(lì)措施，幫助員工樹立規(guī)范的工作態(tài)度，從根源上減少人為失誤問題的出現(xiàn)。

（二）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)內(nèi)部管理模式設(shè)計(jì)

當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)在開展內(nèi)部控制管理工作時(shí)，主要把工作重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理方面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范、監(jiān)督管理的關(guān)注比較少。結(jié)合實(shí)際情況來說，一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司主要是以集團(tuán)二級(jí)單位形式出現(xiàn)，隸屬于集團(tuán)企業(yè)下屬，無法對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行調(diào)控與管理。戰(zhàn)略視角下財(cái)務(wù)管理也就是把資金統(tǒng)籌管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管理和其他金融資源管理作為工作重點(diǎn)，從全局入手進(jìn)行內(nèi)部控制與管理。并且，在集團(tuán)內(nèi)部管理模式設(shè)計(jì)過程中，科學(xué)設(shè)定管理目標(biāo)，與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相符[5]。在資金管理方面，主要目標(biāo)有對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，提高集團(tuán)企業(yè)資金管理水平；降低集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)成本支出，節(jié)約融資成本；防止集團(tuán)企業(yè)資金防控風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，保證企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)安全；提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。在實(shí)際中，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略角度出發(fā)確定內(nèi)部控制管理目標(biāo)，整合各項(xiàng)數(shù)據(jù)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)參考，加強(qiáng)資金監(jiān)管，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略化發(fā)展提供資金支持。

（三）集團(tuán)內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)

通過重新調(diào)整企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部控制工作順利開展提供支持，充分發(fā)揮內(nèi)部控制管理效能。在實(shí)際中，企業(yè)管理者需要從戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，保證集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)部署和實(shí)施，得到組織結(jié)構(gòu)的支持。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，可以滿足基本的內(nèi)部控制管理要求，但是和已經(jīng)建立財(cái)務(wù)公司的大規(guī)模集團(tuán)比較，將會(huì)面臨組織設(shè)施缺失的狀況，并和采取大司庫管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)公司運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)比較，整體效果差異明顯。并且，組織結(jié)構(gòu)無法滿足戰(zhàn)略發(fā)展管理要求，不能給企業(yè)戰(zhàn)略決策制定和推行提供引導(dǎo)，需要對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革與優(yōu)化，提高內(nèi)部控制管理效能水平。

（四）集團(tuán)預(yù)算管理體系的優(yōu)化

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，經(jīng)營規(guī)模越大，子公司數(shù)量越多，遍布在全球各地，組織結(jié)構(gòu)規(guī)模龐大，資金預(yù)算需要綜合衡量，科學(xué)管理的難度比較大。從目前情況來看，一些企業(yè)集團(tuán)在資金預(yù)算管理方面存在一定盲目性，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，影響其效能的發(fā)揮。在這種情況下，要求集團(tuán)以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楦荆茖W(xué)編制預(yù)算管理方案，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施。預(yù)算管理方案作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，將會(huì)給資金預(yù)算管理方向帶來直接影響，決定預(yù)算管理成果[6]。為了保證預(yù)算管理更加滿足企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以把集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算編制、預(yù)算審核等活動(dòng)中，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定資金預(yù)算管理計(jì)劃，科學(xué)設(shè)定資金預(yù)算管理流程細(xì)化，集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，通過多個(gè)短目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。根據(jù)該思路，從集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略方向入手，制定資金預(yù)算管理計(jì)劃，對(duì)資金預(yù)算有全面了解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與集團(tuán)資金預(yù)算管理充分結(jié)合。在科學(xué)編制完資金預(yù)算管理方案以后，需要將其執(zhí)行到位，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行追蹤和考量，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，及時(shí)采取相關(guān)措施進(jìn)行處理，保證預(yù)算管理符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求。企業(yè)集團(tuán)可以制定詳細(xì)的預(yù)算管理計(jì)劃，完善資金預(yù)算管理體系，結(jié)合成員單位實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算科學(xué)分配，保證資金預(yù)算管理彈性，提高預(yù)算管理水平。

（五）增強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理，可以在集團(tuán)下屬設(shè)置資金池，分析集團(tuán)企業(yè)資金集中管理水平，明確管理標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)財(cái)務(wù)公司發(fā)展報(bào)告相關(guān)數(shù)據(jù)，了解集團(tuán)企業(yè)資金集中管理情況，并且和同行業(yè)市場(chǎng)比較，分析平均水平是否滿足行業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際中，企業(yè)集團(tuán)可以制定詳細(xì)的資金管理計(jì)劃，創(chuàng)新資金集中管理模式，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)資金集中管理，嚴(yán)格控制每筆資金支出情況，保證企業(yè)資金使用的規(guī)范性和安全性。企業(yè)可以在內(nèi)部成立專業(yè)的資金集中管理部門，賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，借助多級(jí)資金結(jié)算中心，成立集團(tuán)企業(yè)超級(jí)資金池，提高資金集中化管理水平[7]。

（六）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督與績(jī)效考核機(jī)制建設(shè)

為了減少內(nèi)部控制問題出現(xiàn)，要求企業(yè)集團(tuán)做好內(nèi)部監(jiān)督管理工作，科學(xué)構(gòu)建績(jī)效考核機(jī)制，根據(jù)考核結(jié)果為員工發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，規(guī)范員工工作行為，有效提高企業(yè)集團(tuán)整體工作水平。企業(yè)集團(tuán)可以在內(nèi)部成立獨(dú)立的監(jiān)督管理部門，合理劃分監(jiān)管職責(zé)，保證監(jiān)督管理不會(huì)受到上級(jí)部門的干預(yù)，提高內(nèi)部監(jiān)督管理的獨(dú)立性和權(quán)威性。企業(yè)集團(tuán)在建立績(jī)效考核機(jī)制過程中，可以把績(jī)效考核結(jié)果作為員工薪酬、晉級(jí)的依據(jù)，根據(jù)各個(gè)部門員工工作表現(xiàn)提供相應(yīng)的獎(jiǎng)罰[8]。在實(shí)際中，通過對(duì)員工定期考核和評(píng)價(jià)，實(shí)施獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，通過采用職工大會(huì)等方式進(jìn)行通報(bào)，端正員工工作態(tài)度，鼓勵(lì)員工嚴(yán)格按照內(nèi)部控制要求約束自己，保證內(nèi)部控制工作有序進(jìn)行，形成員工績(jī)效考核和合理分配為根本的約束體系。通過加強(qiáng)績(jī)效考核與管理，科學(xué)設(shè)置考核評(píng)價(jià)晉升標(biāo)準(zhǔn)，明確績(jī)效考核要求，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)有層次對(duì)員工進(jìn)行檢查。企業(yè)集團(tuán)可以采用薪酬總額制，也就是根據(jù)員工基本工資、出勤率、銷售提成等因素進(jìn)行設(shè)置，把薪酬和各方面成績(jī)進(jìn)行結(jié)合，挖掘員工工作潛力，提高員工工作水平[9]。

四、結(jié)束語

總而言之，為了保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制目標(biāo)快速完成，將內(nèi)部控制活動(dòng)中各項(xiàng)問題全面處理，需要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，細(xì)化內(nèi)部控制管理目標(biāo)，將其合理分配到各個(gè)部門中，讓每個(gè)人員都能對(duì)內(nèi)部控制管理要求充分了解，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展提供有力支持。