房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理研究

文/楊克娜（山東國華時代投資發(fā)展有限公司）

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的基本概述

房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理從流程上來說主要分為四個階段：首先是對于房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行投資決策的階段，進(jìn)而是項目開始前期的籌備階段，以及正式施工建造階段，最后則是項目竣工與銷售階段。對于各階段來說，投資決策階段主要聚焦于對于房地產(chǎn)開發(fā)項目的可行性與收益性進(jìn)行分析，所涉及的成本管理問題較少。項目籌備階段可以說是房地產(chǎn)開發(fā)項目正式規(guī)劃建設(shè)的階段，涉及的首要成本就是用地成本，涉及土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)稅費等。不僅如此，還可能會涉及對于施工建設(shè)前期的實地考察、項目通水、通電等基本準(zhǔn)備設(shè)施的成本控制問題。項目正式的施工建造階段是全過程成本管理最主要的環(huán)節(jié)，所涉及的成本管理種類多、金額大。如開發(fā)項目基礎(chǔ)設(shè)施，公共配套設(shè)施的建設(shè)成本費用，房地產(chǎn)項目建設(shè)所需的各類人工、原材料成本等。所以，施工建造階段的成本管理是保障房地產(chǎn)項目順利完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目竣工與銷售階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目投資利潤轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵階段，在這一階段所涉及的成本主要包含銷售支出、相關(guān)人工成本、項目后續(xù)管理成本和財務(wù)成本等。同時，項目銷售階段周期較長，且存在一定的不可預(yù)測性，同樣也加大了對于這一階段成本管理的難度。

根據(jù)上述管理流程，也可以將房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理主要分為對四類成本的管理。一是土地成本。土地是房地產(chǎn)開發(fā)項目的根本，也是在成本管理中占據(jù)份額較大的一部分成本。土地成本中又具體包含土地購置成本以及隨之產(chǎn)生的住戶拆遷安置費用、土地規(guī)整治理費用等。二是建設(shè)成本。項目建設(shè)成本種類最多，如項目建造過程中所涉及的各類原材料成本，各類建筑設(shè)備、器械的采購及損耗成本，項目施工人員成本。三是管理成本。管理成本貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程，既包括前期項目調(diào)研、建筑方案設(shè)計規(guī)劃等成本，也包括建筑過程中原材料、設(shè)備管理成本，以及后續(xù)相應(yīng)質(zhì)量監(jiān)督檢測成本，內(nèi)部管理成本等。四是財務(wù)成本。項目財務(wù)成本主要設(shè)計房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程涉及的各項稅費，如土地增值稅、企業(yè)所得稅、城鎮(zhèn)土地使用稅等。

總的來說，明晰房地產(chǎn)開發(fā)項目各流程以及涉及的各類成本，有助于找準(zhǔn)全過程成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與主要內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)全過程成本管理中存在的不足，更有針對性地制訂全過程成本管理對策，幫助房地產(chǎn)企業(yè)降低項目開發(fā)成本提高項目收益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理中存在的問題

本節(jié)基于房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理流程的四階段，針對各階段特點，對其中存在的主要問題進(jìn)行了梳理與分析。

（一）項目投資決策階段

項目投資決策階段雖涉及具體成本管理內(nèi)容較少，但此階段對于全過程成本管理的規(guī)劃至關(guān)重要，影響著后續(xù)各階段的成本管理效果。例如，項目投資決策階段決定了資金投入模式、運營模式、各類資產(chǎn)規(guī)劃配置等，不同的投入與運營模式以及相關(guān)資產(chǎn)的配置方式，會對施工建設(shè)與銷售階段的成本支出以及各項管理成本造成影響，進(jìn)而影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體利潤。但是，在具體實踐中，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于項目投資決策階段的成本管理規(guī)劃重視度不足，在投資決策規(guī)劃上隨意性較大，對決策規(guī)劃的后續(xù)影響關(guān)注較少。這就造成了在后期項目正式施工建造，乃至竣工銷售過程中，與預(yù)定成本管理目標(biāo)偏差較大，全過程成本管理對優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，降低項目開發(fā)成本的作用沒有得到有效發(fā)揮。

（二）項目前期籌備階段

對于房地產(chǎn)開發(fā)項目來說，在前期籌備階段涉及的成本管理問題除了用地成本外，還有施工方確定以及相關(guān)具體施工項目的招投標(biāo)工作。在用地成本方面，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)習(xí)慣大批量拿地囤地，往往是先將地拿到手再考慮后續(xù)投資建造問題，在此過程中往往忽視了全過程的成本管理，只片面地關(guān)注購買建筑用地價格，而對于后續(xù)人員拆遷、安置的費用，實現(xiàn)土地三通一平等成本考慮較少。且部分土地閑置時間較長，極大程度上擠占了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流。不僅如此，在對于工程施工方招投標(biāo)上，許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也沒有完全按照成本管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并沒有嚴(yán)格按照公開招標(biāo)的形式選擇施工方，許多項目施工方直接內(nèi)定為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的下屬建筑公司，雖然使用建筑子公司在一定程度上有助于房地產(chǎn)企業(yè)對于項目進(jìn)度的管理，但是許多子公司提供的材料內(nèi)部價格，往往并非最具競爭力的價格，這就使得企業(yè)施工招投標(biāo)過程形同虛設(shè)。同時，由于缺乏對施工方認(rèn)真的篩選，部分項目的施工方也會為了提高自身收益，在項目建造期間選用較為劣質(zhì)的原材料進(jìn)行建造，對房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量造成了極大影響。隨著時間的推移，這些質(zhì)量問題會不斷暴露出來，一方面影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的社會形象，另一方面，這些問題的后期補救、維護(hù)措施也增加了房地產(chǎn)開發(fā)項目的潛在成本。

（三）項目施工建造階段

項目施工建造階段的成本管理是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理中最重要的一個階段，也是當(dāng)前許多房地產(chǎn)開發(fā)對于開發(fā)項目成本管理工作的重難點?？偟膩碚f，這一階段的成本管理存在以下幾點問題。一是涉及成本費用種類多，缺乏明確清晰的分類。由于建筑水平與建筑標(biāo)準(zhǔn)的提升，房地產(chǎn)建設(shè)中涉及的環(huán)節(jié)與材料也日益增加與復(fù)雜化，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目施工建造過程中涉及的各項成本費用類別更加多樣化，傳統(tǒng)的成本管理手段對于許多新出現(xiàn)的環(huán)節(jié)和施工過程沒有明確界定，難以滿足現(xiàn)有的成本管理要求，也不利于房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的實現(xiàn)。二是項目成本管理執(zhí)行不到位，許多施工單位在項目開始前都已通過參加招標(biāo)的形式提供了自身的建造預(yù)算成本方案，但是在具體項目建造過程中，施工單位的執(zhí)行情況與方案預(yù)期還存在著較大差距，并不能嚴(yán)格按照預(yù)算的既定目標(biāo)執(zhí)行，也會導(dǎo)致對于項目的成本管理達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。三是缺乏成本管理考核機(jī)制。許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對于施工建造階段的成本管理考核重視度不夠，對施工建造階段的動態(tài)管理不足，也沒有制訂出相應(yīng)的成本管理情況同施工單位最終報酬相掛鉤的考核機(jī)制。這就容易導(dǎo)致常見的“委托－代理”問題，出現(xiàn)施工單位浪費原材料、盜用原材料、超負(fù)荷使用機(jī)械設(shè)備等情況，增加了施工建造階段的整體成本，進(jìn)而對房地產(chǎn)開發(fā)項目的最終收益產(chǎn)生影響。

（四）項目竣工銷售階段

項目竣工銷售階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目的最后一階段，也是全過程成本管理的最后一環(huán)節(jié)。在這一階段，房地產(chǎn)開發(fā)項目首先要完成項目的竣工決算，對開發(fā)項目的建造情況進(jìn)行整體評估反饋，進(jìn)而通過銷售過程實現(xiàn)項目資金的回籠。在具體經(jīng)營管理實踐中，這兩部分在成本管理上都存在一定不足。一方面是對于竣工決算階段，項目管理人員重視程度不高，并未認(rèn)真履行竣工決算流程，對于許多剩余原材料、機(jī)械設(shè)備的處置并不合理，也沒有對施工建造過程中各項成本支出進(jìn)行細(xì)致全面的核對，造成這一部分的成本管理存在著數(shù)據(jù)誤差大、記錄不詳實等問題，無法對房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理形成有效參考，也無法對項目整體成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行準(zhǔn)確評估。另一方面，是在銷售過程中，雖然當(dāng)前許多房地產(chǎn)項目采用期房的形式，在項目建造完成前就收回了部分項目開發(fā)資金，但總的來說，房地產(chǎn)項目的銷售周期仍較長，加之房地產(chǎn)銷售人員穩(wěn)定性不高，相關(guān)銷售激勵體系不完善且不具有持續(xù)性，這往往會導(dǎo)致房地產(chǎn)項目銷售后繼乏力，不斷拉長項目銷售周期，也增加了項目后期的銷售成本，影響項目的整體投資利潤。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理相關(guān)對策

（一）投資決策階段成本管理

在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，房地產(chǎn)項目管理者要充分發(fā)揮投資決策階段成本管理的作用，提前做好整個項目成本的分析與規(guī)劃工作，為后續(xù)各階段的成本管理提供指引。

在實踐過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可在項目實施前，由企業(yè)內(nèi)部或外部聘請第三方專業(yè)的工程造價團(tuán)隊，對房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本進(jìn)行測算，對項目可行性進(jìn)行分析，預(yù)測施工建造過程中可能面臨的各類情況，如項目建設(shè)對周邊環(huán)境的影響、主體建設(shè)功能的發(fā)揮等，更加全面科學(xué)地制訂項目建造施工方案。此外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目投資決策階段的成本管理也要充分獲取外部信息，如結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展政策與城市化方向、國家整體房地產(chǎn)相關(guān)政策等進(jìn)行分析，通過對市場動態(tài)、政策走向的綜合研判，有針對性地選擇投資用地，不僅有助于更科學(xué)有效地評估未來此房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤增長空間，也能為后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理提供具體的執(zhí)行路徑。

（二）前期籌備階段成本管理

在房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期籌備階段，從前文分析可知，這一階段成本管理存在的問題一方面是對于項目籌備階段各類潛在成本的管理不足，另一方面是對于施工單位招標(biāo)的管理不規(guī)范造成的成本上升。首先對于前期籌備階段的各類潛在成本，要做好相應(yīng)預(yù)算編制，并根據(jù)實際情況設(shè)定各類成本上限標(biāo)準(zhǔn)，如對于原有用地拆遷費用，要根據(jù)實際情況制定拆遷補償標(biāo)準(zhǔn)和措施，不能為圖方便而隨意提高相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以增加前期成本。其次，對于施工單位的招標(biāo)工作要加強規(guī)范化管理與監(jiān)督工作。對于具體的招標(biāo)過程，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要按公開、透明的環(huán)境進(jìn)行招標(biāo)，即使有企業(yè)子公司參與，也應(yīng)提供一個公平的競爭環(huán)境，以價格、質(zhì)量優(yōu)勢來進(jìn)行決斷。不僅如此，對于施工單位要明確其責(zé)任范圍，劃分明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，避免在部分項目建造上出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)或重復(fù)施工的情況。在施工過程中，要確保成本管理工作的切實有效，也要保持對于施工單位的動態(tài)監(jiān)督，確保施工單位是按照標(biāo)書中內(nèi)容在認(rèn)真執(zhí)行，以防項目建造過程中出現(xiàn)與預(yù)期成本管理目標(biāo)較大的偏差。最后，也要確保施工質(zhì)量，在房地產(chǎn)開發(fā)項目開始前期，就要通過合同或指定供貨商等手段，確保施工單位在相關(guān)建筑原材料上的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)標(biāo)，不偷工減料，不以次充好，影響房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體質(zhì)量，對后期維護(hù)成本帶來較大的影響。

（三）施工建造階段成本管理

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，這一階段成本管理的情況的好壞，直接決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目能否實現(xiàn)預(yù)期收益。這一階段既是對于前期投資決策、籌備階段成本管理規(guī)劃的具體執(zhí)行，也是后期竣工銷售階段實現(xiàn)的重要保障，因此在這一階段中，要將成本管理工作滲透到施工建造的各個環(huán)節(jié)，進(jìn)行全面有效的成本管理，減少各類項目成本的支出。一是要在具體施工建造過程中，通過相關(guān)項目報表、財務(wù)支出日報或月報，對各類成本支出情況進(jìn)行對比分析，以確定在相關(guān)成本支出環(huán)節(jié)是否存在較大偏差，對于存在較大偏差的，要及時進(jìn)行原因分析，確定偏差出現(xiàn)的原因，根據(jù)原因制訂相應(yīng)管理對策。如是因原材料價格波動等市場原因，出現(xiàn)的成本上升或下降，則要根據(jù)當(dāng)前項目成本管理方案對原材料購置進(jìn)行適時調(diào)整。若是因人為因素導(dǎo)致的成本支出變動或未按既定規(guī)則執(zhí)行，則應(yīng)落實責(zé)任人，對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行崗位調(diào)整或施以懲戒措施。二是要保持各施工部門的信息溝通，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)模較大，很難由單一部門獨自承擔(dān)完成，需要眾多部門合作完成。在這一過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要發(fā)揮自身的的主導(dǎo)作用與協(xié)調(diào)作用，建立起各施工單位、部門的信息溝通渠道，及時溝通房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度，當(dāng)項目部分規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整時及時傳達(dá)到相關(guān)施工方。這樣，一方面能提升房地產(chǎn)開發(fā)項目的整體信息傳遞效率，有助于提高項目的整體執(zhí)行力，保障施工進(jìn)度，降低時間成本。另一方面，也能減少因施工信息傳達(dá)不暢而造成的執(zhí)行滯后，或不同施工方的協(xié)調(diào)困境，影響項目的施工進(jìn)度。三是加強財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門的深度融合。要讓相關(guān)成本管理人員深入建設(shè)施工一線去了解項目在原材料供應(yīng)、設(shè)備采購、勞務(wù)分包模式等方面的現(xiàn)實情況，只有這樣，相關(guān)的成本管理人員才能根據(jù)現(xiàn)實情況制訂或調(diào)整最適合當(dāng)前情況的成本管理策略。如在原材料和設(shè)備采購方面，相關(guān)財務(wù)成本管理人員，可按當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)扶持補助政策，在同類型原材料供應(yīng)商或設(shè)備制造商中選擇能享受財稅扶持政策的進(jìn)行采購，以降低相關(guān)采購成本。對勞務(wù)分包模式，也可以根據(jù)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)勞務(wù)政策合理規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)人員成本管理的最優(yōu)化。最后，也要注重對于施工建造過程中的材料設(shè)備的成本管理，應(yīng)指定專人定期對施工原材料與機(jī)械設(shè)備進(jìn)行盤查管理，確保原材料賬實相符，確認(rèn)各項機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，對于出現(xiàn)故障的要及時進(jìn)行維護(hù)檢修，以免因材料或設(shè)備問題影響整個項目工期。

（四）竣工銷售階段成本管理

竣工銷售階段是房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的最后一個階段。一方面，在項目竣工階段要做好對于項目的評價工作，細(xì)化各流程成本管理的情況，全面地評價前期成本管理效果并形成經(jīng)驗反饋。另一方面，在銷售階段，房地產(chǎn)企業(yè)要不斷完善銷售人才培養(yǎng)與激勵機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范對于銷售人員的科學(xué)管理，在人盡其才的同時，合理地控制銷售費用的支出，縮短銷售周期，加快資金回籠的速度，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的持續(xù)健康提供保證。

四、結(jié)語

總的來說，在房地產(chǎn)市場競爭日益加劇，房地產(chǎn)投資回報逐漸降低的大環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從全過程管理入手，制定成本管理規(guī)劃，細(xì)化各環(huán)節(jié)成本支出尤為必要。未來房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強對上述四階段的成本管理，才能繼續(xù)在市場競爭中擁有持久的競爭力。