淺談企業(yè)績(jī)效管理存在的問題以及解決對(duì)策

楊倩

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心模塊，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要手段，特別是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理的巨大作用力。本文就當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)在績(jī)效管理工作中普遍存在的問題和產(chǎn)生的原因進(jìn)行探討，并提出改善建議。

一、企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1.績(jī)效管理的目的與意義不明確

目前我國(guó)的很多企業(yè)還是在照搬照抄西方的績(jī)效管理模式，缺乏對(duì)績(jī)效管理體系建設(shè)的整體思維，沒有真正理解績(jī)效管理的目的和意義，也沒有建立符合企業(yè)實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)與流程，機(jī)械地導(dǎo)入一些優(yōu)秀企業(yè)成功的績(jī)效管理工具，例如BSC 平衡計(jì)分卡、KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、MBO 目標(biāo)管理等等，“舶來品”的生硬引入勢(shì)必會(huì)引起水土不服，沒有理解管理工具的特點(diǎn)以及實(shí)施基礎(chǔ)，就盲目推行自然困難重重，造成績(jī)效管理成為讓企業(yè)老板和人力資源部門頭疼心累的一個(gè)沉重包袱。

2.績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)

績(jī)效考核的目標(biāo)設(shè)置不清晰，結(jié)果導(dǎo)向就不會(huì)清晰。然而績(jī)效管理考核的指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定往往是很多企業(yè)頭疼的問題。由于企業(yè)績(jī)效管理沒有形成體系，目標(biāo)設(shè)置也與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際缺乏科學(xué)的銜接，所以大多數(shù)企業(yè)都是依照從知識(shí)、能力、業(yè)績(jī)、品德四個(gè)維度來進(jìn)行考評(píng)，考核指標(biāo)為了考核而設(shè)立，多年來一成不變，有些部門績(jī)效指標(biāo)甚至是從網(wǎng)絡(luò)上搜索到的，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展完全脫節(jié)。這樣做的話會(huì)使績(jī)效管理無法為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，缺乏導(dǎo)向性的指標(biāo)也將讓員工在工作中產(chǎn)生混亂，造成管理成本的增加。

3.錯(cuò)將考評(píng)等同于績(jī)效管理

很多企業(yè)在管理和實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，錯(cuò)把考核當(dāng)作績(jī)效管理，認(rèn)為月末年終的績(jī)效考核就是績(jī)效管理?？己私Y(jié)果往往與績(jī)效工資或者獎(jiǎng)金掛鉤，由于缺乏清晰的流程以及完整的體系，只是片面地強(qiáng)調(diào)考核的重要性，同時(shí)由于績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的不合理甚至過多的考核指標(biāo)，使考核本身偏離員工正常的工作軌跡，考核指標(biāo)沒有引導(dǎo)員工向提高工作業(yè)績(jī)的方面努力，反而是讓員工想方設(shè)法去規(guī)避失誤，應(yīng)付考評(píng)打分，也讓員工一聽到“考核”兩個(gè)字，腦海中浮現(xiàn)的就是“打分、扣工資”，從而對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)知，甚至是厭煩、抵觸情緒。

4.績(jī)效管理重結(jié)果輕過程

在我國(guó)的很多中小企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者更多的是關(guān)注員工考核的結(jié)果，對(duì)員工在執(zhí)行過程中是否依照流程操作缺乏系統(tǒng)性的評(píng)估檢查，也缺乏過程監(jiān)管，缺乏對(duì)方法措施是否有效的過程跟進(jìn)，在績(jī)效考評(píng)結(jié)果上也不重視雙向反饋。與此同時(shí)，管理者很多時(shí)候?qū)嵤┑目?jī)效考核僅僅是應(yīng)付差事，臨近考核節(jié)點(diǎn)匆匆填表上交，考核評(píng)價(jià)主觀性較強(qiáng)，根據(jù)個(gè)人喜好來評(píng)分，更不重視與員工的績(jī)效面談，讓績(jī)效考核流于形式。

二、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因

1.沒有建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

彼得·德魯克曾說過，管理的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效，是成果。在當(dāng)前疫情形勢(shì)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展局勢(shì)之下，企業(yè)外部環(huán)境存在著較高的不確定性，在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)一味追求“高大上”“趕時(shí)髦”的管理理念都是不對(duì)的，管理應(yīng)當(dāng)是契合企業(yè)發(fā)展的，也應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單易操作的，操作復(fù)雜的考核方式、過多的考核指標(biāo)只會(huì)讓績(jī)效管理淪為走過場(chǎng)，同時(shí)，還會(huì)帶來巨大的管理成本。所以，企業(yè)要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，幫助企業(yè)提升管理效率，體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值。

2.不理解績(jī)效管理的本質(zhì)

人天生就有惰性，績(jī)效管理本質(zhì)上是在對(duì)抗人性，為員工的成長(zhǎng)安排路徑和提供支持，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，提高員工工作的積極性，讓員工有明確的方向感和目標(biāo)感，不斷突破和超越自我，從而取得卓越的業(yè)績(jī)?？?jī)效管理是要有生命力的，不是單純刻板地依照固定模式來列制考核指標(biāo)，例如，一個(gè)銷售人員最重要的指標(biāo)是銷售業(yè)績(jī)以及大客戶的開發(fā)能力，而且需要經(jīng)常外出拜訪客戶，上下班的打卡考核就是在束縛員工創(chuàng)造價(jià)值的能力?？偠灾?，績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的管理、員工價(jià)值的管理，其成果最終是要體現(xiàn)在員工的成長(zhǎng)與效率提升上，企業(yè)也在員工不斷向上攀登、成就自我的過程中創(chuàng)造佳績(jī)。

3.經(jīng)驗(yàn)主義與粗放的管理形式

考核不是單純地檢驗(yàn)員工一段時(shí)間的工作成果，也不是管理者臨近考核節(jié)點(diǎn)憑感覺、靠印象給員工打分，行政人事部再根據(jù)沒有參考價(jià)值的考核結(jié)果核算績(jī)效薪資、獎(jiǎng)金。績(jī)效管理一定要跳出考核這個(gè)狹小區(qū)域，因?yàn)槠髽I(yè)需要的不是績(jī)效考核方案，而是要實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和利潤(rùn)提升，績(jī)效管理的核心要以人為本，摒棄經(jīng)驗(yàn)主義與粗放的管理模式，管理者要根據(jù)員工的能力制定出清晰的崗位職責(zé)，設(shè)立合理可行的目標(biāo)，梳理規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核后的激勵(lì)方案，與員工建立互助信賴的關(guān)系，營(yíng)造公平公正的考核環(huán)境，讓員工接受、認(rèn)可并為之付出努力。

三、企業(yè)績(jī)效管理提升的改善建議

1.設(shè)定責(zé)權(quán)利清晰的目標(biāo)體系

企業(yè)沒有建立責(zé)權(quán)利清晰的目標(biāo)系統(tǒng)，績(jī)效管理一定會(huì)成為空談。首先，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要明確公司存在的意義是什么，也就是要明確公司的使命和愿景，建立公司未來發(fā)展的信仰系統(tǒng)，再基于公司的遠(yuǎn)大夢(mèng)想設(shè)定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?！秾O子兵法》中有云：“上下同欲者勝”，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)要全員宣導(dǎo)、眾所周知，讓企業(yè)的使命變成全員的使命，凝聚員工的士氣與斗志。

其次，企業(yè)的最高管理者是戰(zhàn)略落地的第一責(zé)任人，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)與未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，目標(biāo)一定要承接戰(zhàn)略并打通各部門之間的壁壘，形成橫向的協(xié)同作用。

再次，各部門要承接公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各部門的負(fù)責(zé)人將部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)崗位上，讓每個(gè)人都要有指標(biāo)，每個(gè)人都明確工作職責(zé)，每個(gè)人都為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成貢獻(xiàn)力量。同時(shí)，要讓每一名員工認(rèn)識(shí)到自己的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的關(guān)系，了解個(gè)人工作的價(jià)值，喚醒員工心中沉睡的雄獅，激發(fā)員工工作的熱情以及敢于挑戰(zhàn)高目標(biāo)的勇氣。

最后，要想績(jī)效目標(biāo)清晰，目標(biāo)設(shè)定要數(shù)字化和細(xì)節(jié)化，目標(biāo)必須是可量化的，不是模棱兩可、憑借經(jīng)驗(yàn)去判定的；其次，目標(biāo)什么時(shí)候達(dá)成，要有準(zhǔn)確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，目標(biāo)值的設(shè)定不是“拍腦袋”制定的，是通過企業(yè)歷史數(shù)據(jù)加上增長(zhǎng)目標(biāo)得來的，參考?xì)v史數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)正確認(rèn)知，再通過對(duì)國(guó)家GDP 增長(zhǎng)、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成企業(yè)新的增長(zhǎng)目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)也可以根據(jù)對(duì)行業(yè)未來的趨勢(shì)判斷，形成更具挑戰(zhàn)性的增長(zhǎng)目標(biāo)。

2.考核方式一定要簡(jiǎn)單易行

企業(yè)績(jī)效管理方案無法落地很大一部分原因在于考核方式太過復(fù)雜，不易操作。因此，考核方式一定要是科學(xué)的、合理的，契合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和能力的，不要一味追求新穎，一定要簡(jiǎn)單易行，考核標(biāo)準(zhǔn)和方式要清晰明了，讓考評(píng)者一看即懂；考核數(shù)據(jù)也要來源明確、簡(jiǎn)單明了，盡可能不采用復(fù)合數(shù)據(jù)，試想一個(gè)考核數(shù)據(jù)需要幾個(gè)部門提供、耗時(shí)良久才能得出來這必然會(huì)增加管理的難度和結(jié)果的準(zhǔn)確性?？己私Y(jié)果也要直觀明了，讓每一個(gè)人都能夠?qū)ψ约旱哪繕?biāo)負(fù)責(zé)。

另外，考核指標(biāo)的設(shè)立不是越全面越好，因?yàn)槿说木κ怯邢薜?，想把所有的問題都管控好是不切實(shí)際的，所以，管理者一定要具備精準(zhǔn)挖掘問題的能力，找到當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理中的癥結(jié)所在，在問題中設(shè)立指標(biāo)，聚焦工作核心要點(diǎn)開展工作。

3.制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)策略

在績(jī)效管理過程中，有了明確的目標(biāo)，建立了適合企業(yè)現(xiàn)狀的考核方案，但是沒有具體的行動(dòng)措施，目標(biāo)就是數(shù)字游戲，考核方案就是一疊廢紙。

首先，公司經(jīng)營(yíng)者要從成本、時(shí)間效率等各個(gè)方面考量戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)措施，例如，與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、籌建合資公司、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等等一系列重大的策略動(dòng)作，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行未來發(fā)展布局。

在基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)措施下，各部門再制定實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的行動(dòng)措施，例如，銷售部門年度銷售目標(biāo)額確立之后，就要分析現(xiàn)有老客戶的市場(chǎng)有多少；各個(gè)客戶可以達(dá)成的銷售額預(yù)計(jì)多少；需要再維護(hù)開發(fā)多少個(gè)大客戶；如何拓客開發(fā)等等行動(dòng)措施，措施的制定一定要深入當(dāng)前的問題核心，找到本質(zhì)原因和解決方案，行動(dòng)措施要具體且具有可行性。

部門的目標(biāo)和行動(dòng)措施清晰之后，還要細(xì)化到基層員工的具體行為動(dòng)作，也就是話術(shù)和動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，依然以銷售為例，銷售業(yè)務(wù)員在維護(hù)開發(fā)大客戶過程中應(yīng)該如何與客戶交流；要提供哪些資料給客戶；具體要做哪些工作贏得客戶的信賴等等，這些不能僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)，一定要結(jié)合企業(yè)標(biāo)桿人才的做法梳理出標(biāo)準(zhǔn)的行為動(dòng)作。

以上過程就需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提升宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃能力；中層管理者要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)以及問題發(fā)掘能力，要提升以問題為導(dǎo)向制定行動(dòng)方案的能力，要具有能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為達(dá)成部門指標(biāo)所需要的團(tuán)隊(duì)管理能力；對(duì)于基層人員就要提升專業(yè)素養(yǎng)以及行為動(dòng)作的執(zhí)行力。

4.增強(qiáng)檢查力度，確?？?jī)效目標(biāo)達(dá)成

杰克·韋爾奇曾說過：“到現(xiàn)在為止，還有許多領(lǐng)導(dǎo)以為員工對(duì)他講的什么感興趣，其實(shí)員工只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)檢查什么感興趣。”由此可見，檢查力在一定程度上決定了企業(yè)的執(zhí)行力，因?yàn)槿颂焐亩栊跃蜎Q定了只重視上級(jí)檢查的事情?？?jī)效管理不是有了目標(biāo)和措施方法后，再到了年底去做考核既可以了，而是要通過過程的檢查評(píng)估為行動(dòng)措施的落地執(zhí)行提供保障，為績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成保駕護(hù)航。

檢查不是單純地檢查員工做了沒有，而是首先要了解員工知不知道怎么做，再檢查做了沒有。在此過程中，企業(yè)管理者就要持續(xù)關(guān)注員工的成長(zhǎng)進(jìn)度，不斷灌輸公司的經(jīng)營(yíng)理念以及年度目標(biāo)，持續(xù)培育人才。檢查一定要嚴(yán)格依照制度和頻次進(jìn)行，不能走形式，誰是任務(wù)的布置者，誰就是檢查者，從而幫助員工養(yǎng)成立即執(zhí)行的習(xí)慣。

通過檢查，還能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)和提升的地方，從而讓目標(biāo)的設(shè)立更加符合客觀實(shí)際，行動(dòng)措施更加具有可操作性，提升績(jī)效管理機(jī)制建設(shè)。

5.圍繞目標(biāo)設(shè)置績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制

業(yè)績(jī)一定是員工干出來的，企業(yè)的發(fā)展也離不開員工的拼搏奉獻(xiàn)，員工自驅(qū)力強(qiáng)，動(dòng)力十足甚至是自動(dòng)自發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成自然不是遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想，而提升員工的動(dòng)力，就需要激勵(lì)機(jī)制。

績(jī)效管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是要圍繞目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，好的激勵(lì)機(jī)制可以讓企業(yè)面貌改天換地，激勵(lì)的本質(zhì)是激活，其激勵(lì)的核心對(duì)象是員工，目的是提升員工工作的積極性，讓員工和團(tuán)隊(duì)充滿活力，從而最終達(dá)成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，是要實(shí)現(xiàn)雙贏。

激勵(lì)不單單是獎(jiǎng)勵(lì)，而是有獎(jiǎng)又罰，同時(shí)可以設(shè)置多維度的組合激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、個(gè)人晉升成長(zhǎng)激勵(lì)等等方式結(jié)合起來，切不可將激勵(lì)變成全員的福利，如此這般只會(huì)降低高績(jī)效人員的工作積極性。

四、結(jié)語

總之，績(jī)效管理不簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單是打分、考核，它是一套以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，要設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，制訂行動(dòng)措施，實(shí)施檢查評(píng)估，最后要有績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效管理是一把雙刃劍，“績(jī)效主義”毀了索尼卻也成就了華為，所以企業(yè)首先要理解績(jī)效管理的意義和本質(zhì)，再建立契合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的、簡(jiǎn)單易操作的績(jī)效管理機(jī)制。