建筑企業(yè)成本控制問題與對策

◎劉煥麗

建筑企業(yè)最為重視問題就是工程成本，但實際施工過程中因諸多現(xiàn)實因素導(dǎo)致工程成本控制工作與管理工作并不理想，建筑企業(yè)項目部門對于施工材料管理不當(dāng)，對于項目成本結(jié)算匯報缺少及時性以及所匯報的結(jié)算結(jié)果不真實，使得成本監(jiān)控失效的情況頻頻發(fā)生。為此，本文首先簡單闡述成本控制的概念與原則，之后根據(jù)建筑企業(yè)中成本控制存在的問題給出相應(yīng)的對策，希望可以保證我國建筑企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

建筑企業(yè)成本控制主要是指工程在實際施工過程中保證施工工期與質(zhì)量的前提下，對工程所耗用的花費(fèi)予以有組織、有計劃地控制來計算工程成本，通過行之有效的方式加強(qiáng)管理，對計劃成本與實際成本間的不同之處進(jìn)行詳細(xì)分析，防止項目在施工中出現(xiàn)材料浪費(fèi)等諸多情況，以成本控制實現(xiàn)建筑項目成本的目標(biāo)。成本控制作為通過降低成本費(fèi)用獲取盈利的目的，在建筑企業(yè)整個的管理活動中全面貫徹成本控制，能夠有效推動我國建筑企業(yè)的長久發(fā)展。

一、成本控制的概念及原則

（一）概念

成本控制主要是對全員、全部的一種開工至。全部是控制相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的整體費(fèi)用，控制變動費(fèi)用的同時，也要對固定費(fèi)用加以控制；全員則是引導(dǎo)企業(yè)干部、管理工作人員以及項目技術(shù)人員自身建立成本意識，積極參與到成本控制工作中，了解成本控制在企業(yè)中的價值，進(jìn)而付出行動?？刂浦饕菍Ξa(chǎn)品的制造與銷售展開控制，并在報表中準(zhǔn)確反映控制結(jié)果，以此來發(fā)現(xiàn)問題并有效解決。

（二）原則

首先，根據(jù)成本效益原則。企業(yè)成本管理一般都會經(jīng)歷事后的成本分析和從防御性管理到事中對成本管理進(jìn)行反饋性控制的二個階段。但目前企業(yè)中的成本管理人員并不是簡單的成本管理人員，而只是為了提高企業(yè)的財源收入。通過對成本費(fèi)用效益的、本量利進(jìn)行合理分解，可以深度結(jié)合成本費(fèi)用與利潤、以及業(yè)務(wù)工作量與收益之間存在的相互關(guān)聯(lián)，從而探尋出利潤最大化的成本費(fèi)用和業(yè)務(wù)工作量。通過采用這些方法，就能夠在一定程度上使成本費(fèi)用管理的功能得以有效發(fā)揮。其次，因地制宜原則。該原則主要是指成本控制系統(tǒng)中應(yīng)采取個別設(shè)計的方式，圍繞企業(yè)、部門與成本項目的具體情況實施工作，不可一味地照搬他人做法。由于規(guī)模不同、行業(yè)不同、企業(yè)不同的發(fā)展階段不一樣，其組織結(jié)構(gòu)、管理方式、成本控制方法存在一定的差異，所以在實施成本控制工作時應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況。結(jié)合企業(yè)特定部門提出的要求，如在財務(wù)機(jī)構(gòu)、銷售部笨、維修管理部門中成本項目形成的步驟不同，進(jìn)行成本管理方法和標(biāo)準(zhǔn)也就大不相同；而根據(jù)企業(yè)崗位責(zé)任和職務(wù)提出的特點(diǎn)，根據(jù)職務(wù)性質(zhì)和權(quán)限不同所擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不相同，因此企業(yè)負(fù)責(zé)人、車間主任等人員都必須了解不同的成本核算信息。而針對于成本項目自身的特殊性，其工程物料耗費(fèi)、人工費(fèi)用和管理費(fèi)用等各種項目特性和作用上的差異，其所使用的成本管理方法也將有所不同。再者，根據(jù)全員參與原則。任何一種成本管理方法，在實質(zhì)上都是對實施作業(yè)和干預(yù)作業(yè)的人員產(chǎn)生了影響，使之能夠進(jìn)行自我管理。因此，企業(yè)所有人員均須負(fù)有一定的成本核算責(zé)任。成本管理作為企業(yè)所有人員共同承擔(dān)的任務(wù)，只有企業(yè)人員通過相互合作、努力方能實現(xiàn)成本控制工作。因為成本控制工作涉及到企業(yè)的全體職工，大多數(shù)工作人員對其比較反感，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推動全體員工參與到成本控制工作中。最后，職責(zé)、權(quán)力、利潤相結(jié)合的原則。要想讓成本控制工作達(dá)到預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，取決于企業(yè)成本責(zé)任中心管理工作人員的共同努力，激發(fā)企業(yè)成本責(zé)任中心提高對成本管理工作的積極性與主動性，最為有效的方式就是將職責(zé)、權(quán)力、利潤三者充分結(jié)合到一起，也就是責(zé)任中心依照成本控制范圍與責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)起對應(yīng)的職責(zé)。要想提高職責(zé)的執(zhí)行度，就應(yīng)為其賦予權(quán)力，以成本控制的成效對其開展業(yè)績評價考核工作，并對相關(guān)工作人員、單位給予適當(dāng)?shù)莫剳?，進(jìn)而在一定程度上調(diào)動企業(yè)全體員工加強(qiáng)成本控制工作的主動性。

二、建筑企業(yè)成本控制的價值

建筑企業(yè)倘若能在工程建設(shè)過程中對成本進(jìn)行合理控制，做好成本控制的管理工作，就能清晰的看到建筑企業(yè)在實際運(yùn)營管理過程中存在的問題，通過有效的解決來增強(qiáng)企業(yè)本身綜合管理水平，同時使企業(yè)成本控制的管理水平得到一定程度的提高，進(jìn)一步讓施工企業(yè)在如此激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。不僅如此，基于施工企業(yè)成本管理的前提下，可以讓企業(yè)進(jìn)行財富積累，從而增加企業(yè)整體利潤，使得企業(yè)在改善施工條件時有充分的資本保障，并且使企業(yè)所有員工的福利待遇進(jìn)一步提高。做好建設(shè)企業(yè)施工項目的成本監(jiān)控管理也可以使企業(yè)增強(qiáng)自己的實力，進(jìn)行長期健康的發(fā)展?，F(xiàn)階段，由于多數(shù)施工企業(yè)成本管理并不能在實質(zhì)性的方面進(jìn)行，導(dǎo)致成本管理未能進(jìn)行有序?qū)嵤?，這主要來源于建設(shè)企業(yè)自身的短視行為。由于建筑施工企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展較為快速，而在發(fā)展初期多數(shù)施工企業(yè)往往會采取低效率的運(yùn)營發(fā)展模式來擴(kuò)張經(jīng)營范圍，其發(fā)展管理模式較為粗放，導(dǎo)致施工企業(yè)取得的實際利潤超過預(yù)算成本。因此，建筑企業(yè)若要想真正獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就應(yīng)將成本控制工作實現(xiàn)精細(xì)化管理，特別是企業(yè)內(nèi)部管理工作，只有創(chuàng)造出極高的效益，才能讓企業(yè)核心競爭力有所增強(qiáng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，同時還能在一定程度上讓建筑企業(yè)更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時代背景提出的各項要求。

三、建筑企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制意識較為薄弱

近年來，由于中國建材行業(yè)發(fā)展取得了較為明顯的進(jìn)展，使得大批的民營企業(yè)也加入中國建材行業(yè)中，同時一些外商投資企業(yè)也逐步進(jìn)駐到了國內(nèi)市場。基于目前全新的市場局面下，建設(shè)企業(yè)唯有持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)實力，方可在如此慘烈的市場競爭中，求得長期健康平穩(wěn)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但是從現(xiàn)實狀況上分析，多數(shù)的建設(shè)企業(yè)都較為關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益和利潤能否提升，而關(guān)于成本費(fèi)用管理的科學(xué)意識也相對較少，而部分建設(shè)企業(yè)自以為與各企業(yè)的爭奪焦點(diǎn)主要是在投標(biāo)、競爭、建設(shè)周期的延長等諸多方面，而很少研究和重視成本費(fèi)用管理給企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值與效果，從而導(dǎo)致了建設(shè)企業(yè)中對成本費(fèi)用管理并沒有相應(yīng)的科學(xué)性，難以使企業(yè)實現(xiàn)最大化的經(jīng)營效益。

（二）成本核算方法缺少規(guī)范

我國大部分建筑企業(yè)中的財務(wù)工作人員通常都會選擇簡單且粗獷的成本核算方式，并沒有對成本核算對象進(jìn)行區(qū)分，而是按照工程項目整體歸集為成本費(fèi)用，或者是對成本核算對象的劃分缺少科學(xué)性，所歸集的成本費(fèi)用并不規(guī)范，尚未合理分?jǐn)偣餐M(fèi)用，使得成本核算嚴(yán)重缺少精準(zhǔn)性，難以為接下來成本分析提供真實可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)。特別是多個建筑工程同時進(jìn)行時，因為每一個工程項目的成本核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不足，難以發(fā)現(xiàn)成本問題的關(guān)鍵因素，使得成本控制管理工作無從下手。

（三）成本控制體系尚未健全

伴隨著我國建筑行業(yè)的大力發(fā)展，建筑企業(yè)在工程項目施工過程中往往會依照工程建設(shè)的具體需求，構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系，如施工現(xiàn)場監(jiān)管體系、施工材料的質(zhì)量控制體系等。但由于建筑工程項目存在一定的復(fù)雜性，所涉及的部門與環(huán)節(jié)相對較多，其項目施工的周期也比較長，使得缺少一套健全的成本控制體系。現(xiàn)階段，我國大多數(shù)建筑企業(yè)已經(jīng)擁有較為健全的成本管理體系，然而在實際建設(shè)過程中尚未做到全方位的成本控制工作，其成本控制水平與力度并不理想，最終導(dǎo)致工程的預(yù)算成本嚴(yán)重低于實際的建設(shè)成本。

（四）企業(yè)索賠意識較為不足

建造合同的簽訂、變更、管理不僅決定著雙方必須根據(jù)合同所規(guī)定的內(nèi)容嚴(yán)格履行自身責(zé)任與義務(wù)，同時也是維護(hù)自身權(quán)利的一種法律保障，所以在簽訂合同以及管理合同時要保持極強(qiáng)的謹(jǐn)慎性。目前我國大部分建筑企業(yè)過于重視合同的簽訂、工程成本與時間等多項指標(biāo)的商榷，對于索賠條款、違約行為的規(guī)定欠缺一定的詳細(xì)性，倘若在實際建設(shè)中項目執(zhí)行出現(xiàn)問題，而建造合同中也尚未設(shè)置有效的解決辦法，將會延緩工程項目建造時間，對項目進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響，同時還會阻礙雙方的合作。

（五）忽略成本控制的全員性

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)財務(wù)部門通常負(fù)責(zé)編制與執(zhí)行成本核算工作與成本控制工作，但因為成本控制工作綜合性比較強(qiáng)，在設(shè)定指標(biāo)時應(yīng)結(jié)合企業(yè)各部門的具體情況，不能僅僅根據(jù)以往經(jīng)驗進(jìn)行決定。在實施成本控制工作時，應(yīng)通過工程技術(shù)人員、核算管理人員、施工人員等相互配合下發(fā)揮作用，如果單純借助企業(yè)財務(wù)部門利用歷史數(shù)據(jù)展開預(yù)算編制難以做好成本控制工作。

四、加強(qiáng)建筑企業(yè)成本控制的有效對策

（一）提高企業(yè)管理人員的成本管理意識

要想有效加強(qiáng)建筑企業(yè)成本控制水平與能力，作為企業(yè)管理的決策者就應(yīng)該強(qiáng)化自身的成本控制意識，以便于充分實現(xiàn)上行下效，真正做到企業(yè)全體員工共同參與到成本控制工作中，在確保建筑工程施工質(zhì)量的前提上，降低工程成本。目前，我國企業(yè)正在朝著信息化、集約化以及現(xiàn)代化方向發(fā)展，在全新的形式下，建筑企業(yè)管理人員應(yīng)解放自身傳統(tǒng)思想，加強(qiáng)對成本控制理論知識的學(xué)習(xí)，進(jìn)而豐富自身成本控制意識與管理的理論體系。不僅如此，建筑企業(yè)還應(yīng)該借鑒國內(nèi)外企業(yè)成本控制的成功經(jīng)驗與案例，之后結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行創(chuàng)新使用，促使建筑企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)利潤處于持續(xù)增長的狀態(tài)。

（二）確定成本核算對象并科學(xué)進(jìn)行核算

一般情況下，建筑企業(yè)都會通過單項合同對成本核算對象進(jìn)行確定，但是假如建設(shè)合同中僅限于一項工程，并且該工程的主要工序都具有相當(dāng)?shù)闹貜?fù)性，甚至是在建設(shè)合同中包含了多種不同的單項工程，那么就必須根據(jù)工程項目中較為主要的一個工藝或者單項工程項目對成本核算對象加以設(shè)置。而建筑企業(yè)中工程所產(chǎn)生的所有成本費(fèi)用，假如是由某一個成本對象共同負(fù)擔(dān)的，則可以直接將它列入在成本核算對象成本中；而假如是有許多不同的成本對象共同負(fù)擔(dān)，則必須把成本費(fèi)用比重和定額配比等因素合理地分?jǐn)傇诔杀竞怂銓ο蟪杀局?。建設(shè)工程中，項目成本核算是在施工過程中所具體進(jìn)行的，根據(jù)相應(yīng)的核算對象和項目歸集方法而產(chǎn)生的工程施工成本費(fèi)用綜合，在建設(shè)過程中應(yīng)準(zhǔn)確、完整的對各項費(fèi)用進(jìn)行計算和歸集。成本核算作為反映建筑企業(yè)施工管理水平與項目成本降低、工程完成情況的關(guān)鍵依據(jù)，能夠為建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)濟(jì)信息，或者在建筑企業(yè)中合理運(yùn)用ERP 管理信息系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管系統(tǒng)有效把控建筑企業(yè)中成本運(yùn)營的具體情況。就比如說在ERP 系統(tǒng)中對各個項目所發(fā)生的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行設(shè)定，一旦實際發(fā)生額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算額時應(yīng)防止其繼續(xù)錄入，在現(xiàn)代化信息技術(shù)與管理理念體系的輔助下，構(gòu)建相對較為規(guī)范的企業(yè)財務(wù)監(jiān)管體制與成本核算體系。

（三）建筑企業(yè)構(gòu)建完善的成本控制體系

建筑工程項目作為一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，建筑企業(yè)在項目施工中應(yīng)建立相對較為完善的成本控制體系，確保該工程項目可以做到不紊地開展。一套完善的成本控制體系是增加企業(yè)財富的首要途徑，能夠在一定程度上幫助建筑企業(yè)提高全面預(yù)算成本，促使企業(yè)中各項經(jīng)營管理活動可以正常有序開展以及推動企業(yè)各個部門之間的共同合作。要想建立較為完善的成本控制體系，建筑企業(yè)就應(yīng)該設(shè)立目標(biāo)責(zé)任制，并以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)成本控制的目標(biāo)，接著將成本控制目標(biāo)當(dāng)作導(dǎo)向科學(xué)合理的編制成本控制方案。對成本控制方案進(jìn)行編制時，應(yīng)始終秉持“全面調(diào)研、全員參與”的原則，以此來提高成本控制方案的可行性與準(zhǔn)確性。完成成本控制方案編制工作后，要對成本控制目標(biāo)予以層層分解，同時將其全面落實到建筑企業(yè)各個部門、員工身上，讓其在日常工作中可以做到自覺、主動實施成本控制工作，充分實現(xiàn)責(zé)任、權(quán)利、利潤相結(jié)合。建筑企業(yè)在執(zhí)行成本控制方案時，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理成本控制的執(zhí)行情況，同時將員工的個人利益與考核結(jié)果進(jìn)行掛鉤，調(diào)動企業(yè)員工的積極性，讓其可以積極主動地參與到成本控制的工作中，進(jìn)而降低建筑企業(yè)的施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與成本效益。

（四）強(qiáng)化企業(yè)的索賠意識降低工程成本

建筑施工企業(yè)要想做好成本管理，就應(yīng)該提高企業(yè)的索賠意識。由于工程在建造過程中，常常出現(xiàn)許多預(yù)期不了的事件，從而造成施工過程發(fā)生了延遲或者收費(fèi)提高的狀況，所以施工企業(yè)在進(jìn)行成本管理時是要全面了解相關(guān)索賠工作的全部程序和具體內(nèi)容，以便于在建筑或者施工企業(yè)出現(xiàn)了必須采取索賠措施而問題嚴(yán)重時能夠在第一時間辦好索賠事宜，并提交了真實、正確的證明資料。通過索賠管理，能夠在一定程度上對建設(shè)工程成本費(fèi)用進(jìn)行了有效管控，從而使得建設(shè)目標(biāo)與成本都能夠取得最大的順利實現(xiàn)。除此以外，還增強(qiáng)了建設(shè)企業(yè)的索賠意識，同時還可以有效防止由于不可抗力而造成工程增加意外成本的損失，建設(shè)企業(yè)還必須對于準(zhǔn)備開展的工程項目進(jìn)行生產(chǎn)物保險，對工程的施工人員也進(jìn)行意外保險，這樣企業(yè)就可以在保證工程發(fā)生不可抗力的損失同時還能夠向保險人及時進(jìn)行理賠，從而使建設(shè)企業(yè)的工程成本損失有所減少，從而促進(jìn)了企業(yè)成本費(fèi)用控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）建筑企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)行全員成本控制

所謂的全員成本控制是依照建筑工程的組織形式對工程成本予以層層分解，全面落實到企業(yè)的各個部門與員工身上。全員成本控制通常包括：管理層、業(yè)務(wù)層和作業(yè)層。首先，技術(shù)管理層。建立以項目管理為關(guān)鍵的工程項目成本責(zé)任管理中心，成為管理體系中的核心樞紐，并承擔(dān)著工程項目整體的成本管理。然后，業(yè)務(wù)管理層。建立項目成本責(zé)任專業(yè)中心，按照項目成本的差異組成不同的內(nèi)容，進(jìn)而開展專業(yè)管理。企業(yè)中的供應(yīng)部門，需要設(shè)置原物料費(fèi)用控制中心；勞動隊伍應(yīng)該設(shè)置人工費(fèi)用控制中心；財務(wù)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該設(shè)置間接成本費(fèi)用控制中心等。而因為不同專業(yè)自動化中心，所面向的工作對象和性質(zhì)都具有相當(dāng)?shù)牟町?，所采取的成本費(fèi)用管理方式也將有所區(qū)別。再者，在作業(yè)層。構(gòu)建成本費(fèi)用管理實施中心時，以作業(yè)隊長為主，工長和班長為輔組成。作業(yè)隊長向班組分解成本控制指標(biāo)，組織開展分析大會，并在作業(yè)班組日?；顒又屑{入成本控制工作，促使每一位工作人員都能正確認(rèn)識成本控制工作。

結(jié)束語

總而言之，建筑企業(yè)在保證工程項目的質(zhì)量和安全的前提下，應(yīng)對工程成本進(jìn)行準(zhǔn)確的計算和分析，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中出現(xiàn)的問題，采用減少施工成本的合理舉措，增強(qiáng)企業(yè)的實力與效益。在當(dāng)今信息數(shù)字化和智能化發(fā)展的大背景下，要求建筑企業(yè)積極把握新一輪技術(shù)革命的發(fā)展機(jī)會，進(jìn)一步提升建設(shè)的產(chǎn)品效能，推動轉(zhuǎn)型升級。但縱觀中國建筑業(yè)的未來發(fā)展趨勢，前途廣闊、任務(wù)艱巨、使命光榮，仍將是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的朝陽支柱產(chǎn)業(yè)。