國內(nèi)煙草企業(yè)績效管理的問題與對策

劉 曼， 田 丁， 陳蔚萱， 汪 鵬

(1.中國煙草總公司 湖北省公司， 武漢 430030； 2.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué) 工商管理學(xué)院， 北京 100070；3.華中科技大學(xué) 管理學(xué)院， 武漢 430074)

目前，中國煙草行業(yè)采用專賣專營的特殊機制。整體來看，煙草企業(yè)缺乏建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的緊迫感，不利于提升內(nèi)部管理水平和增強競爭優(yōu)勢。但隨著國內(nèi)經(jīng)濟增速下調(diào)、控?zé)熣叱掷m(xù)收緊、人口趨勢對產(chǎn)業(yè)規(guī)模提出挑戰(zhàn)、新型煙草的沖擊等諸多外部壓力的加大，以及煙草行業(yè)改革創(chuàng)新內(nèi)在動力不足，都要求煙草企業(yè)追求高質(zhì)量發(fā)展，提高公司管理水平，提升經(jīng)營績效。因此，煙草企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理的績效管理體系。探索和分析煙草企業(yè)實施績效管理存在的問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，不僅是快速提高管理水平的科學(xué)有效方法，也是提高煙草企業(yè)競爭力的重要途徑。

1 煙草企業(yè)績效管理存在的典型問題

經(jīng)過持續(xù)提升和優(yōu)化，煙草企業(yè)的績效管理架構(gòu)也在不斷完善。但在緊密承接戰(zhàn)略、促進員工個人績效和公司組織績效的共同進步、人才的選用育留等多維應(yīng)用方面還有提升空間，煙草企業(yè)的績效管理運營體系在具體實施中還存在一些問題[1]。

1.1 目標與計劃設(shè)計不合理

績效目標體系應(yīng)經(jīng)過對戰(zhàn)略目標的溝通與分析，并以此為依據(jù)建立各級績效目標、工作計劃，并匹配相應(yīng)的預(yù)算?？冃е笜撕兔课粏T工的工作重點緊密支撐公司戰(zhàn)略，以公司戰(zhàn)略統(tǒng)帥全體部門和所有員工的行為。

同時，績效目標與計劃還應(yīng)該伴隨組織架構(gòu)、工作職能的改變而調(diào)整，也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、文化屬性、業(yè)務(wù)重點、核心技術(shù)[2]等的改變而調(diào)整。比如2022年戰(zhàn)略重點為提升銷量，那么2022年的銷量、銷量提升方面的考核指標相對較多，且權(quán)重也會比較大。2023年的重點為優(yōu)化結(jié)構(gòu)，那么單箱價格等結(jié)構(gòu)類指標相對較多，且權(quán)重相對較大。

除績效指標體系及權(quán)重過于剛性，不能與公司戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略舉措緊密契合之外，在一些煙草企業(yè)中還出現(xiàn)以下問題：績效結(jié)構(gòu)不合理，考評指標過多，重點不明顯；考評指標體系無法定量，考評標準也很含糊；考核指標收集成本較高，實施起來耗時費力，不便使用；各績效目標之間缺少邏輯關(guān)系，等等。

這些問題背后的原因主要有：沒有一個部門來統(tǒng)一管理績效，統(tǒng)籌建立整個企業(yè)級、部門級、員工個人級考核標準；沒有掌握戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略分解、平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的科學(xué)方法；部分中層以影響和諧穩(wěn)定為由不愿意將目標值設(shè)置過高，等等。這會影響績效考核公正性與科學(xué)合理性，也無法準確體現(xiàn)部門、個人的工作績效，從而削弱了績效考核結(jié)果的權(quán)威，降低員工對績效考核工作的認可度和參與度[3]。

1.2 輔導(dǎo)與執(zhí)行沒有建立閉環(huán)

在煙草行業(yè)中，績效輔導(dǎo)出現(xiàn)只關(guān)注績效考核，不關(guān)注員工改進的現(xiàn)狀。有些企業(yè)管理者在怎樣設(shè)定績效指標和具體績效考評上花了很多時間，但對改善績效、提升績效關(guān)注較少。

績效考核不是目的，績效提升才是根本。要協(xié)助員工改善績效，就必須定期交流，對員工遇到的挑戰(zhàn)和問題予以引導(dǎo)和糾偏。事實上，管理層和人力資源部都要在企業(yè)內(nèi)部灌輸對員工工作過程開展輔導(dǎo)的工作理念。煙草企業(yè)的管理者可充分利用“非正式”“不定時”的方式進行快速反應(yīng)與指導(dǎo)，這樣可及時、具體地針對日常問題提供建議和輔導(dǎo)，進而有利于提升績效。

1.3 績效管理結(jié)果應(yīng)用不足

一些煙草企業(yè)雖然績效考核結(jié)果已經(jīng)和工資實現(xiàn)了一定程度的掛鉤，但合理性還有待進一步考證。煙草企業(yè)還需要針對績效中出現(xiàn)的問題，對各層次人員進行針對性地培訓(xùn)和提升，需要將企業(yè)績效管理和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機融合起來。一些煙草企業(yè)沒有結(jié)合考核結(jié)果制定針對性的個人能力提升措施，或沒有將績效結(jié)果與組織發(fā)展進行更好地結(jié)合。

這背后的深層次原因主要有：人力資源管理體系、人力資源各模塊沒有很好地耦合；績效考核本身標準量化不足、模糊，主觀性過強；員工對考核結(jié)果的公平、合理性有一定的懷疑，認可度不高；基于企業(yè)政策工資總額的限制，造成無法更好地與薪酬結(jié)合，造成部分不公平；不清楚如何更好地應(yīng)用考核結(jié)果，有待進一步學(xué)習(xí)和嘗試，等等。

這些績效管理方面的不足會使企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營規(guī)劃的實現(xiàn)打折扣，一定程度上會影響員工參與績效管理工作的積極性，降低各層次員工對績效管理工作重視程度，影響績效管理工作的良性開展及持續(xù)改進，影響企業(yè)績效的持續(xù)提升。

2 優(yōu)化煙草企業(yè)績效管理的對策

2.1 基于戰(zhàn)略分解設(shè)計績效目標與計劃體系

績效目標制定和計劃分解中應(yīng)該堅持的四大準則：一是基于戰(zhàn)略，自上而下，層層分解戰(zhàn)略目標；二是著重溝通，強調(diào)承諾；三是充分體現(xiàn)工作的核心職責(zé)；四是回顧檢查，保持工作關(guān)聯(lián)性[2]。

建立基于戰(zhàn)略分解的績效目標和計劃管理體系的前提條件是有相對清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體有以下4個步驟：一是公司中高管理人員組織戰(zhàn)略解碼會，制定出各地區(qū)、各部門、各分子公司的長期發(fā)展目標和集團的整體績效基本目標；二是公司各級管理層指導(dǎo)員工制定個人的年度目標，由員工按照層層劃分下來的整個企業(yè)戰(zhàn)略目標和核心能力，提出個人績效基本目標和能力發(fā)展要求，交由上層管理人員確認；三是公司各級管理人員與下屬開展“一對一”面談，探討個人年度績效目標和能力發(fā)展總體目標，雙方充分交流意見、取得共識；四是制定好員工個人績效目標，并歸檔。公司管理層和公司員工聯(lián)合簽訂的《績效目標約定與考核評價表》，一式兩份，雙方各保留一份。

2.1.1 召開年度戰(zhàn)略分解會

在研討會之前，煙草企業(yè)各中高管需深度思考：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標，接下來一年整個公司要集中力量辦好的關(guān)鍵舉措是什么？財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四大維度[4]，分別應(yīng)該做好哪幾件事？這幾件關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，相互的邏輯關(guān)系是什么？一年內(nèi)，這些關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措做成什么樣才對公司戰(zhàn)略有足夠的支撐，有利于實現(xiàn)長期目標。

思考時，各中高層管理人員需要盤點煙草企業(yè)擁有的資源、體系、能力等，可自問一系列更具體的問題。例如：要完成這些戰(zhàn)略舉措，煙草企業(yè)的資源能否匹配？現(xiàn)有的體系是否能支撐？組織能力是否會制約？如果資源和能力存在不足，是否有辦法獲取更多資源，或搭建某些體系快速培養(yǎng)一些組織能力？對做到這些所要付出的代價，煙草企業(yè)是否可以接受？還有沒有其他的重要制約因素，可能導(dǎo)致難以實現(xiàn)目標、過程不可控或風(fēng)險很大？那么，基于這些考慮，一年后要達成怎樣的成功才更合適[5]？

在此基礎(chǔ)上，討論出關(guān)鍵成功因素。在戰(zhàn)略分解會上，煙草企業(yè)各中高管需要用較多的時間討論、判斷和決策，并找出未來一年中的關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵成功要素是在接下來一年的戰(zhàn)略執(zhí)行中，在與會高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)下，集全公司之力一定要做成的最重要的幾件事情。關(guān)鍵成功因素具備全局性、難度大、必須高層牽頭、與戰(zhàn)略目標緊密相關(guān)、只能成功不能失敗等特點。討論出關(guān)鍵成功要素可能面臨的障礙有職能和角色限制、過高或過低地估計整體實力、沒有找到突破口、重點太多、揣測最高領(lǐng)導(dǎo)者的答案[6]。

戰(zhàn)略分解會上，煙草企業(yè)各中高管集思廣益提出“關(guān)鍵成功要素”之后，還要鼓勵各中高管說出背后的思考。比如，談?wù)劷ㄗh的關(guān)鍵成功要素與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)是什么？如果不集中力量做好這個關(guān)鍵成功要素又會如何？

所有的關(guān)鍵成功要素整理完之后，就需要決策：一年內(nèi)到底選擇哪幾個重點去突破？哪些暫時放下？哪些可能還需補充？抉擇之后，高層領(lǐng)導(dǎo)者將自己背后的思考邏輯和假設(shè)條件都當(dāng)眾告訴大家，并詢問大家是否遺漏了非常重要的考慮點或是存在思維偏差。

最后，深度討論和挖掘重點關(guān)鍵成功要素，有了“關(guān)鍵成功要素”清單之后，要再深化，對關(guān)鍵成功要素的定義和內(nèi)涵應(yīng)進一步描繪。關(guān)鍵成功要素的描述具備的基本要素有具體是什么、具體不是什么、成功的樣子、不應(yīng)該出現(xiàn)的樣子、具體衡量目標是什么、限制條件是什么、有利條件是什么等。

具體衡量指標制定需要遵循七大原則。①可描述原則?？冃Э己酥笜嗽O(shè)置要具體，包括指標名稱、名稱描述、衡量標準、計算方法、權(quán)重、完成期限以及資源要求等[7]，使考核人能夠很清晰地看到目標計劃要做什么，計劃完成的標準是什么。②可量化原則。如果績效指標是能夠定量或行為化的，證明了這種績效指標是能夠直接獲取的，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、滿意度等方面考慮。③可實現(xiàn)原則。企業(yè)績效考核指標體系要以實際工作的主要職責(zé)為重要根據(jù)，所設(shè)定的績效指標應(yīng)當(dāng)在員工能力的實際情況下是能夠達到的，以避免出現(xiàn)過低或過高的工作目標，并最大限度地符合企業(yè)實際需要。④一致性原則。對相同級別、同等職位或相同工作性質(zhì)人員的考核，應(yīng)當(dāng)在橫向水平上追求一致性。⑤有效性原則。績效指標的完成是有時間限制的，在一定時間內(nèi)完成。⑥穩(wěn)定性原則。在績效考核指標體系建立后，要維持相對的穩(wěn)定性，不能任意變動。⑦可調(diào)性原則。公司績效考核指標體系應(yīng)當(dāng)符合公司的不同發(fā)展階段，隨企業(yè)發(fā)展階段進行調(diào)整。

具體目標設(shè)定的常見方式主要有：①對比。與自己的同比、與自己的環(huán)比、與自己的目標比、與業(yè)內(nèi)平均值比、與行業(yè)的標準比、與競爭者比、與標桿比。②監(jiān)管要求。政府相關(guān)機構(gòu)的監(jiān)管要求、國家煙草專賣局的要求。③能支持上一級部門、上一級職位等重要績效指標的目標值的完成。④目標任務(wù)必須具備一定階梯性和挑戰(zhàn)性。例如，目標可以分為基本值(必須達到的)、目標值(不低于行業(yè)監(jiān)管值，或不低于行業(yè)平均水平)、挑戰(zhàn)值(更具激勵性指標)。⑤目標應(yīng)當(dāng)兼顧人口和地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展狀況的差異。

要注意責(zé)任到人。責(zé)任人對關(guān)鍵成功要素有重大影響。確定了關(guān)鍵成功要素，責(zé)任人也可按照工作強相關(guān)性進行分派。將關(guān)鍵成功要素安排給擅長與熟悉高度相關(guān)的高管。這樣做的好處是與工作內(nèi)容更相關(guān)，做起來也更得心應(yīng)手，責(zé)任人就不覺得多了一件事，與其他高管協(xié)同時也就更加順暢，調(diào)動資源時更加快速高效，碰到重大困難時也有更直接的專業(yè)能力和團隊合作來處理。但這種方式確定責(zé)任人的缺點是解決方案易被傳統(tǒng)思維慣式束縛，無法跳出傳統(tǒng)思維框架，創(chuàng)新性可能受限。

執(zhí)行上，落到詳細的行動計劃。按照“關(guān)鍵成功要素”的主題，把現(xiàn)場高管們分成不同小組。在研討會的主會議室周邊安排幾個稍小的會議室作為討論區(qū)，讓“關(guān)鍵成功要素”的每一位責(zé)任人帶著自己的討論小組到不同的討論區(qū)。各小組封閉一段時間，商討關(guān)鍵的行動步驟、需要資源、在什么時間點能完成到什么程度、如何衡量階段性目標等。

各責(zé)任人需要基于關(guān)鍵成功要素進一步細化行動計劃，每一個關(guān)鍵成功要素細化的行動計劃盡量不超過8個。每一個細化的行動計劃需要用一些指標清楚地表達對動作的質(zhì)量、數(shù)量、速度等方面的要求，且需要匹配相應(yīng)的資源，這些資源包括人力和資金，同時要看看是不是真的擁有這些資源，或者在一年的時間內(nèi)能否獲得這些資源。

分組討論之后還要合組討論。小組討論完成之后，各小組人員回到主會場，關(guān)鍵成功要素的責(zé)任人要依次介紹所負責(zé)關(guān)鍵成功要素的行動計劃，所有人再次審視每個關(guān)鍵成功要素的行動計劃，相互提供意見和建議。關(guān)鍵成功要素彼此之間有很強的關(guān)聯(lián)性，需要的支持也是跨領(lǐng)域、跨職能的。所以，掌握相應(yīng)資源的分管高管必須從煙草企業(yè)整體視角出發(fā)，思考自己能否提供資源支持。收尾工作要注重用儀式感收尾。確定所有的“關(guān)鍵成功要素”及行動計劃后，每位負責(zé)人應(yīng)該都能看到戰(zhàn)略重點工作與自己的關(guān)系。此時，煙草企業(yè)的中高管需要將自己該負責(zé)、該支持的工作內(nèi)容都系統(tǒng)梳理歸整，明確哪些是自己要承擔(dān)的“主責(zé)項”，哪些是要支撐他人的“支持項”。

戰(zhàn)略分解會后，還需要根據(jù)歸整之后的內(nèi)容，簽訂并宣讀績效合約表。讓每位負責(zé)人在正式的場合當(dāng)著全體高層團隊的面簽訂戰(zhàn)略績效合約(合約內(nèi)容的相當(dāng)部分來自戰(zhàn)略分解的成果，也就是歸整出來的“主責(zé)項”)并宣讀承諾，以營造足夠的儀式感，點燃斗志，簽下一份承諾，彼此寄予信心和希望。

2.1.2 各級管理者輔導(dǎo)員工初步制定個人關(guān)鍵績效指標

在管理者向員工交流和闡述部門/集團任務(wù)的基礎(chǔ)上，初步提出5～10個年度重要的績效指標和2～3個能力增長指標，報請上級管理人員審批。

2.1.3 各級管理者對員工開展一對一面談

上級管理人員按照工作目標和崗位職責(zé)重點對員工提出的年終績效目標做出調(diào)整，但一旦雙方對工作總體目標發(fā)生了重大分歧，原則上以上級管理人員的建議為主。面談需要著重溝通以下方面：總體目標是不是明確？考核指標體系是不是科學(xué)合理？確定的總體目標是不是過于簡單，是否“跳一跳能夠達到”？權(quán)重是不是體現(xiàn)了各個目標的相對重點？各指標體系是否可確保上一級崗位的具體績效目標的達成？績效目標是不是反映崗位的關(guān)鍵勝任能力需要？績效目標是不是和人員的職業(yè)生涯發(fā)展保持一致？

當(dāng)對主要的績效指標和能力發(fā)展達成共識后，各方將協(xié)商制訂更詳盡的績效計劃，具體包含：績效目標、能力發(fā)展總體目標的達成方法和行動計劃；實現(xiàn)績效目標所需要的人員培訓(xùn)與研究項目；實現(xiàn)績效目標所需要的資源保證(財務(wù)、人力、技術(shù)等)；在完成績效目標過程中，可能出現(xiàn)的障礙以及解決辦法；對完成績效目標的時間規(guī)劃等。

2.1.4 個人目標的確定和歸檔

上級管理者與人員一起簽署《績效目標約定與考核評價表》和《綜合能力健康發(fā)展工作目標規(guī)劃與考核評價表》后，各方均留下了復(fù)制件，正本存檔保管。其中部門及其團隊負責(zé)人和部門內(nèi)部的各崗位人員的上述表格均須報送公司的人力資源部門審批。

2.2 進行績效輔導(dǎo)與溝通

要輔導(dǎo)各級管理者提升績效輔導(dǎo)、績效溝通能力。輔導(dǎo)和交流應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：保持互相信任、明確地闡述溝通目的、鼓勵員工講話、仔細聆聽、減少對抗與矛盾、關(guān)注工作績效而非人的性格特征、聚焦在未來而不是過去、優(yōu)缺點并重、以積極的方法完成面談。

績效輔導(dǎo)與溝通主要有正式與非正式兩種類型。正式的輔導(dǎo)與溝通，一般指公開的績效會議、書面的績效指導(dǎo)與匯報等；而非正式的績效輔導(dǎo)與溝通一般指及時的或工作間歇的時間、非正式的渠道、非正式場合等的績效溝通。煙草企業(yè)的各級管理人員與員工，可結(jié)合實際情況靈活地選擇各種績效輔導(dǎo)和溝通的方式。按照各煙草企業(yè)的相關(guān)績效管理規(guī)定，各管理者與員工原則上至少在每季度都要開展一次“一對一”的正式績效輔導(dǎo)與溝通。

對員工的績效評價代表的是管理者的看法，但員工可能會對自身的績效有另外的認知。因此，績效輔導(dǎo)和溝通必須對員工的績效表現(xiàn)達成一致意見。正式的績效輔導(dǎo)與績效溝通的目的和步驟一般有：①剛開始需要選擇雙方都比較空閑的時間，在安靜、舒適、相對私密的辦公地點，營造和諧的氣氛，明確告知績效輔導(dǎo)與績效溝通的目的。②客觀地描述，讓員工明白取得的成就與自身優(yōu)勢?？冃лo導(dǎo)需要客觀地說明績效，提出缺點，讓員工了解到自身的成績或優(yōu)點，這是對員工正面的鼓勵。③提出員工需要改進的方面。員工的績效中或許有著某些不足，又或者在今后為了做得更好還有改善的方面，這都是在績效反饋面談所需要提出的。

此外，幫助員工制定提升計劃，并一起討論出所要求的幫助。當(dāng)雙方對績效評估的結(jié)論達成一致意見后，員工與管理者可一起設(shè)計績效提升計劃。在績效提升計劃中，員工可提出需要管理者幫助和支持的方面。管理者應(yīng)對員工的績效提升給出自己的意見與幫助。

要協(xié)商好未來的績效目標?？冃Ч芾砉ぷ骰顒邮且环N重復(fù)不斷的工作循環(huán)，所以上個績效管理周期的績效復(fù)盤可和下一次績效管理周期的績效計劃同時溝通。并且，煙草企業(yè)在下個績效計劃周期中提出的新績效目標，也可根據(jù)上個績效目標完成情況和待改進的問題來針對性設(shè)計。這樣不僅能有的放矢地使煙草企業(yè)全員的績效管理工作能力得到提升，也可使整個績效管理工作活動連貫地開展。

雙方就績效輔導(dǎo)和績效溝通的相關(guān)情況簽訂《績效輔導(dǎo)與溝通情況登記表》，詳實地記載績效輔導(dǎo)和績效溝通工作的人員、時間、地點、階段性績效目標和個人能力發(fā)展目標實現(xiàn)狀況、所面臨的重點問題、下一步提升計劃等內(nèi)容。

2.3 將績效結(jié)果合理應(yīng)用于人力資源和組織管理之中

績效在煙草企業(yè)需要閉環(huán)管理，績效獎勵與改進是績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)。基于對員工績效考核與工作能力評估結(jié)果制定合理的獎勵措施和改進管理舉措，是構(gòu)建以價值創(chuàng)新為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)的重要部分[6]。而績效管理系統(tǒng)則作為人力資源的基本平臺和核心內(nèi)容，與其他模塊相互之間具有密切的相互耦合關(guān)系。唯有績效考核成果在人力資源管理系統(tǒng)中得以合理使用，才能更好地推動整個公司總體績效管理水平的提高。績效成果的運用集中于薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展、人才配置、組織發(fā)展等方面[7]。

1)薪酬管理?？冃Э己说某晒蛦T工的薪資報酬水平直接相關(guān)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)需要獎勵高績效人員，一定程度上拉開高績效人員與低績效員工之間報酬的差距。具體實現(xiàn)方式包括：評估員工的工作績效，并確認績效考核結(jié)果的等級；依據(jù)員工的績效考核結(jié)果的級別，以及本團隊、全企業(yè)的工作績效，確定個人績效獎金；依據(jù)員工的績效考核結(jié)果的級別，以及整個企業(yè)的勞動成本預(yù)算，確定工資的調(diào)整幅度和范圍；依據(jù)員工的勞動能力水平評估結(jié)果，調(diào)節(jié)員工的人崗匹配度；由公司管理者與員工實行“一對一”的談話，向員工說明其薪酬分配和如何實施人崗匹配性調(diào)動。

2)培訓(xùn)開發(fā)?？冃У拈]環(huán)管理在煙草企業(yè)中還表現(xiàn)在關(guān)注于人員發(fā)展與未來績效結(jié)構(gòu)的改善上，也就是將績效目標與員工培訓(xùn)發(fā)展計劃的融合?？冃ЫY(jié)果管理在企業(yè)人員培訓(xùn)方面的運用具體可以有：通過分析影響企業(yè)上一全年績效發(fā)展的各種因素，總結(jié)整個企業(yè)的共同培養(yǎng)需要，并將共同的培養(yǎng)需要列入全年訓(xùn)練計劃；通過分析全年員工績效目標與發(fā)展計劃，分析企業(yè)所需要的共同發(fā)展目標與支持需要，并將共同訓(xùn)練需要列入全年訓(xùn)練計劃；針對企業(yè)各個崗位序列進行大數(shù)據(jù)分析，并匯總技術(shù)方面的訓(xùn)練要求；通過培訓(xùn)計劃，總結(jié)各種訓(xùn)練要求，并制定全企業(yè)的全年訓(xùn)練計劃；協(xié)同集團公司有關(guān)部門，制訂和執(zhí)行培訓(xùn)規(guī)劃。

3)職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)當(dāng)作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要參照依據(jù)，因為持續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某個崗位上最有潛力的一個反映，而連續(xù)的低下績效則很可能是員工對某種潛力不足的表現(xiàn)。在分析績效考核成果時，煙草企業(yè)的管理者還應(yīng)該充分考慮到員工今后的職業(yè)生涯設(shè)計，與員工更加坦誠地開展對職業(yè)生涯的探討。

績效考核結(jié)果在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的運用具體可以有：基于崗位的能力素質(zhì)模型，評估員工對應(yīng)的能力水平；理解員工的個人職位目標，協(xié)助員工評價其職業(yè)生涯是否合理有效，或與員工一起探討為達到績效目標應(yīng)該具備的技能；在新的績效計劃中，明確能力改善的計劃；分析員工績效評價結(jié)果不理想的因素，對員工是否應(yīng)該在當(dāng)前職業(yè)路線上發(fā)展給出具體建議，是否必須培訓(xùn)并調(diào)整員工職業(yè)生涯路線；長期的績效較差者可考慮降級、換崗、工資變動，甚至汰換。

4)人員配置?？冃Э己伺c能力評估結(jié)果可以有效地協(xié)助管理者和人力資源部門識別高績效、高潛能人才在哪個崗位上，以及人員所在的崗位和能力是否相符。人力資源部門針對人力資源配置狀況做出分析，并及時提供調(diào)整意見。

績效考核結(jié)果在人員配置方面的運用具體可以有：總結(jié)將高績效人員分配到了什么崗位上；盤點在重要崗位上是否有高績效人員；分析企業(yè)當(dāng)前的人員配置策略是否合理，以及是否能夠支撐煙草企業(yè)下一年度的目標完成；制訂新的員工配置計劃，以確定是否輪崗、調(diào)動工作崗位、裁員或招聘。

5)組織發(fā)展。績效評價結(jié)果通常是組織發(fā)展的重要輸入信息。因此，各級管理者和人力資源部門都應(yīng)該全面分析是否存在影響績效的深層因素。而績效結(jié)果在組織發(fā)展中的具體運用則應(yīng)包括：若員工的較低績效并不是由于自身實力、工作態(tài)度、個人資源等原因所導(dǎo)致的，管理者就應(yīng)需要思考是否存在不合理的組織架構(gòu)和工作設(shè)計造成績效不理想的可能。

具體可能包括部門設(shè)置、職責(zé)界定、分子公司設(shè)計、分子公司和最高管理人員之間的匯報層級、管理幅度、權(quán)責(zé)利是否匹配等。各級管理者與員工應(yīng)同人力資源部及其相關(guān)部門共同商討解決方案；且屬于整個煙草企業(yè)的意見和草案應(yīng)由最高管理人員會議商討和確定。

3 結(jié)論與討論

多年以來，煙草企業(yè)立足企業(yè)自身發(fā)展實際，持續(xù)開展管理創(chuàng)新，不斷引進吸收行業(yè)內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，通過管理改善與變革，構(gòu)建了基本的績效管理運行架構(gòu)。但從對標世界一流、對標社會先進企業(yè)的管理實踐、支撐戰(zhàn)略落地的重要功能等來看，國內(nèi)煙草企業(yè)績效管理還有提升空間。

本文對煙草企業(yè)的績效管理進行研究，發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)煙草企業(yè)在績效管理實施過程中存在目標與計劃設(shè)計不合理、輔導(dǎo)與執(zhí)行沒有建立閉環(huán)、績效管理結(jié)果應(yīng)用不足等問題。根據(jù)煙草企業(yè)存在的典型問題，針對性建議煙草企業(yè)需要建立基于戰(zhàn)略解碼的績效目標與計劃，指導(dǎo)企業(yè)各級管理人員提高企業(yè)績效輔導(dǎo)與績效溝通能力，把績效結(jié)果合理運用在薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯發(fā)展、人才配置、組織發(fā)展等領(lǐng)域?？冃Ч芾硎菬煵萜髽I(yè)激勵約束體系的重要組成部分，需要將公司整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結(jié)合。優(yōu)化和健全績效管理，可促使員工的個人績效與煙草企業(yè)整體的組織績效共同提升，讓各級管理層對員工更具針對性地指導(dǎo)、支持與賦能，可以更客觀地評估員工績效目標與能力發(fā)展目標的實現(xiàn)狀況，促進員工績效水平的提升，培育、開發(fā)、儲備符合煙草企業(yè)發(fā)展需要的核心人才。