連鎖零售企業(yè)采供選品策略分析
——以C品牌便利店為例

陳昱冰

(杭州師范大學 浙江杭州 311121)

1 C品牌發(fā)展背景

20世紀中期，許多超級市場趨于大型化、郊外化，繁雜的商品種類和較長的購物時間使許多顧客深感不便，為填補應急、便捷、小量購物需求的市場空缺，便利店模式逐漸形成。

C品牌是該模式下的行業(yè)領先，誕生于美國，后被日本企業(yè)家拿下特許經(jīng)營權，發(fā)展成連鎖店。一般店內(nèi)營業(yè)面積不過100～200平方米，卻能涵蓋2000～3000種貨品，為顧客全方位提供煙酒、飲食、個護等生活用品。目前，C品牌遍布全球18個國家和地區(qū)，已經(jīng)成為世界上最大的便利店企業(yè)，它在多國設有總部，專門管理當?shù)氐闹睜I與加盟店。面對新零售的浪潮，C品牌沒有停下腳步，一直在對線上線下融合方式的積極探索中穩(wěn)步前行。

2 商業(yè)模式簡介

C品牌的核心價值觀念一直堅定“以顧客為導向”，圍繞顧客進行選品、補貨及以顧客體驗為衡量標準提供高質(zhì)量服務。店中產(chǎn)品使用貼士隨處可見，提醒顧客某樣食品的最佳品嘗時間，細節(jié)中流露出人性化的溫暖。同時，C品牌還把便利做到了極致，在日本，除了提供即食食品外，還提供代繳水電費、打印、郵寄一系列拓展服務。它的目標客戶群是18～35歲的中青年人，白領和單身男女居多，這些人往往時間成本較高，易接受新事物，且對價格敏感度低。比起商品的絕對價格，他們更在意的是獲取的便捷性和服務的全面性。所以，C品牌選址一般在人流量水平穩(wěn)定的地方，如學校、居民區(qū)、車站、公司旁等，而且在區(qū)域內(nèi)設點密集，有利于形成集中優(yōu)勢。

相比大型零售商，便利店靈活性要求更高，小面積、少品類的特點暗示了以客戶為導向的重要性。顯然，C品牌成功抓住了客戶這一關鍵點。

經(jīng)營模式方面，C品牌采用特許經(jīng)營方式，通過吸引加盟者賺取加盟費用，再按比例分配門店銷售利潤。為防品牌形象受損，C品牌的加盟規(guī)范化程度很高，除了基本銷售外，大到選址、采購、定價，小到服務細節(jié)、門店擺放都由總公司統(tǒng)一管理。它內(nèi)部最大的核心優(yōu)勢是完善而通暢的供應鏈，通過集約化的物流配送體系，C品牌大幅降低了采購、物流成本，增加了利潤空間。

3 采購模式

3.1 傳統(tǒng)采購模式弊病

多種商品集中售賣的模式使零售商不得不與多個批發(fā)商、制造商開展業(yè)務關系，極易引發(fā)采購渠道冗雜、配送效率低下等問題。部分超大型超市依賴其可觀的倉儲量可在當?shù)貭幦〔煌壤淖杂刹少徬薅?。但對C品牌這類小型零售門店來說，單獨采購的規(guī)模效益弊病更加明顯。

便利店內(nèi)幾乎沒有儲存場所，盡可能削減庫存面積是為了提高坪效。就實地調(diào)研的幾家店而言，儲存空間約等于零，一般只有員工休息室，用來存放店內(nèi)資料、錄入數(shù)據(jù)等，需要在現(xiàn)有條件上充分利用每一寸空間。

在面積限制下，C品牌盡力做到圍繞基本生活需求品類的全面化。也許你很難在便利店中選到某個特定品牌的文具，但它至少可以給全你簽字筆、橡皮，還有其他一系列基本生活用品，這也導致便利店的供應商不僅來自多個品牌，還來自多個行業(yè)，采購來源極為分散。另外，便利店內(nèi)的差異化產(chǎn)品以品牌自制的熟食、盒飯、甜品為主，這些產(chǎn)品保質(zhì)期短、更新快，缺貨將導致門店吸引力大幅降低，而積壓又會形成資源成本浪費，供應準確性難以把控。所以，考慮到便利店零庫存、多品類、短周期的特點，若放任加盟商自行采購，極易發(fā)生成本居高不下、貨品供給不及時等問題，最終給品牌形象帶來負面影響。

3.2 集約化采購與配送中心

為防止上述現(xiàn)象發(fā)生，C品牌采用統(tǒng)一訂貨、集約配送的采購模式。在此模式下，C品牌的上一級供應商由制造廠商轉換為綜合批發(fā)商，貨物先集中送到綜合批發(fā)商處，一個批發(fā)商負責供應多種貨品。同時，為理順制造商、批發(fā)商、總部、門店、消費者等供應鏈上的各環(huán)節(jié)，C品牌建立了物流共同配送系統(tǒng)，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，配送中心會根據(jù)以往的數(shù)據(jù)分析保留4天左右的庫存。每天早上8～10點，門店向配送中心發(fā)出訂貨信息，僅僅一個小時，發(fā)貨的門店、路線、商品量等就已規(guī)劃完成，訂貨數(shù)據(jù)也會通過網(wǎng)絡傳輸給地區(qū)總部。

據(jù)店員介紹，作為加盟商，他們沒有任何一家供應商的聯(lián)系方式，只需在系統(tǒng)中確定采購需求，第二天，區(qū)域配送中心的車輛就會將各類貨物送到門口。不同的品類訂購周期有差異，門店總體上還是保持一日一盤點，一日一采購，高水準、低消耗地滿足顧客需要。

3.3 需求引導采購

從制造商到批發(fā)商、從批發(fā)商到配送中心、從配送中心到門店的三層采購關系中，信息呈現(xiàn)逆流而上的狀態(tài)。門店當日錄入的銷售、存貨盤點情況，將由統(tǒng)一的信息系統(tǒng)規(guī)整至區(qū)域配送中心，配送中心根據(jù)客觀信息和店長訂購意愿調(diào)整第二天的配送內(nèi)容，另將區(qū)域信息整合后再向上反饋，用作公司和供應商共同策略制定的參考，從而形成一套自下而上、以消費者需求為導向的采購策略。不同于部分傳統(tǒng)零售以供應商為導向的采購流程，C品牌真正做到了以客戶需求為出發(fā)點，實現(xiàn)了定制營銷在零售業(yè)中的完美應用。

4 選品及補貨策略

4.1 商品擺放規(guī)范化

筆者在調(diào)研過程中了解到，C品牌的門店選品和商品擺放都很有講究。每塊區(qū)域的門店，C品牌配備有相應的督導專員，據(jù)店員所述，專員檢查時間不定，周期維持在一周一次。被檢查的方面主要包括貨品擺放、店內(nèi)整潔、服務態(tài)度、食品處理規(guī)范等。雖然店員也有一定的調(diào)整權力，但與規(guī)范有出入的地方免不了一番解釋。除監(jiān)督檢查外，專員還會就布局擺放提供最新的指導意見。走進一家C品牌，視覺感受可以用滿滿當當來形容。要在小面積內(nèi)盡可能兜售最多的商品，還要保證擺放有序不雜亂。無論是加盟商還是直營店，每周都能收到區(qū)域總部提供的貨品擺放建議書，書中內(nèi)容的變化受多方因素影響，這些因素可能是季節(jié)的更迭，也可能是供應商關系轉換、前階段銷售問題改進等。由此可見，貨架擺放是線下零售一個重要的關注點。

C品牌基本采用關聯(lián)商品集中制，如零食、酒水多占據(jù)一整面貨架。對于一些促銷性、季節(jié)性的商品，則大多放于門口和收銀臺處，相當于在進店、付錢、出店時三重提醒，達到吸引客戶目光的效果。在長方形貨架的短邊，C品牌會放置一些隨意性極強的小零食，可能顧客不會為了它跑一趟便利店，但在繞向貨架長面尋找目標商品時，它會鉆入顧客的視野，增加附加售賣的概率。在調(diào)研時，我也看到了組合商品擺放實例，店員把滯銷的飲料放在冷藏快餐旁，不要求強制購買，但可以起到心理暗示作用。

4.2 選品差異化

店員明確門店位置對應的和客戶群體，實地調(diào)查時店員介紹：“我們挨著小區(qū)，然后附近還有學校，來的居民學生很多，所以店內(nèi)的速食商品、文具用品占比會高點，我們在采購時也會特別注意這一塊。”除了生活用品，選品區(qū)別化在食品上的體現(xiàn)更為明顯。早在選址時，公司就會輔助加盟商進行詳細的用戶畫像分析，盡可能使商品區(qū)域客戶需求一致。經(jīng)營過程中，公司會根據(jù)各門店提交的銷售數(shù)據(jù)觀測不同類型用戶的食品口味傾向，并向供應商提出改進方案。這種差異化，在國與國之間對比更加明顯。例如，同樣是C品牌便利店，日本店內(nèi)速食品的醬味普遍濃郁，在中國則很難買到相同口味的日式便當。以食品類為代表，C品牌在推向國外時，做了一番詳細的本土化研究改進，這種以顧客為核心的理念浸潤著C品牌的選品思維。

4.3 選品與補貨策略分析

作為直接與顧客打交道的第一線，在無數(shù)商品的來來往往中，門店店員對顧客群體和熱銷商品有著最直觀的體會。每日盤點結束后，一日工作留下的印象影響著明日采購訂單的制定。由于店員常常接收到第一手的、未經(jīng)處理的銷售信息，他們做出的經(jīng)驗性采購決策靈活性和機動性極強，如果僅憑人工盤點和個人感覺，C品牌就與小區(qū)樓下的普通私家超市不會有太大區(qū)別。C品牌擁有非常先進的信息系統(tǒng)，它會根據(jù)每日錄入的銷售、庫存信息，智能制定第二日的采購方案。店員整理完當天的數(shù)據(jù)后，采購表其實已經(jīng)自動形成，但店長有最終決定數(shù)量的權利。比如，調(diào)研門店的一位店長依據(jù)未來高溫天氣和當日的可樂售賣情況有權對采購表上的可樂補貨數(shù)量進行小幅調(diào)整。在店員缺少對貨品的明確判斷時，系統(tǒng)提供可行建議，大大提高了采購的準確性；當?shù)陠T對某一商品需求敏感時，又可自主調(diào)控或增減品類。憑借數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，C品牌實現(xiàn)了統(tǒng)一性與機動性的結合，在規(guī)范化采購的同時，保證了不同門店的特色。

依托C品牌強大的信息系統(tǒng)，貼合便利店特點的多品種、小批量、高頻次采購方式應運而生。日本的C品牌已經(jīng)實現(xiàn)了一日三次配送：凌晨配送前一天生產(chǎn)的一般性食品；上午配送特殊性食品，如盒飯、飯團等；下午再配送一次當日生產(chǎn)的食品，以保證新鮮度。高配送頻率對系統(tǒng)化、精準化的要求更高，但由于國內(nèi)許多城市目前的門店密集度不夠，難以充分發(fā)揮集約采購優(yōu)勢，所以還停留在一日一配送。

5 供應商管理

C品牌的供應鏈創(chuàng)新在于將上一級貨品來源由龐大的供應商簡化為批發(fā)商，但它的供應鏈管理不止于此，而是一直延伸到了源頭供應公司。在以供應鏈為核心競爭力的C品牌商業(yè)模式下，供應商管理是關鍵。比起短期戰(zhàn)略，C品牌形成了長期目標型甚至是滲透型供需關系，它更注重與供應商互惠互利、共同進步。鈴木敏文認為，公司與供應商不是委托關系，而是合作關系，有著共同目標，可以在彼此之間制造一種緊張感。這樣的合作理念為C品牌供應商管理打下了良好基礎，有90%的供應商建造了C品牌專用工廠，遠超其他連鎖品牌。

C品牌與供應商的深度合作主要包括信息共享和單品管理兩個方面。在信息系統(tǒng)方面，C品牌完善的信息網(wǎng)絡為供應商關系維護提供了支撐。門店的POS機和電腦信息錄入系統(tǒng)是組成龐大網(wǎng)絡的節(jié)點，單店店長與配送中心可以雙向掌握在途商品、庫存、銷售等數(shù)據(jù)。每月度、季度、年度，C品牌都會進行區(qū)域數(shù)據(jù)整合分析，依托先進的數(shù)據(jù)整合手段，優(yōu)化配送中心采購方案，為門店選品提供指導。作為觸及第一線的銷售渠道，C品牌也會將庫存、銷售信息短間隔反饋給品牌供應商：一是為其改進產(chǎn)品、變化營銷策略提供參考。二是幫助理順生產(chǎn)節(jié)奏，在一定程度上減少庫存堆積，盤活資金。

此外，C品牌還擁有獨特的數(shù)據(jù)處理思維，當前許多公司大數(shù)據(jù)分析回報率不高的原因在于不知道如何充分地將手頭信息應用到現(xiàn)實領域。鈴木敏文認為，數(shù)據(jù)分析不是從數(shù)據(jù)中尋找結果，而是提出多個假設，再用數(shù)據(jù)來驗證。

在單品管理方面，根據(jù)篩選分析的信息，C品牌會與具有領導力的供應商共同制定并推進個性化品類管理方案。調(diào)研期間，部分C品牌門店正在進行可口可樂買一送一活動，店員反映，這不是門店自身的促銷行為，而是總公司與可口可樂品牌方共同認可的促銷決定。不僅是可口可樂，C品牌還與多個消費品供應商協(xié)商制定個性化品類管理辦法。在不同品牌上新季，新產(chǎn)品的擺放位置、價格制定等都會發(fā)生相應調(diào)整，顧客往往能在門口、收銀臺這樣的顯眼處看到當季新品推薦。另外，門店也會根據(jù)總部下達的營銷建議配合宣傳，如制作海報、張貼廣告、服務話語營銷等。

新品營銷不具有強制性，加盟店店長有產(chǎn)品進購的選擇權，不過店長大多樂于嘗試進購新品，因為C品牌與消費品牌雙重疊加帶來的品牌效應更加顯著，基于良好的服務體驗和食品質(zhì)量把關，顧客并不排斥店內(nèi)營銷行為，新品很可能是增加客流的吸引力來源。甚至在日本，每月還會有多家便利店自研商品的排行榜，受到不少消費者的追捧。從另一個角度來看，C品牌的宣傳售賣也為品牌供應商提供了銷售渠道，提高了產(chǎn)品知名度，可以說是供需雙方良性合作后實現(xiàn)的共贏。

6 現(xiàn)存問題

6.1 新零售浪潮

身處國內(nèi)市場，C品牌的情況不容樂觀，重慶300家門店的計劃最終以50家收尾，杭州目前僅剩18家門店，不僅是其他日系品牌，中國高速發(fā)展的線上零售也給C品牌帶來不小的沖擊。日系便利店選取一二線城市作為突破點，這些城市居民的便利店生活方式尚未形成，對線上的接受度又極高，導致覆蓋范圍廣的線上平臺(如社區(qū)團購平臺)搶奪掉大量客流。

針對新零售的挑戰(zhàn)，C品牌開啟了O2O模式的推廣。O2O模式指消費者在線上選擇商品并在線下取貨的購物模式，是電商與零售的一種結合。在線上渠道方面，C品牌拓寬了美團、餓了么的線上業(yè)務，研發(fā)了品牌App，期望通過會員模式增強用戶黏性。

C品牌的線上業(yè)務一方面提高了客戶畫像的準確度，另一方面為門店庫存增加了不確定性。經(jīng)過近半個世紀的沉淀，C品牌對線下客流預估積累了足夠的經(jīng)驗，其完善的采購配送系統(tǒng)和信息網(wǎng)絡使“零”庫存成為可能。然而，渠道拓寬也給C品牌帶來了新的挑戰(zhàn)，美團的入駐，還有App平臺的建立使得客戶需求的波動增大，缺貨的情況時有發(fā)生。一個門店，受面積限制，一般只有1～2名店員，高峰期基本的收銀不成問題，但加上外賣訂單的查看、打包、確認，工作就會變得很緊張。C品牌跟上了新零售的步伐，卻沒有完全適應，如何加強線上線下數(shù)據(jù)的綜合分析調(diào)配，是現(xiàn)階段需要著手解決的問題。

6.2 供應鏈適應期長

C品牌敏捷的供應鏈系統(tǒng)依賴長期合作的供應商伙伴關系，不同國家的選品取向存在很大區(qū)別，跨國物流成本又極高，使C品牌不得不培養(yǎng)中國供應商。但由于國內(nèi)門店密集度低、供需雙方磨合時間短，供應商針對C品牌的專業(yè)化程度并不理想。另外，C品牌的供應鏈管理還受到國內(nèi)物流水平的制約。C品牌沒有自己的物流團隊，輕資產(chǎn)運營模式促使其物流配送中心需要依托外包來實現(xiàn)。國內(nèi)小區(qū)域?qū)I(yè)物流服務提供商的缺乏使得成本難以壓縮，C品牌的供應鏈優(yōu)勢也就難以體現(xiàn)。

7 結語

挑戰(zhàn)和問題都存在，C品牌能夠脫穎而出并屹立不倒的原因值得我們深入分析探究。筆者認為，C品牌成功的核心是以顧客為導向的經(jīng)營思維和高度協(xié)同的策略實施。注重顧客體驗，是C品牌運作的內(nèi)在機理。如上文所示，C品牌的選址、選品站在客戶的角度，是大數(shù)據(jù)分析與關注客戶底層思維融合的結果。從商品大類、牌子的選擇，到各處張貼的商品貼士，都體現(xiàn)了一個便利店的人情溫度，氛圍營造的背后，是精準的價值定位。

再看C品牌的高度協(xié)同，管理功能供應商的意識是需要成熟的信息技術配合的。信息系統(tǒng)給了C品牌“硬件支持”，使供需雙方的協(xié)作有了實施落地的可能。通過集約式采購配送，分散的需求被整合為大批量需求，將C品牌抬升為具有話語權的大客戶，降低采購成本，將采購由限制轉換為優(yōu)勢。另外，統(tǒng)一配送中心的建立也充分發(fā)揮了信息優(yōu)勢，多門店訂單匯集有利于綜合需求的不確定性，訂購群體的增加易于數(shù)據(jù)分析尋找規(guī)律，也為后續(xù)的分析提供素材。單店采購需求合理化，將多店需求、銷售數(shù)據(jù)反饋給品牌供應商，幫助供應商同步控制庫存，減少牛鞭效應，從源頭理順了供應鏈，實現(xiàn)了供需雙方的良性循環(huán)。

綜上所述，C品牌做到并做好了兩個老生常談的問題，從消費者需求出發(fā)和實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化。它的協(xié)同體系，不僅是零售行業(yè)，還不局限于線下，對中國的無數(shù)銷售服務行業(yè)都具有借鑒意義。