關于我國企業(yè)財務管理信息化協(xié)同模式的探討

◎雷連杰 王尚坤

前言：目前我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段。財務管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)要充分運用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術，強化財務管理和創(chuàng)新驅動，規(guī)范財務管理行為，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度需要的財務管理模式，對推動企業(yè)管理水平提高具有重要意義。

一、企業(yè)財務管理信息化協(xié)同相關概述

信息化是實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同管理的重要手段，信息技術革命提高了企業(yè)管理效率和管理方式，其旨在建設數(shù)據(jù)平臺和深度挖掘數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)間的聯(lián)系，再把數(shù)據(jù)處理生成信息，并對信息和資源實現(xiàn)開放、對等、共享，最終為企業(yè)財務的協(xié)同管理提供有效的技術保障。

根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營布局，為實現(xiàn)聘用相關財務人員、設定企業(yè)財務發(fā)展目標、管理企業(yè)財務活動、對企業(yè)財務活動進行績效考核評價，而建立一種具體的模式構架。財務管理模式指的是根據(jù)企業(yè)的財務管理理念的設定，建立適合本企業(yè)財務組織流程，制定財務管理目標，約束財務管理行為，讓企業(yè)處于一種有效的管理體制下。以下從四個方面來闡述企業(yè)財務管理模式：

（一）財務管理理念

企業(yè)的經(jīng)營和企業(yè)文化自身的文化氛圍都決定了企業(yè)財務管理的控制。企業(yè)的日常經(jīng)營活動應該充分的結合企業(yè)的發(fā)展觀念、企業(yè)的發(fā)展趨勢和企業(yè)的發(fā)展目標基于公司高層對財務觀念理念的設計，這樣才能為企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展提供高價值的指導方向。

（二）財務管理控制

對企業(yè)的會計業(yè)務核算、資金管控、財務人員掌控、以及業(yè)務流程的設立都體現(xiàn)了財務管理的控制，其中有且不限于財務管理部的組織構架的設計、財務線的獎懲機制、選聘財務人員等等。日常財務活動中，其管理和控制之間相互作用可以反映出這兩者在企業(yè)財務管理業(yè)務中的職責和權利，可以從根本上來保障企業(yè)資金流通是合法并且安全的。

（三）財務管理組織構架

企業(yè)清晰的財務組織構架的建立是企業(yè)財務管理部門職能崗位設置的具體展現(xiàn)。企業(yè)的財務管理組織構建包括以下幾個方面：公司內(nèi)部各個職能部門、財務管理部相關工作人員、公司高層管理者。所以，清晰的明確各個崗位之間的權利和職責，梳理好財務關系可以使得財務人員在各自工作崗位上盡職盡責，調動其工作積極性。

（四）財務績效考核

企業(yè)內(nèi)部設立的績效考核目的在于對企業(yè)各個時間段內(nèi)經(jīng)營成果進行檢驗，有無科學設立組織結構、有無合理配置財務人員崗位、有無實現(xiàn)崗位與人員之間的高度契合，種種都可以通過績效考核來進行評定。企業(yè)財務管理中存在的缺陷和不足也會從財務績效考核的過程中展露無疑，再根據(jù)暴露出來的問題去實施相應的財務措施對財務管理進行相應的調整，可以降低企業(yè)風險。

二、企業(yè)財務管理模式存在的問題

（一）財務組織結構和人員分配不合理

一是機構臃腫。企業(yè)雖然設立獨立完整的財務核算機構，每個獨立的財務核算機構都包括以下崗位：總賬、出納、費用會計、成本核算、固定資產(chǎn)、往來會計、工資及稅務核算會計。但都是近似的崗位設置模式，造成人力成本的浪費，而財務核算工作做了如此精細化的分工后，財務人員大部分時間都進行一些繁瑣的附加值低的重復基礎的會計工作。

二是職權下放。單位根據(jù)要求，對外制定人才招聘條件，對人才的各方面素質要求僅限于本企業(yè)。企業(yè)的財務人員歸屬各單位管轄，財務人員的工資、薪酬待遇都會和本單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤，這樣會存在財務人員違背財務核算真實性的初衷，偏離公司的考慮設置單獨的核算辦法。

三是人員素質。財務是一門專業(yè)要求較高的技能型工作，然而在企業(yè)中財務人員學歷存在不等，職稱高低不同，業(yè)務素質也是參差不齊，工作中涉及的部分業(yè)務會要求財務人員根據(jù)現(xiàn)狀分析做出主管判斷和操作，個人的業(yè)務能力影響了財務核算的有效性和準確性，對管理層的決策產(chǎn)生影響。

（二）全面預算管理實施不到位

目前企業(yè)普遍制定了相關細則來保障全面預算的實施，但是在制訂預算目標過程中，僅從財務指標角度制訂預算管理指標，忽視了非財務指標，導致企業(yè)設置預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在一定差異，預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標大相徑庭。

單位預算指標與實際情況相差很大，導致預算質量差。預算編制人員的所制定的預算管理目標是常常是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)來判斷進行調整，這樣得到的數(shù)據(jù)不夠合理和科學，也會降低企業(yè)全面預算管理的預期，無法達到工作效率。

（三）財務信息化運用不充分

部分企業(yè)雖具備財務核算軟件，但是因為各企業(yè)的發(fā)展階段不同選用不同的會計核算軟件，讓會計核算口徑存在偏差。各單位將系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行人工轉換以后，根據(jù)公司需要來上報。無法通過系統(tǒng)來直接獲取各單位的財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在人工轉換的過程中，不可否定會存在數(shù)據(jù)偏差、失真等情況。財務人員的工作量也在這種人工與系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉換中被迫增加。

企業(yè)根據(jù)自身情況引進合同管理系統(tǒng)、OA 辦公軟件等，由于企業(yè)成立時間不同，要求不同，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃信息系統(tǒng)的建立。由于這些軟件彼此之間未建立聯(lián)系導致企業(yè)不同系統(tǒng)之間對數(shù)據(jù)采集規(guī)整仍然是通過手工的方式，暫時還未實現(xiàn)資金的集中支付，各單位的該項流程占據(jù)財務人員大多數(shù)時間，且該項流程耗時長，財務人員的工作量隨之增長，因花費在這些基礎核算工作上的時間過多，占據(jù)了財務人員對財務工作進行分析的時間，也會消耗財務人員的工作積極性。財務部工作人員之間缺乏溝通，僅僅是業(yè)務指導，不能保證數(shù)據(jù)的準確性，導致數(shù)據(jù)不能有效傳遞，降低財務工作效率。

三、企業(yè)財務管理優(yōu)化設計的原則

財務管理對于企業(yè)治理至關重要，財務管理模式的優(yōu)化能推動企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)普遍實施的分權型的財務管理模式不能讓企業(yè)財務管理作用發(fā)揮出其應有的效果。企業(yè)要進行的財務管理模式的優(yōu)化，是全公司由上而下，徹底的組織機構的變革，生產(chǎn)經(jīng)營管理模式的變革，會計基礎核算的優(yōu)化，模式優(yōu)化還要依靠公司其他人員的支持，高層管理的重視和支持是優(yōu)化的中流砥柱，同時還要依托企業(yè)成員的積極參與和配合。具體原則如下：

1.合法性原則。企業(yè)發(fā)生的內(nèi)各項經(jīng)濟活動均應在法律允許的范圍里進行，對于企業(yè)財務管理模式的優(yōu)化自然也是同樣適用，國家的法律法規(guī)以及公司章程自然是無條件需要遵循的。在優(yōu)化期間，相關制度的制定也是要以保證國家利益為前提的。

2.整體性原則。財務管理模式優(yōu)化中的各項管理活動，都需要站在企業(yè)總體的戰(zhàn)略高度，以企業(yè)的整體利益為前提，著眼于企業(yè)的整體發(fā)展，不能局限于下屬單位的各自利益優(yōu)化。在優(yōu)化的過程中，也會發(fā)生優(yōu)化成本，應該制定相應的方案，去作對比，在各種方案之間進行權衡，在優(yōu)化成本可接受范圍內(nèi)，實現(xiàn)效益最大化。

3.匹配原則。設置與企業(yè)發(fā)展相匹配的優(yōu)化模式，設置與優(yōu)化模式相匹配的適用流程，設置與適用流程相匹配的工作崗位，聘用與工作崗位相匹配的人員，整個財務管理模式的優(yōu)化做到與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展相匹配。

4.彈性原則。隨著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的變化，市場環(huán)境的波動，企業(yè)財務管理模式的優(yōu)化可以不必死板，應該具備彈性，這個管理模式的優(yōu)化也是不會一蹴而就的，總是在不斷發(fā)展調試中一個相互磨合中動態(tài)的實施。

四、企業(yè)財務管理模式對策

（一）優(yōu)化財務組織機構協(xié)同

企業(yè)現(xiàn)行的分權型財務管理模式普遍跟不上時代的發(fā)展變化：分權模式下層級較多，信息的傳遞要通過幾度關卡層層進行，信息傳遞過程中缺乏了時效性和真實性，財務運營效率低下，企業(yè)對財務管控能力實施不夠。對于企業(yè)而言，財務管理模式的轉型是一場從上而下的大規(guī)模的革命戰(zhàn)斗，它涉及到企業(yè)的組織結構的變化，業(yè)務流程的改革，財務崗位的重新梳理，還會牽涉到人員的變動，為了實現(xiàn)財務的集中管控，需要公司領導的大力支持和積極帶動，呼吁企業(yè)員工共同參與。近年來，許多大型企業(yè)選擇通過財務共享服務中心的建立和實施來降低財務管理的成本和提高財務管理的工作效率。隨著信息技術的逐步發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式在“大智移云”的時代背景下，必須要進一步優(yōu)化和調整。

（二）完善預算管理體制協(xié)同

企業(yè)發(fā)展中全面預算至關重要，從產(chǎn)品的基本價值出發(fā)不斷提升全面預算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的全部普及，為企業(yè)的發(fā)展提供助力。在流程再造上面，企業(yè)的收入、支出流程要與全面預算的控制與實施相融合，實現(xiàn)系統(tǒng)自動化的監(jiān)控。在后期，財務共享服務中心可以給企業(yè)的預算分析提供有效的數(shù)字，但是預算分析還是需要相關的財務管理人員來負責，要有主觀性的判斷，全面預算的執(zhí)行、監(jiān)控僅僅是流程上的依托。

一是全面預算管理機構的專業(yè)構建。工作要想在企業(yè)中順利開展，公司領導層的重視是第一要義，所以企業(yè)應該結合財務共享中心的建設，來疏通公司上下，要求全民參與。這樣也可以為后續(xù)全面預算的編制、執(zhí)行、分析以及考核階段的工作打下基礎，也是在企業(yè)推動全面預算的必要條件。

二是全面預算最重要的就是如何實現(xiàn)全面性。企業(yè)不僅僅只是做到重視全面預算，更是要實現(xiàn)全面預算，不能將全面預算的責任人就只認定為財務管理部。另外，預算指標不能只依靠財務指標，而是要根據(jù)市場情況進行銷售預測，市場情況的多變都會對預算產(chǎn)生影響。企業(yè)最需要強調的還是全民參與，參與度的提高可以提高各個環(huán)節(jié)的融合度。

要使財務共享模式在全面預算中的充分結合。在進行年度的預算編制的時候，需要企業(yè)高層領導牽頭，各相關部門以及財務共享中心的積極參與。利用財務共享中心的傳遞功能，使得預算實施更有效率，實現(xiàn)及時有效的管控，要想將全面預算與財務共享中心完美的結合，需要建立一個與財務共享中心相連接的全面預算管理的平臺，平臺上面有一套完整的流程，包括預算的編制、執(zhí)行、分析控制和考核等，為的是保障全面預算的切實可靠的實施。在全面預算的編制中需要參考大量的往年數(shù)據(jù)，使用財務共享中心可以自動將數(shù)據(jù)進行歸集，按照要求自動生成所需要的預算報表，利用數(shù)據(jù)的傳遞功能，和系統(tǒng)實時更新的優(yōu)勢，獲取下屬單位最新的數(shù)據(jù)，以便于保證全面預算的真實可靠。

利用現(xiàn)代信息化的發(fā)展，將共享服務與預算做好充分的融合，不止是使業(yè)務流程得到簡化，也可以更好的實現(xiàn)企業(yè)管控。業(yè)務流程上的固化和統(tǒng)一很大程度上對企業(yè)的發(fā)展起到了推波助瀾的作用，不僅是降低了運營成本，同時加快了業(yè)務處理，有效的降低了預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏離的概率，保證了全面預算管理的質量。兩者的融合也是通過信息化實現(xiàn)了對預算的監(jiān)控，可以降低人為干預的可能性，限制了人為操控的主觀隨意性。

（三）加強信息化協(xié)同管理程度

數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟的有機結合，產(chǎn)業(yè)化和數(shù)字化的完美互通，讓我國在數(shù)字產(chǎn)業(yè)集群中占領優(yōu)勢，掌握一定程度的國際競爭力，財務數(shù)字化的發(fā)展必要在“十四五”規(guī)劃建議中被提出。財務管理理念方面，數(shù)字化要求財務內(nèi)部管理走向外部管理，服務業(yè)務走向服務客戶。企業(yè)的財務組織構架，企業(yè)的財務組織職能，數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展給企業(yè)的外部市場環(huán)境帶來了巨大影響。要求企業(yè)在內(nèi)部開展組織流程再造，與時俱進的更新財務管理模式，促使傳統(tǒng)的財務管理模式轉變?yōu)榕c業(yè)務相融合，具備數(shù)字化智能，成立具有高附加值服務的新型財務管理模式。

大數(shù)據(jù)下企業(yè)的發(fā)展必須做到以下：一是必須是完善“數(shù)字化管理平臺”。以ERP 為管理理念，財務為管理核心，著力打造管理流程規(guī)范化，企業(yè)資源數(shù)字化、信息傳遞網(wǎng)絡化的集成“數(shù)字化管理平臺”；通過資金管理系統(tǒng)、預算管理、成本核算、生產(chǎn)質量管理等系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的“人、財、物、進、銷、存”管理及分析平臺，提高管理水平，形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)由粗放轉變?yōu)榫毠芾?。二是搭建“?shù)字化營銷平臺”。以互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)為紐帶，轉變營銷模式，集產(chǎn)品營銷、維護維修、保障服務一體的“數(shù)字化營銷服務平臺”。三是加強“信息安全管控平臺”以各類安全軟件和硬件為基礎，聯(lián)合外部環(huán)境因素，多角度多渠道保護企業(yè)數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡安全。實現(xiàn)財務的集中管控，逐步實現(xiàn)對資金資源的集中管控，對全面預算管理的完善，對企業(yè)信息化建設的進一步構建，進而建立一體化的財務管控模式，以完成財務管理的充分實施，提高資源配，達到財務管理模式的有效運用。

具體可以從以下來加強信息化平臺的建設：

1.線上報銷流程廣泛運用。

公司傳統(tǒng)的費用報銷流程，對空間加以限制，需要層層手工傳遞紙質審批文件，多次的交流、溝通效率低下，流程繁瑣。為減少繁雜低效的溝通，實現(xiàn)“線上無紙化的報銷流程”，讓整個業(yè)務流程處于線上，提高工作效率，減少工作流程。例如報銷單據(jù)分為三個部分，一是出差前的出差申請審批，二是出差后差旅費報銷申請審批，三是根據(jù)審批通過的差旅費報銷申請單系統(tǒng)自動生成財務付款單。

2.付款進度實時跟蹤。

企業(yè)與供應商間的交易事項，包括訂單確認、驗收入庫、協(xié)同對賬、供應商開票及結算?；贓RP 中供應商模塊，操作人員可以在系統(tǒng)中直觀的看到業(yè)務流程的完成實施。供應商的發(fā)票開具以后送至企業(yè)，企業(yè)識別發(fā)票真?zhèn)?，在供應商的平臺自動實現(xiàn)購貨單、發(fā)票、客戶收貨單的匹配。確保三單一致，確保發(fā)票真實有效。報賬系統(tǒng)可以自動提取系統(tǒng)中的三單匹配后的信息，再由業(yè)務人員進行確認無誤后提交付款申請，在系統(tǒng)中付款流程提交后，供應商也可以通過系統(tǒng)查看結算進度。

3.發(fā)票開具智能化。

企業(yè)與客戶的交易過程，包括接收訂單、發(fā)貨確認、對賬、發(fā)票開具、收款管理，可以通過客戶協(xié)同平臺、銷項開票申請系統(tǒng)及智能收款認領系統(tǒng)支持面向客戶的流程。國家對電子發(fā)票的積極推廣，致使增值稅的普票的電子化已經(jīng)普遍。企業(yè)財務數(shù)字化轉型的標志性就是專用發(fā)票電子化，電子發(fā)票的實施，幾乎可以做到開票后實時進行傳遞，大大降低了發(fā)票的流轉時間，雙方交易在線上直接數(shù)據(jù)交互，中途的交易成本也會因此降低，對雙方都是一個互惠互利的事情。

4.稅務數(shù)據(jù)傳遞實時可靠。

稅務機關為簡化辦稅步驟，積極引導納稅人利用電子稅務局、手機辦稅app 等多種信息化軟件。此類軟件的使用也能夠實現(xiàn)稅務管理的在線化、自動化，作為之后稅務數(shù)據(jù)化的基礎。企業(yè)需要搭建統(tǒng)一的稅務信息共享平臺，支持發(fā)票、申報、風險控制等環(huán)節(jié)涉及的稅務管理需求，更好地完成線上納稅申報。

結語：

隨著企業(yè)在大數(shù)據(jù)與信息化背景下的財務改革不斷推進，財務管理模式制約了企業(yè)發(fā)展的進程。信息技術被廣泛用于企業(yè)管理，致使我國企業(yè)競爭環(huán)境愈發(fā)嚴峻；企業(yè)在面對本土行業(yè)競爭者的同時，還要面對外資企業(yè)的蠶食，企業(yè)要想在當前的競爭環(huán)境下脫穎而出，要具備領先的競爭優(yōu)勢，在財務管理模式方面進行優(yōu)化。對財務管理模式的優(yōu)化是通過借助信息化的時代，利用財務數(shù)字化，建立一種不同于傳統(tǒng)的，全新的財務共享服務模式來更好的促進企業(yè)發(fā)展。