淺析大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合

◎盧嚴(yán)

引言：本文研究大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合，通過分析全面預(yù)算管理與資金集中管理現(xiàn)存問題，如預(yù)算編制科學(xué)性不佳、資金集中利用率低、預(yù)算管理體系不完善、預(yù)算管理與資金集中管理契合性不佳、預(yù)算考核制度不完善等；提出相應(yīng)的管理策略，包括提升預(yù)算方案編制的科學(xué)性、完善預(yù)算管理體系設(shè)計、促進全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合、完善考核制度設(shè)計等；并結(jié)合相關(guān)案例，分析大型國有企業(yè)應(yīng)如何實現(xiàn)全面預(yù)算管理與資金集中管理。

一、國企全面預(yù)算管理與資金集中管理現(xiàn)存問題

（一）預(yù)算編制科學(xué)性不足，資金集中利用率低

目前看來，很多大型國企編制的全面預(yù)算存在較多問題，實際工作中，很多企業(yè)的預(yù)算編制人員，都僅是在結(jié)合企業(yè)在上一周期內(nèi)產(chǎn)生的經(jīng)營信息，照搬相應(yīng)的管理理論、技術(shù)編制預(yù)算，造成全面預(yù)算與國有企業(yè)實際情況的契合度不高，難以指導(dǎo)企業(yè)資金的實際使用。實踐證明，受傳統(tǒng)財務(wù)管理理論的影響，以某一周期財務(wù)情況作為依據(jù)，編制的預(yù)算方案，反映資金使用情況往往不夠全面、準(zhǔn)確，有很多難以察覺的漏洞存在，無法反映企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的方方面面，同時也難以直觀地反映企業(yè)外部市場的真實環(huán)境，在內(nèi)容范圍上有著較為明顯的局限性，在資金使用管理方面不具備良好的效能，加之很多國有企業(yè)本身就不具備強有力的資金集中管理意識，對內(nèi)部資金缺乏管控，在不合理的全面預(yù)算的影響下，常無法將內(nèi)部資金集中在一起，為資金管理埋下諸多隱患，進而造成資金使用效率低下。

（二）預(yù)算管理體系不完善，資金集中管理落后

受傳統(tǒng)管理模式的影響，現(xiàn)階段看來，有很多國有企業(yè)采取的全面預(yù)算、資金集中管理機制存在較多不規(guī)范之處，未能針對企業(yè)的實際情況，建立科學(xué)合理、切實可行的預(yù)算管理體系，針對預(yù)算管理的操作流程給予一系列的監(jiān)督與約束，造成種種違規(guī)現(xiàn)象在預(yù)算管理、資金集中管理中長期存在，進一步影響了預(yù)算編制的科學(xué)性，引發(fā)嚴(yán)重的惡性循環(huán)。在這一管理氛圍的影響下，很多預(yù)算編制人員，在制定全面預(yù)算方案時，未考慮好預(yù)算管理的實際效應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)難以借助預(yù)算方案，更好地完成資金集中管理，進而造成大量的內(nèi)部資金，散亂地分布于企業(yè)的方方面面，為企業(yè)埋下一系列的資金使用隱患。此外，還有部分國有企業(yè)，實施全面預(yù)算管理與資金集中管理的意識較為不足，未能結(jié)合企業(yè)的實際情況，訂立獨立的資金管理制度，影響了資金使用審核的嚴(yán)謹(jǐn)性與專業(yè)性，造成資金使用約束力、規(guī)范性不足，滋生了一系列的財務(wù)風(fēng)險。

（三）預(yù)算與資金集中契合性不佳，執(zhí)行力度弱

實現(xiàn)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相融合，是大型國有企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營管理中，需要重點解決的一項問題。但目前看來，很多企業(yè)采取的全面預(yù)算管理制度，與資金集中管理制度之間缺乏契合性，造成二者的執(zhí)行力度較弱。具體而言，大型國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，是管理企業(yè)的經(jīng)營成本、收入與現(xiàn)金流，其中尤以管理收入預(yù)算，作為實施全面預(yù)算管理的核心與重點，但現(xiàn)階段看來，很多國有企業(yè)的預(yù)算管理與資金管理相脫離，財務(wù)部門對企業(yè)在一個經(jīng)營周期內(nèi)產(chǎn)生的成本費用缺乏評估，在編制收入預(yù)算時，也難以從企業(yè)集團的各個子公司中，收集到相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)，同時也難以針對這些信息數(shù)據(jù)給予規(guī)范化的評價，影響了國有企業(yè)收入信息的真實性、可靠性與準(zhǔn)確性，為后續(xù)工作造成了一定的不便。此外，很多大型國有企業(yè)，不具備良好的預(yù)算監(jiān)測意識，難以針對預(yù)算的執(zhí)行情況給予一系列的約束，造成預(yù)算方案在實際運行中流于形式，與實際執(zhí)行效果之間存在較大差距，最終造成全面預(yù)算管理與資金集中管理的作用缺失。

（四）預(yù)算考核制度不完善，缺乏資金使用管控

近年來，隨著現(xiàn)代管理學(xué)的蓬勃發(fā)展，有很多大型國有企業(yè)增強了對全面預(yù)算管理與資金集中管理的重視，但整體來看，預(yù)算管理流程的完整性與規(guī)范性尚存在較大的改善空間。具體而言，很多國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理與資金集中管理的過程中，過于重視把關(guān)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，對預(yù)算方案在后期的執(zhí)行狀況缺乏掌控，也難以針對預(yù)算的實施，編制科學(xué)合理、切實可行的監(jiān)督約束流程并予以執(zhí)行，造成預(yù)算方案實施情況不佳，與企業(yè)一開始的預(yù)期相背離。此外，針對目前國有企業(yè)實施預(yù)算考核的現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)制定的預(yù)算考核制度存在諸多漏洞，難以在企業(yè)內(nèi)部形成良好的預(yù)算管理氛圍，造成預(yù)算方案執(zhí)行力不佳。企業(yè)的預(yù)算管理人員在審核預(yù)算執(zhí)行情況時，往往僅進行縱向?qū)Ρ?，并未就預(yù)算方案與預(yù)算執(zhí)行情況之間的差距做出合理的分析，造成預(yù)算方案難以在企業(yè)內(nèi)部達成有效落實，提升了企業(yè)出現(xiàn)壞賬的幾率，進而進一步影響了對資金集中管理的實施。

二、大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的策略

（一）提升預(yù)算方案編制的科學(xué)性，助力資金集中管理

針對上文提到的幾點問題，國有企業(yè)有必要針對預(yù)算管理與資金集中管理，盡快采取手段，促進二者的相融合，發(fā)揮二者合力，雙管齊下地提升企業(yè)財務(wù)管理效能。但目前看來，全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，在大型國有企業(yè)中融合度還不夠，因此在促進二者融合的過程中，企業(yè)必然會遇到一系列棘手的問題，尤其體現(xiàn)于預(yù)算方案編制方面。為解決此類問題，企業(yè)應(yīng)就全面預(yù)算方案編制嚴(yán)格把關(guān)，制定詳盡的管理制度，適當(dāng)擴大預(yù)算方案的內(nèi)容與范圍，便于預(yù)算編制人員結(jié)合企業(yè)經(jīng)營的實際情況，編制更為科學(xué)合理、切實可行、詳盡可靠的預(yù)算方案，將相關(guān)管理要點一一落到實處。預(yù)算方案編制人員應(yīng)從企業(yè)的實際需求出發(fā)，仔細(xì)分析企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理、資金集中管理的現(xiàn)實情況，編制預(yù)算方案，切勿僅圍繞企業(yè)在當(dāng)期的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，并完成方案編制，造成預(yù)算方案與企業(yè)的需求相差甚遠(yuǎn)。資金集中管理方面，建議預(yù)算方案編制人員與企業(yè)各部門人員保持良好的合作關(guān)系，聽取多方意見，結(jié)合企業(yè)使用內(nèi)部資金的現(xiàn)實情況，為整個預(yù)算管理內(nèi)容及體系給予有針對性的改進，促進預(yù)算編制水平與資金集中管理水平的雙重提升，進而有效提升企業(yè)內(nèi)部資金的利用率，避免出現(xiàn)資金被無故占用等一系列的情況。例如，可結(jié)合現(xiàn)代化財務(wù)管理理論，從企業(yè)資金的使用情況、使用周期等角度出發(fā)，編制滾動預(yù)算，確保企業(yè)管理者能夠及時了解資金使用情況，避免資金風(fēng)險的產(chǎn)生與發(fā)展，保障企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

（二）完善預(yù)算管理體系設(shè)計，加強資金集中管理

大型國有企業(yè)在針對全面預(yù)算管理與資金集中管理，訂立相應(yīng)制度的過程中，有必要采取綜合性強的措施，確保二者的有序、有效融合。舉例而言，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范且完善的預(yù)算管理機制，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，分批次、分層次地完成預(yù)算管理，確保預(yù)算管理的層層遞進。具體而言，在編制預(yù)算方案的初期，企業(yè)的子公司應(yīng)結(jié)合預(yù)算方案的整體目標(biāo)，針對公司在本層級中的經(jīng)營情況，完成預(yù)算方案編制，再將方案遞交給上級部門進行審核，之后再交由下級子公司，以此類推地完成預(yù)算方案編制，如此便可循序漸進地形成一套符合企業(yè)發(fā)展情況的預(yù)算方案；需要注意的是，在實施如上管理制度的過程中，企業(yè)尤其應(yīng)把關(guān)好月度預(yù)算編制的范圍與及時性，在范圍上，應(yīng)確保其不超過年度預(yù)算范圍，在及時性上，在編制完畢后，應(yīng)第一時間將方案上報給企業(yè)財務(wù)部門進行審核；需要注意的是，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理與資金集中管理的過程中，有必要構(gòu)建起嚴(yán)格的資金集中管理制度，同時針對資金使用加大監(jiān)管力度，避免出現(xiàn)一系列的資金浪費現(xiàn)象。企業(yè)的財務(wù)管理人員應(yīng)及時監(jiān)督各部門及子公司對內(nèi)部資金的支取與匯總，盡可能結(jié)合企業(yè)的實際需求，針對內(nèi)部資金做好優(yōu)化配置，確保資金管理目標(biāo)的良好實現(xiàn)。

（三）促進全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合

促進全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，有利于提升二者的可行性，增強二者的執(zhí)行力度。目前看來，市場中有很多大型國有企業(yè)，尤其是綜合實力較強的大型國有企業(yè)，已針對二者的融合，采用信息技術(shù)，構(gòu)建起了相對專業(yè)的管理系統(tǒng)，針對資金預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理，建立了不同的系統(tǒng)模塊，便于工作人員針對全面預(yù)算管理與資金集中管理以及各項業(yè)務(wù)，給予分門別類的分析與整合，便于管理人員及時掌控企業(yè)資金的使用情況，依據(jù)預(yù)算方案的實際情況，把控資金在使用過程中產(chǎn)生的耗費，并及時調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，長遠(yuǎn)看來這會顯著提升預(yù)算管理與資金使用管理的執(zhí)行效率。在此后的工作中，國有企業(yè)有必要應(yīng)用先進技術(shù)，開發(fā)相應(yīng)的技術(shù)平臺，切實提升預(yù)算管理與資金管理的科學(xué)性與規(guī)范性。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，國有企業(yè)應(yīng)針對信息化管理平臺的開發(fā)，加大資金投入力度，結(jié)合企業(yè)的管理需求，構(gòu)建統(tǒng)一、完善、規(guī)范化的資金管理系統(tǒng)，提升預(yù)算管理與資金集中管理的便捷性，為企業(yè)的財務(wù)管理給予更為可靠的技術(shù)保障。

（四）完善考核制度設(shè)計，給予資金使用流程有效管控

目前看來，很多大型國有企業(yè)，在執(zhí)行全面預(yù)算管理與資金集中管理的過程中，并未結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定完善的預(yù)算管理、資金使用考核制度，造成很多違規(guī)現(xiàn)象在資金使用流程中長期存在，影響了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。在此后的工作中，企業(yè)有必要針對此類問題盡快完善考核制度設(shè)計，逐漸在企業(yè)內(nèi)部營造起良好的預(yù)算管理氛圍，督促各級員工積極執(zhí)行預(yù)算方案的要求。具體可通過如下手段來實現(xiàn)：首先，應(yīng)設(shè)計責(zé)任考核機制，將全面預(yù)算管理與資金集中管理涉及的各項職責(zé)一一落實到人，確保各級員工均能夠積極地參與到全面預(yù)算方案與資金使用方案的實施之中，將各項責(zé)任、義務(wù)切實落實到各個部門，督促相關(guān)人員嚴(yán)格依照預(yù)算方案的要求，使用各項內(nèi)部資金，降低資金浪費現(xiàn)象發(fā)生幾率，減少資金風(fēng)險的出現(xiàn)；其次，針對責(zé)任考核機制，制定相配套的激勵、獎懲機制，針對員工在執(zhí)行預(yù)算方案的過程中出現(xiàn)的一系列不文明現(xiàn)象給予懲罰，針對表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的物質(zhì)、精神獎勵，增強各級員工對預(yù)算管理、資金集中管理的認(rèn)識；最后，選用科學(xué)合理的考核制度。目前看來，分級、分批次的預(yù)算考核體系，很符合大型國有企業(yè)的組織架構(gòu)及經(jīng)營管理情況。國有企業(yè)可對預(yù)算管理方案給予一系列的分解，之后在內(nèi)部實施有針對性的考核，也可直接依照企業(yè)的組織架構(gòu)，訂立考核管理系統(tǒng)。實際運行中，各成本中心主要負(fù)責(zé)對下級部門給予考核，下級部門再針對更下一級別的部門給予考核，如此便可令國有企業(yè)的預(yù)算考核變得更為有章可循、有制可依，可幫助企業(yè)達成更為良好的資金管理效果，避免將內(nèi)部資金隨意地分散于企業(yè)的各個運營環(huán)節(jié)之中。在此后的經(jīng)營中，企業(yè)可依照預(yù)算考核結(jié)果，對預(yù)算管理、資金集中管理的目標(biāo)給予有針對性的修正與考核，提升資金使用效率，杜絕資金浪費等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

三、大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理案例

（一）案例概述

LN 集團是一家于20世紀(jì)90年代完成轉(zhuǎn)制組建的大型國有企業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域較為廣泛，在現(xiàn)代零售、生化制藥、文化傳媒等行業(yè)中均有一定程度的涉獵，經(jīng)營多元性強。步入21世紀(jì)后，企業(yè)的集團規(guī)模越發(fā)擴大，傳統(tǒng)管理模式已顯得不合時宜，為進一步提升經(jīng)營質(zhì)量，企業(yè)集團于2012年成立了財務(wù)公司，規(guī)定子公司必須在財務(wù)公司中開立賬戶，及時將收入資金上劃財務(wù)公司賬戶，在支付大額資金時，必須嚴(yán)格依照預(yù)算方案的要求，使用財務(wù)公司開立的賬戶完成支付，這顯著提升了預(yù)算管理及資金集中管理的有效性，提升了集團資金的使用率，降低了資金風(fēng)險發(fā)生幾率。

但在此后的經(jīng)營中，企業(yè)集團仍發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行全面預(yù)算管理制度中存在較多漏洞，有著一定的完善空間，預(yù)算管理規(guī)范性、約束性不強，項目設(shè)置過于粗放，預(yù)算方案編制過于松弛，口徑、方法不一致，難以對子公司實施統(tǒng)一化的預(yù)算管理，造成預(yù)算審核難度高，即使子公司多報費用，也難以第一時間察覺到，造成“合規(guī)浪費”現(xiàn)象在預(yù)算管理中長期存在，影響了資金集中管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）管理措施

為解決如上問題，LN 集團采用了如下措施，促進了全面預(yù)算管理與資金集中管理的相融合，實踐證明取得了不錯的成效：

（1）完善預(yù)算管理體系設(shè)計。

首先，LN 集團從資金集中管理“中心”財務(wù)公司入手，完善了對按期上報、資金逐級審批制度的設(shè)計。實際運行中，集團公司需對預(yù)算目標(biāo)實施一定的分解，之后子公司應(yīng)依照分解完成的預(yù)算目標(biāo)，編制季度、月度等一系列精細(xì)化的預(yù)算方案，確保月度預(yù)算累計不超過年度預(yù)算，之后，每月內(nèi)，子公司應(yīng)將編制完成的下一月的資金預(yù)算上報給集團財務(wù)公司，由財務(wù)公司進行審批、匯總，之后將匯總信息交由上級部門進行審批，構(gòu)建起總體資金使用方案。

其次，LN 集團采用信息技術(shù)，將預(yù)算系統(tǒng)與集團的業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合在一起，構(gòu)建起統(tǒng)一化的管理信息系統(tǒng)，提升了信息交互、更新的頻率。在此后的結(jié)算過程中，工作人員需要先在管理信息系統(tǒng)中選中相應(yīng)的模塊，之后操作系統(tǒng)完成對比分析，依照收付情況，更新預(yù)算額度，利用支付系統(tǒng)，將相應(yīng)科目分離開來，由子公司在科目下完成付款，使資金結(jié)算變得更為順利、有序。

（2）強化內(nèi)部控制與監(jiān)督管理。

大型國企集團設(shè)有一系列復(fù)雜的管理層級，在進行外部融資時，往往是由集團企業(yè)派出專人，與銀行洽談授信額度，之后依照各子公司的融資需求，完成額度分配，并依照預(yù)算方案的要求完成支付。子公司不具備外部融資資格，在產(chǎn)生資金需求時，可向財務(wù)公司提出申請，由其給予內(nèi)部貸款，或安排進行授信貸款。企業(yè)應(yīng)針對如上資金使用流程，加強內(nèi)部控制與監(jiān)督管理，嚴(yán)格把關(guān)對資金使用審核崗位的設(shè)置。如，對于某一項資金使用業(yè)務(wù)，應(yīng)至少安派兩個以上的崗位人員進行核查，同時還應(yīng)督促各級子公司，定期上報預(yù)算方案執(zhí)行情況，方便企業(yè)了解預(yù)算執(zhí)行變動原因，并進行預(yù)算考核與資金使用控制。

（3）強化預(yù)算管理績效考核。

LN 集團的員工，在編制、執(zhí)行預(yù)算方案的過程中，常會出現(xiàn)崗位積極性不足、執(zhí)行力差的現(xiàn)象，針對此類問題，企業(yè)集團完善了對預(yù)算管理績效考核制度的設(shè)計，使用預(yù)算可用余額、執(zhí)行比例、預(yù)算編報準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)衡量預(yù)算執(zhí)行情況，為子公司給予有針對性的考核，并針對子公司的職能訂立相應(yīng)的考核目標(biāo)，使預(yù)算考核變得更為有的放矢。實踐證明，通過實施預(yù)算管理績效考核制度，將相關(guān)部門及人員的職責(zé)一一落實到位，定期考核預(yù)算方案的執(zhí)行情況，并及時予以調(diào)整，能夠提升預(yù)算方案執(zhí)行的準(zhǔn)確性與可靠性，增強相關(guān)部門及人員執(zhí)行方案的積極性，進一步推進全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合。

結(jié)語

綜上所述，在市場競爭日益激烈的時代背景下，促進國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理的相結(jié)合，有著極為重要的意義，能夠為國有企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營發(fā)展提供有力保障。在此后的工作中，相關(guān)工作者應(yīng)多研究相應(yīng)的內(nèi)容，結(jié)合現(xiàn)代化財務(wù)管理理論，從國有企業(yè)的實際情況出發(fā)，采取措施，解決二者融合過程中出現(xiàn)的問題，保障企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營，促進企業(yè)的發(fā)展。