房地產(chǎn)成本管控與建議

劉欣

摘要：房地產(chǎn)暴利時(shí)代結(jié)束，再加上不斷的市場(chǎng)調(diào)控措施，使得房企對(duì)精細(xì)化管理的追求、對(duì)成本的控制，成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。成本管控，省錢(qián)并不是目的，賺錢(qián)才是目的。如何讓花出去的每一分錢(qián)客戶(hù)都看得到，而且愿意買(mǎi)單，成為了成本管控的核心。在此背景下，成本管控的責(zé)任，延展到了所有部門(mén)。每個(gè)地產(chǎn)人，不論什么崗位，都要開(kāi)始培養(yǎng)起成本思維，才能適應(yīng)行業(yè)的變化和房企的發(fā)展。文章闡述房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則，探討房地產(chǎn)企業(yè)成本開(kāi)發(fā)工作存在的問(wèn)題，并針對(duì)性提出加強(qiáng)成本控制的對(duì)策措施，為房地產(chǎn)快速健康發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);成本管控;理念

中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資源驅(qū)動(dòng)的類(lèi)金融屬性行業(yè)，是一個(gè)與政策、宏觀經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)的行業(yè)。無(wú)論何種規(guī)模企業(yè)的班子，一定要有足夠高度，有行業(yè)視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類(lèi)行業(yè)牽涉到方方面面的利益相關(guān)群體，因此班子成員要有足夠?qū)挾?，眼觀六路耳聽(tīng)八方。此外，寬度也包括專(zhuān)業(yè)與能力寬度。

深度：深度代表無(wú)論是專(zhuān)業(yè)還是經(jīng)驗(yàn)，都能深入下去并落地。如現(xiàn)金流與利潤(rùn)的平衡，能分解到旗下的項(xiàng)目中，倒逼每個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)計(jì)劃的變化與業(yè)務(wù)的變化，倒逼基層團(tuán)隊(duì)的變化。

而成本優(yōu)化，最終的價(jià)值導(dǎo)向和目的，應(yīng)該是為客戶(hù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品，并在這一過(guò)程中使得企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到提升。

一、成本管控的范圍關(guān)鍵是遵守“二八法則”

二八法則，其實(shí)有另外一個(gè)名字，叫不重要多數(shù)法則。最重要的只占20%，做事情最省力的方法，就是花80%的能量，做好20%的事。同樣，在成本管控方面，80%的精力也要花在20%的地方。

（一）20%的環(huán)節(jié)影響了80%的成本

一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)開(kāi)始就有成本的支出，可控成本一般有土地成本、建安成本、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、稅收成本、管理成本、資金成本。

前期階段的土地成本和設(shè)計(jì)成本這兩個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)決定了產(chǎn)品成本的80%以上，也是成本管控的絕對(duì)核心。

一塊地拿錯(cuò)了、拿貴了，直接影響項(xiàng)目的生死。很多房企，現(xiàn)在通過(guò)收并購(gòu)、舊城改造、合作開(kāi)發(fā)等多元化的方式，或是逆周期拿地，是控制土地成本的有效方式。這個(gè)階段的目標(biāo)成本測(cè)算直接影響拿地決策。

同樣一塊地，有些房企能拿，有些房企不能拿，今年1-9月，逆勢(shì)拿地位居榜首的就是成本管控之王中海，除了策略上的選擇，拿地能力也是非常重要的一環(huán)。

在項(xiàng)目前期，必須梳理清楚該地的地方政策、指標(biāo)規(guī)定、技術(shù)規(guī)定、基地周邊環(huán)境和場(chǎng)地自身?xiàng)l件，盡量準(zhǔn)確的預(yù)估目標(biāo)成本。準(zhǔn)確度越高，拿地決策才能越精準(zhǔn)。

拿地之后，設(shè)計(jì)階段則是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，雖然設(shè)計(jì)階段只占全過(guò)程建安費(fèi)用的1.5%-3%，但對(duì)于整個(gè)工程造價(jià)的影響高達(dá)75%。一個(gè)技術(shù)指標(biāo)的優(yōu)化，牽涉到百萬(wàn)級(jí)別的成本變化，設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)費(fèi)用和建設(shè)工期，科學(xué)合理的設(shè)計(jì)可以降低10%-20%的工程造價(jià)。

（二）20%的細(xì)節(jié)，能產(chǎn)生80%的效果

同樣的項(xiàng)目，建安成本中能產(chǎn)生溢價(jià)的成本也只有20%，在這些細(xì)節(jié)上投入成本，對(duì)客戶(hù)心理判斷的影響非常重要，能產(chǎn)生80%的效果。

對(duì)客戶(hù)敏感并且能產(chǎn)生溢價(jià)的20%要加大成本投入，例如：景觀、裝修、外立面等，選品要以超過(guò)競(jìng)品為標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)客戶(hù)敏感卻不能溢價(jià)的成本，嚴(yán)格執(zhí)行適配指標(biāo)，與標(biāo)桿競(jìng)品保持相對(duì)一致即可;

對(duì)于客戶(hù)無(wú)敏感度的80%的成本，例如：樁基、土石方、主體結(jié)構(gòu)等，采取嚴(yán)格控制的措施。

（三）20%的創(chuàng)新求突破，80%的標(biāo)準(zhǔn)化控成本

很多人認(rèn)為，過(guò)于強(qiáng)調(diào)成本控制，會(huì)阻礙房企的產(chǎn)品創(chuàng)新。一些標(biāo)桿房企的做法，是分類(lèi)管控。

20%的高端項(xiàng)目或創(chuàng)新型項(xiàng)目，只要利潤(rùn)達(dá)到底線利潤(rùn)的要求，成本指標(biāo)水平可以放開(kāi)。

80%的剛需剛改，流量型項(xiàng)目，用來(lái)沖刺規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目，成本管理采取嚴(yán)控的原則。

一些房企，還會(huì)將成本高的配置列入定制化服務(wù)，額外收費(fèi)。例如，方圓會(huì)向客戶(hù)提供私人訂制服務(wù)，很多配置客戶(hù)可以自己選?？蛻?hù)院子里面的樹(shù)種有7種選擇，超出成本標(biāo)準(zhǔn)的樹(shù)種，業(yè)主付費(fèi)即可。這種做法，兼顧了成本和創(chuàng)新。

二、房地產(chǎn)成本管控的措施和建議

（一）要有人人都為成本負(fù)責(zé)的理念

成本管控的責(zé)任，要延展到所有部門(mén)，最有效的是讓花錢(qián)的部門(mén)自己管好自己花出去的錢(qián)。很多房企內(nèi)部的部門(mén)墻很厚，各部門(mén)本位思維很?chē)?yán)重?！凹热环科笥袑?zhuān)門(mén)的成本部門(mén)，那么關(guān)于成本的一切管理，自然該由成本部門(mén)操心。成本管控與其他部門(mén)無(wú)關(guān)?！庇羞@種想法的企業(yè)，成本很難管好。

很多房企喜歡學(xué)標(biāo)桿，學(xué)中海萬(wàn)科做成本管控，但怎么也學(xué)不會(huì)。因?yàn)椋杀竟芸夭皇浅杀静烤湍芡瓿傻氖?，而是公司每一個(gè)人的事。成本管控的落地，需要企業(yè)有一套完整的體系，讓每個(gè)人都為成本負(fù)責(zé)。

首先，確定全公司的成本績(jī)效導(dǎo)向。比如成本和招采部門(mén)統(tǒng)一向一個(gè)集團(tuán)副總匯報(bào)。

其次，將動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分塊管理。其實(shí)就是誰(shuí)花錢(qián)誰(shuí)負(fù)責(zé)，成本部門(mén)主要是做好服務(wù)和管控。

沒(méi)有考核的政策是無(wú)法落地的，只有將降本增效的責(zé)任與各個(gè)部門(mén)的利益掛鉤，才能培養(yǎng)全員的成本意識(shí)。

同時(shí)，各部門(mén)之間是互相銜接的，比如財(cái)務(wù)成本低，因?yàn)殇N(xiāo)售速度快。

房地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，資金成本占據(jù)成本的很大一部分。上打提前量，搶設(shè)計(jì)單位的時(shí)間，搶政府辦手續(xù)的時(shí)間，而不是搶施工單位時(shí)間。因?yàn)楫a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化深度足夠，搶前期的時(shí)間非常容易。而在項(xiàng)目可以銷(xiāo)售以后，如有品牌優(yōu)勢(shì)，其去化速度也要快于競(jìng)品項(xiàng)目。從拿地到回款的周期短，開(kāi)發(fā)資金被占用的時(shí)間短，財(cái)務(wù)成本自然也就低了。高速度銷(xiāo)售和高品質(zhì)建設(shè)并不矛盾。要想快速銷(xiāo)售，高品質(zhì)和口碑是前提。工程成本低，因?yàn)閷?duì)施工細(xì)節(jié)研究足夠深入。在保證質(zhì)量的前提下，樁的型號(hào)、樁的深度、邊坡的處理等施工細(xì)節(jié)，都要反復(fù)權(quán)衡、競(jìng)標(biāo)，通過(guò)這種細(xì)致管理，施工成本得到了降低，再比如說(shuō)兩層地下室，如何設(shè)計(jì)最為合理，項(xiàng)目如果車(chē)位多了能不能溢價(jià)，車(chē)位少了會(huì)不會(huì)造成銷(xiāo)售困難，這些問(wèn)題都會(huì)反復(fù)深入研究。把設(shè)計(jì)和施工、設(shè)計(jì)和成本聯(lián)系起來(lái)管理工程成本，就能事半功倍。采購(gòu)成本低，因?yàn)楣芾韺幼銐蛑匾?。進(jìn)口材料采購(gòu)有幾十個(gè)價(jià)格，最便宜的是工廠價(jià)，第二是全球價(jià)，再下來(lái)是亞洲價(jià)，再下來(lái)是大中華價(jià)，然后是華東價(jià)、浙江價(jià)、杭州價(jià)，最貴的則是零售價(jià)。最高領(lǐng)導(dǎo)人站在一個(gè)戰(zhàn)略高度，各部門(mén)高度配合才能更好的降低成本，保證企業(yè)價(jià)值。

（二）成本應(yīng)建立完整的產(chǎn)品適配體系

某標(biāo)桿企業(yè)將一個(gè)項(xiàng)目劃分為五個(gè)公共模塊與五個(gè)單體模塊，設(shè)置整個(gè)產(chǎn)品適配體系。在每個(gè)模塊之下又設(shè)置了多個(gè)檔次的建造標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)應(yīng)的成本指標(biāo)。敏感度高的模塊升檔，敏感度低的降檔，當(dāng)一線成本控制不住，可以按照敏感度由低到高來(lái)減配。

但是這種產(chǎn)品適配體系，要根據(jù)房企自家產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)制定，需要時(shí)間的積累。對(duì)于還沒(méi)有形成體系的房企，可以通過(guò)幾個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)判斷一筆成本支出是否值得。

①能不能拿來(lái)做宣傳。非結(jié)構(gòu)安全需要的成本支出，如果不能用來(lái)向客戶(hù)推廣，或者在短時(shí)間內(nèi)其概念無(wú)法為客戶(hù)所接受，就是無(wú)效支出。

②是不是競(jìng)品的弱點(diǎn)。某一方面是競(jìng)品的弱點(diǎn)，就值得支出。

③降低一個(gè)等級(jí)，是否仍然可以高于周邊競(jìng)品和二手房。

④符合不符合產(chǎn)品的定位。

⑤客戶(hù)是否能看到、感受到。

（三）成本管理既要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，也要重視地方差異

一般的中小房企有標(biāo)準(zhǔn)版的成本控制清單就可以了，但是對(duì)于全國(guó)性的規(guī)模房企來(lái)說(shuō)，還要考慮不同區(qū)域客戶(hù)的獨(dú)特習(xí)慣，研發(fā)更有針對(duì)性的地區(qū)版本。

例如，藍(lán)光的《三聯(lián)清單》管控機(jī)制，第一聯(lián)就是客戶(hù)敏感點(diǎn)清單，集團(tuán)客關(guān)部門(mén)對(duì)公司覆蓋的60多個(gè)城市的屬地化敏感點(diǎn)進(jìn)行了梳理，各個(gè)區(qū)域的清單是不完全一樣的。

第二、三聯(lián)是項(xiàng)目賣(mài)點(diǎn)清單和配置標(biāo)準(zhǔn)選取表，分別由營(yíng)銷(xiāo)和成本來(lái)負(fù)責(zé)。通過(guò)三聯(lián)清單，在客服、營(yíng)銷(xiāo)、成本中間找到平衡。

（四）建立全周期成本管理模式

利潤(rùn)=銷(xiāo)售-成本-費(fèi)用-稅金，這是利潤(rùn)的計(jì)算，而不是利潤(rùn)挖掘的根本，利潤(rùn)挖掘不應(yīng)該是減法，而是加法，比如利潤(rùn)=減少敏感點(diǎn)投入的成本+去化較好項(xiàng)目節(jié)約的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)+稅務(wù)籌劃帶來(lái)的節(jié)約+家居板塊的利潤(rùn)+總包管理費(fèi)+物業(yè)每年的經(jīng)營(yíng)性收入，成本管理是從項(xiàng)目拓展階段就已經(jīng)開(kāi)始，直到項(xiàng)目結(jié)束后方告一段落。

1.投資階段：投資階段成本需要根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的地塊屬性、面積指標(biāo)、周邊情況、當(dāng)?shù)卣叩惹闆r，將開(kāi)發(fā)完這個(gè)項(xiàng)目需要付出的成本、現(xiàn)金流等情況客觀、準(zhǔn)確的計(jì)算出來(lái)，作為投資決策的重要依據(jù)。如：報(bào)批報(bào)建費(fèi)用，政策影響，地塊素質(zhì)，控規(guī)條件，配置標(biāo)準(zhǔn)，地塊周邊環(huán)境等。

2.設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)階段決定了項(xiàng)目成本的70%以上，因而設(shè)計(jì)階段是成本重點(diǎn)發(fā)力的階段。

（1）成本前策

前策雖然只有兩個(gè)字卻有很深的含義?！扒啊贝硎虑?，即在實(shí)施之前，“策”代表策劃，即全員參與定位最重要的成本前置工作就是跟營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)等部門(mén)做好項(xiàng)目的適配工作，也就是根據(jù)區(qū)域、項(xiàng)目初步定位做好項(xiàng)目的配置標(biāo)準(zhǔn)。不同定位不同檔次的項(xiàng)目其配置標(biāo)準(zhǔn)必然不同，這也體現(xiàn)了制定配置標(biāo)準(zhǔn)體系的初衷，同時(shí)不同定位的產(chǎn)品其配置標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控程度也應(yīng)有所差異。各企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)及市場(chǎng)情況，對(duì)于不同定位的產(chǎn)品設(shè)置適配的配置標(biāo)準(zhǔn)，由客戶(hù)需求原理可以得出，客戶(hù)感知度比較高的可以適度投資，客戶(hù)感知度低的要盡量少投資。

（2）設(shè)計(jì)階段成本控制

設(shè)計(jì)階段的成本前置要結(jié)合各設(shè)計(jì)階段特點(diǎn)進(jìn)行，緊抓各設(shè)計(jì)階段對(duì)成本影響大的方面進(jìn)行前期策劃。

①概念設(shè)計(jì)是在項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)開(kāi)始之前初步的方向性設(shè)計(jì)草圖、示意圖、規(guī)劃圖、項(xiàng)目問(wèn)題分析、風(fēng)格趨向等內(nèi)容。

②建筑方案設(shè)計(jì)是在建筑項(xiàng)目實(shí)施之前，根據(jù)項(xiàng)目要求和所給定的條件確立的項(xiàng)目主體、項(xiàng)目構(gòu)成、內(nèi)容和形式的過(guò)程。建筑方案設(shè)計(jì)主要以平面圖、立面圖、剖面圖及必要詳圖等技術(shù)性圖紙作為表達(dá)方式，不著重于建筑結(jié)構(gòu)及做法表述。

③施工圖設(shè)計(jì)階段主要通過(guò)圖紙，把設(shè)計(jì)者的意圖和全部設(shè)計(jì)結(jié)果表達(dá)出來(lái)，作為施工制作的依據(jù)，它是設(shè)計(jì)和施工工作的橋梁?；谑┕D設(shè)計(jì)階段的特點(diǎn)及此階段可確定的項(xiàng)目事項(xiàng)，成本人員著重關(guān)注“結(jié)構(gòu)”“景觀”“精裝修”“工藝工法”等方面。

（3）限額設(shè)計(jì)成本控制

限額設(shè)計(jì)是在設(shè)計(jì)類(lèi)招標(biāo)時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)單位提出的設(shè)計(jì)要求，并在合同中約定超過(guò)限額的罰則;設(shè)計(jì)單位在出具初步設(shè)計(jì)成果時(shí)，成本部門(mén)應(yīng)快速對(duì)初步成果進(jìn)行測(cè)算，若測(cè)算結(jié)果超限額指標(biāo)則應(yīng)要求設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化，直到達(dá)到設(shè)計(jì)限額要求，常見(jiàn)的設(shè)計(jì)限額指標(biāo)有：

①可售比限額②贈(zèng)送率限額③標(biāo)準(zhǔn)層層高限額④地下車(chē)庫(kù)層高限額等。

3.施工階段

施工階段是成本具體落位的階段，也是真刀真槍實(shí)施的階段。包括：合約規(guī)劃編制、重計(jì)量、動(dòng)態(tài)成本管理及變更簽證管理。很多公司都被變更簽證困擾，如果放任不管，變更簽證率像坐火箭一樣飆升;如果管理過(guò)度又會(huì)影響效率。有的公司關(guān)于變更簽證的制度很完善，但就是變更簽證率依然居高不下。

變更簽證率高的原因很復(fù)雜，我們需要做的是分析變更簽證率高的根本原因，才能從根本上解決問(wèn)題，產(chǎn)生變更簽證的原因主要有以下幾方面：①定位原因造成大量的變更簽證。項(xiàng)目產(chǎn)生巨量變更簽證的一個(gè)非常重要的原因是拿地前后項(xiàng)目定位的變化。如有的項(xiàng)目拿地前定位剛需，拿地之后整個(gè)團(tuán)隊(duì)信心滿(mǎn)滿(mǎn)的要打造成豪宅，不可避免的產(chǎn)生大量的變更簽證。②設(shè)計(jì)方案調(diào)整。設(shè)計(jì)調(diào)整對(duì)項(xiàng)目成本影響非常大，由此造成的變更簽證主要包括兩種：①設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)氐恼邲](méi)吃透。②設(shè)計(jì)錯(cuò)漏，結(jié)構(gòu)與建筑不符，結(jié)構(gòu)與安裝打架，建筑與裝修對(duì)不上。③職能部門(mén)缺乏大局觀。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是個(gè)系統(tǒng)性工作，需要設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、成本、工程、客服、物業(yè)等各專(zhuān)業(yè)職能相互配合才能做好。各職能的分工也比較明確，有前期的設(shè)計(jì)、成本，中段的工程開(kāi)發(fā)，后期的銷(xiāo)售、物業(yè)。但很多職能部門(mén)缺乏大局觀，尤其是后端的部門(mén)，前面設(shè)計(jì)階段不介入，不提意見(jiàn)，房子已經(jīng)在建了甚至都建好了才提出各種改動(dòng)要求，豈不知這時(shí)候再進(jìn)行調(diào)整會(huì)產(chǎn)生大量的成本，項(xiàng)目的利潤(rùn)也被一點(diǎn)一點(diǎn)的蠶食掉。而很多設(shè)計(jì)管理部門(mén)也沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，覺(jué)得圖紙?jiān)O(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)部門(mén)的事情，不愿意去征求其他部門(mén)的意見(jiàn)。

4.招采階段

（1）加大集采力度。集采無(wú)疑是降低成本最直接最有效的途徑之一，通過(guò)以量換價(jià)，可以大大降低成本，通常集采確定的價(jià)格要比一般采購(gòu)降低10%-20%。

（2）重視招采計(jì)劃。招采計(jì)劃是否有效直接影響到最終得到的招采結(jié)果，一個(gè)無(wú)序的招采計(jì)劃要么造成直接委托，成本無(wú)議價(jià)權(quán);要么匆忙定標(biāo)，導(dǎo)致成本不可控。

（3）技術(shù)要求及范圍一定要明確。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不明確或者不統(tǒng)一，招標(biāo)回來(lái)的價(jià)格很難評(píng)判，很難說(shuō)清楚誰(shuí)的價(jià)格更優(yōu);同樣范圍如果不明確，要么出現(xiàn)實(shí)施范圍重疊問(wèn)題，要么出現(xiàn)漏項(xiàng)，后期談價(jià)格都不可控。

5.后評(píng)估階段

房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)是基于每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況的累積，同時(shí)，標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)之所以會(huì)不斷的提高經(jīng)營(yíng)能力，除領(lǐng)導(dǎo)者的卓越指引外，不斷的對(duì)已完成項(xiàng)目的復(fù)盤(pán)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，糾正錯(cuò)誤，也是重要的原因之一。

（五）開(kāi)展有實(shí)際行動(dòng)的業(yè)融結(jié)合

業(yè)財(cái)融合終于思想的轉(zhuǎn)變，終于價(jià)值的創(chuàng)造。房地產(chǎn)企業(yè)可以分期、分步安排財(cái)務(wù)部骨干人員，進(jìn)入各個(gè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)地工作一段時(shí)間。包括投資、成本、營(yíng)銷(xiāo)、報(bào)建、運(yùn)營(yíng)各部門(mén)。通過(guò)這種方式，讓財(cái)務(wù)人員不僅精通財(cái)務(wù)，還能大致了解房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。知曉大部分工程項(xiàng)目的公允值，掌握大部分業(yè)務(wù)的成本風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。以此為基礎(chǔ)將成本管控工作向前推進(jìn)，直接觸摸到業(yè)務(wù)端。使財(cái)務(wù)部能夠?qū)崟r(shí)掌握項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本，從而主動(dòng)改變對(duì)成本變動(dòng)“后知后覺(jué)”的被動(dòng)狀態(tài)。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制需要全員參與過(guò)程，同時(shí)建立產(chǎn)品適配體系，注重標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一兼顧地方差異，建立全周期成本管理模式，同時(shí)注重財(cái)務(wù)人員業(yè)融結(jié)合。從而實(shí)現(xiàn)成本最小化，目標(biāo)利潤(rùn)最大化。

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