瑞士百達(dá)：超越家族的合伙制傳承

高皓 葉嘉偉 許嫘

2007年末，金融海嘯在全球蔓延。以雷曼兄弟破產(chǎn)肇始，大批美國銀行接連倒閉，金融機(jī)構(gòu)虧損與減值交互出現(xiàn)，形成傳導(dǎo)鏈條，導(dǎo)致歐洲各大銀行深陷其中。瑞士百達(dá)（Pictet）身處歐洲銀行業(yè)腹地日內(nèi)瓦，在市場狼藉中卻錄得資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）增長及經(jīng)營獲利的亮眼業(yè)績。事實(shí)上，瑞士百達(dá)不但安然度過了這次全球金融海嘯，回顧過去216年的漫長歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它在歷次經(jīng)濟(jì)周期、政治周期與戰(zhàn)爭周期中均表現(xiàn)不凡。

瑞士百達(dá)創(chuàng)始于1805年，作為漢諾基協(xié)會(huì)（Hénokiens，入會(huì)資格之一是經(jīng)營歷史超過200年）會(huì)員而躋身世界上歷史最悠久的家族企業(yè)之列。瑞士百達(dá)以“封閉持股、永不上市”為核心理念，主營業(yè)務(wù)是管理全球超高凈值個(gè)人及其家族的財(cái)富。在Scorpio Partnership的2018年全球私人銀行榜單中，其資產(chǎn)管理規(guī)模排名全球第15位。2020財(cái)年，瑞士百達(dá)的營業(yè)收入達(dá)28.85億瑞郎（約合200億元人民幣），凈利潤達(dá)5.77億瑞郎（約合40億元人民幣），資產(chǎn)管理規(guī)模為6090億瑞郎（約合4.2萬億元人民幣），在全球30個(gè)辦公室擁有4880名員工（表1）。

瑞士百達(dá)如今已經(jīng)傳承到第九代，百達(dá)家族至今仍積極參與經(jīng)營管理。其采用普通合伙制（Simple Partnership）長達(dá)210年，合伙人以個(gè)人全部身家對(duì)銀行經(jīng)營和客戶資產(chǎn)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。2014年為進(jìn)一步支持國際化發(fā)展，改制成為公司合伙制（Corporate Partnership），合伙人不再承擔(dān)無限責(zé)任。

清華大學(xué)五道口全球家族企業(yè)研究中心主任高皓帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)2018年底赴瑞士日內(nèi)瓦百達(dá)總部，與家族第八代掌門人、時(shí)任資深合伙人的尼古拉斯·百達(dá)（Nicolas Pictet）及高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深入訪談，希望找到如下問題的答案：瑞士百達(dá)在漫長的216年間，如何通過硬件、軟件和人的“黃金三角”維系家族傳承、延續(xù)家族精神，確保財(cái)富管理與資產(chǎn)管理等金融業(yè)務(wù)的專業(yè)化、可持續(xù)發(fā)展？相比大型銀行能夠通過上市或并購擴(kuò)大規(guī)模、利用投行與信貸等綜合金融能力服務(wù)客戶，瑞士百達(dá)采取的封閉持股、有機(jī)增長及專注私行等經(jīng)營模式顯得格外保守，那么，其如何在全球私人銀行業(yè)長期保持領(lǐng)先地位呢？

生于1805

1805年7月23日，兩位不到30歲的日內(nèi)瓦銀行家雅克布·米歇爾·弗朗索瓦·德·坎德爾（Jacob-Michel-Fran——ois de Candolle）、雅克斯-亨利·馬利特（Jacques-Henry Mallet）與3位有限合伙人創(chuàng)辦了德·坎德爾&馬利特銀行（de Candolle， Mallet & Cie），這奠定了瑞士百達(dá)銀行的合伙制傳統(tǒng)。

坎德爾出身當(dāng)?shù)孛T德·坎德爾家族，擔(dān)任諸多公職。這種模式在瑞士百達(dá)銀行歷史中層出不窮，充分證明了社會(huì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)日內(nèi)瓦商業(yè)家族的重要性。幾位合伙人最初投入的資本為12.5萬日內(nèi)瓦鎊（據(jù)瑞士百達(dá)估算相當(dāng)于現(xiàn)在的3000萬瑞郎），主要從事商品交易，但很快就轉(zhuǎn)向貨幣交易及財(cái)富管理。

創(chuàng)始合伙人之一的馬利特在新事業(yè)開啟的兩年后便早早離世。1807年，坎德爾邀請好友查爾斯·都雷蒂尼-奈克（Charles Turrettini-Necker）成為合伙人，并于1819年將銀行更名為德·坎德爾&都雷蒂尼銀行（de Candolle， Turrettini & Cie）。

1813年，拿破侖在萊比錫戰(zhàn)役中戰(zhàn)敗，瑞士自此擺脫了法國的影響，再次成為聯(lián)邦制國家，日內(nèi)瓦州1815年加入聯(lián)邦后享有高度自治權(quán)，為貿(mào)易及工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。瑞士百達(dá)銀行在19世紀(jì)30年代期間的角色包括貨幣兌換商、黃金貿(mào)易商和財(cái)富管理者等，吸取了日內(nèi)瓦銀行家將資本全部押注于法國的教訓(xùn)，將風(fēng)險(xiǎn)分散于不同國家的多種資產(chǎn)，提供證券、股票、保險(xiǎn)及彩票等投資交易業(yè)務(wù)，代表客戶持有多種證券，以確保風(fēng)險(xiǎn)敞口得到有效管理。

百達(dá)家族登上歷史舞臺(tái)

1841年，沒有子嗣的坎德爾去世，他的妻侄愛德華·百達(dá)-普雷沃斯特（Edouard Pictet-Prevost）接班，百達(dá)家族成員首次成為合伙人，將家族姓氏帶入銀行并持續(xù)至今。1856年，愛德華的表親恩尼斯特·百達(dá)（Ernest Pictet，簡稱“恩尼斯特”）成為合伙人，他曾在英國留學(xué)，帶來了新鮮的自由主義思想。

1878年愛德華去世后，恩尼斯特成為銀行負(fù)責(zé)人，銀行更名為恩尼斯特·百達(dá)銀行（Ernest Pictet & Cie）。恩尼斯特活躍于瑞士政商兩界，為瑞士百達(dá)銀行注入了新的活力。例如，他擔(dān)任了商業(yè)銀行行長，該銀行是瑞士18家發(fā)鈔行之一；再如，他創(chuàng)辦了日內(nèi)瓦商會(huì)并擔(dān)任首任主席。

19世紀(jì)50-70年代，瑞士百達(dá)銀行除了向客戶出售歐洲和北美的股票債券外，還對(duì)鐵路及航運(yùn)產(chǎn)生了興趣。彼時(shí)，意大利規(guī)劃了兩條鐵路，希望通過日內(nèi)瓦的私人銀行來籌集資金，其中一條連接都靈與亞歷山德里亞的鐵路預(yù)算為3500萬日內(nèi)瓦鎊，相較于瑞士百達(dá)銀行當(dāng)年12.5萬的股本而言是一大筆投資，為此，多家銀行創(chuàng)辦了銀行家協(xié)會(huì)Quatuor，創(chuàng)始會(huì)員包括亨特希銀行（Henry Hentsch & Cie）、瑞士隆奧銀行、瑞士百達(dá)銀行以及路易百達(dá)。盡管該項(xiàng)目最終未能實(shí)現(xiàn)，卻加強(qiáng)了日內(nèi)瓦銀行之間的聯(lián)系。為了深化合作，這些銀行1872年成立了日內(nèi)瓦金融協(xié)會(huì)，1890年成立了日內(nèi)瓦金融聯(lián)盟，最終在1933年成立了延續(xù)至今的日內(nèi)瓦私人銀行家協(xié)會(huì)。

開拓新大陸

19世紀(jì)末，得益于政治穩(wěn)定，日內(nèi)瓦迎來大繁榮，瑞士百達(dá)銀行躬身入局。百達(dá)家族在1896年舉行的瑞士國家展覽會(huì)上大放光彩，拉烏爾·百達(dá)（Raoul Pictet）展示了–183°C氧氣液化的研究成果，這直接激發(fā)了電冰箱的發(fā)明。

1889年，恩尼斯特次子紀(jì)堯姆·百達(dá)（Guillaume Pictet）成為合伙人。紀(jì)堯姆曾任瑞士國家銀行和瑞士銀行家協(xié)會(huì)執(zhí)行委員會(huì)成員，以及日內(nèi)瓦州財(cái)政部長。他意識(shí)到，對(duì)于瑞士銀行家而言，在美洲大陸建立社會(huì)網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，因此他頻繁往返于歐洲與美洲之間，運(yùn)用自身在倫敦和紐約建立的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，為瑞士政府談成了三筆重要的美元貸款，總計(jì)7000萬美元。此時(shí)，瑞士百達(dá)銀行已發(fā)展為擁有60位員工的大型私人銀行。

在此期間，紀(jì)堯姆發(fā)現(xiàn)部分謹(jǐn)慎的客戶在美國的投資主要集中于鐵路債券，他決定提供一種回報(bào)率更高的創(chuàng)新方案——電力公司股份。1910年，他創(chuàng)立了一家主要投資于電力公司的企業(yè)，將其遷至紐約后命名為美國歐洲證券公司。他還參股了成立于1900年的索帕芬金融與工業(yè)投資公司，這家公司在2001年之前一直與瑞士百達(dá)銀行保持著密切的業(yè)務(wù)往來。這兩家公司的模式與當(dāng)今的股權(quán)投資基金非常相似，而這在100多年前無疑是重大的金融創(chuàng)新。

1910年，瑞士百達(dá)銀行首次吸納非家族成員杰奎斯·馬里昂（Jacques Marion）與古斯塔夫·杜南（Gustave Dunant）成為合伙人，其中杰奎斯16歲以學(xué)徒身份加入百達(dá)，在58年的職業(yè)生涯中輔佐過四代合伙人。1919年，紀(jì)堯姆長子艾蒙（Aymon Pictet）子承父業(yè)，1926年起更名為瑞士百達(dá)銀行（Pictet & Cie）。

一戰(zhàn)結(jié)束后，日內(nèi)瓦得以成為國際城市，但也經(jīng)歷著至暗時(shí)刻，高額財(cái)政赤字與美國股市崩盤嚴(yán)重打擊經(jīng)濟(jì)，社會(huì)動(dòng)蕩不斷。上世紀(jì)20-50年代對(duì)整個(gè)私人銀行業(yè)而言都是艱難時(shí)期，具有象征意義的日內(nèi)瓦銀行（Banque de Genève）最終也于1931年7月11日停業(yè)。

二戰(zhàn)期間，投資海外的通道被封鎖，銀行與客戶的聯(lián)系也大多被切斷，這一背景下，瑞士百達(dá)銀行合伙人增加到8位，八仙過海，積極拓展新業(yè)務(wù)。

為了應(yīng)對(duì)戰(zhàn)爭帶來的沖擊，瑞士百達(dá)銀行加速多元化發(fā)展，進(jìn)入房地產(chǎn)、建筑業(yè)、小額信貸、石油和航運(yùn)等產(chǎn)業(yè)，對(duì)日內(nèi)瓦地產(chǎn)投資公司的收購也成為了經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期的一項(xiàng)穩(wěn)健投資。此外，瑞士百達(dá)銀行還成立了小額信貸公司，參與建設(shè)煉油廠，同時(shí)掌管一家航運(yùn)公司，經(jīng)營著3艘貨船、4艘商船。

亞歷山德·范·貝赫姆（Alexandre van Berchem）1930年成為合伙人，1940年前往美國拓展業(yè)務(wù)。他是倡導(dǎo)瑞士百達(dá)銀行國際擴(kuò)張、在瑞士以外最早設(shè)立分行的重要推手之一。

國際化擴(kuò)張與三大核心業(yè)務(wù)

二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，瑞士百達(dá)客戶主要是來自歐洲各國的富有家族。20世紀(jì)50年代初，財(cái)富管理業(yè)開始復(fù)蘇，其將客戶范圍拓展到養(yǎng)老基金等機(jī)構(gòu)投資者，客戶數(shù)量和資產(chǎn)規(guī)模劇增，國際化水平也不斷提升，地理版圖從日內(nèi)瓦、盧森堡、巴哈馬擴(kuò)展到香港、新加坡等地。20世紀(jì)60年代開始，瑞士百達(dá)創(chuàng)建了機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理部，成為瑞士第一批向機(jī)構(gòu)投資者提供服務(wù)的私人銀行。

瑞士百達(dá)的員工從戰(zhàn)后的70人增至上世紀(jì)80年代的300人，并與梅隆銀行在倫敦合資成立了資產(chǎn)管理公司，隨后全資收購了后者。1983-1986年間，瑞士百達(dá)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理部還為瑞士聯(lián)邦政府、各州政府、瑞士電視臺(tái)（SSR）和Migros超市等發(fā)起了幾筆私人投資，同時(shí)還托管了蘇黎世市、雀巢和ABB的養(yǎng)老基金。1999年，其所有機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)都合并到新創(chuàng)設(shè)的瑞士百達(dá)資產(chǎn)管理（Pictet Asset Management）之中。截至2020年，瑞士百達(dá)資產(chǎn)管理擁有1050名員工，管理著來自養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)公司、公募基金等機(jī)構(gòu)投資者的2230億瑞郎資產(chǎn)。

1996年，瑞士百達(dá)成立了百達(dá)資產(chǎn)服務(wù)（Pictet Asset Services），為基金經(jīng)理、機(jī)構(gòu)投資者及高凈值投資者提供全球托管、交易、基金管理及治理等服務(wù)。截至2020年，其托管的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1930億瑞郎。至此，瑞士百達(dá)三大業(yè)務(wù)支柱形成，即財(cái)富管理、資產(chǎn)管理及資產(chǎn)服務(wù)（圖1）。1960-2000年間，瑞士百達(dá)的資產(chǎn)管理規(guī)模翻了50倍。

前任資深合伙人尼古拉斯這樣分析三大業(yè)務(wù)支柱之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)：財(cái)富管理、資產(chǎn)管理和資產(chǎn)服務(wù)相輔相成，使銀行能夠充分滿足個(gè)人、家族和機(jī)構(gòu)等不同客戶的需求，同時(shí)帶來更高的內(nèi)在穩(wěn)定性與平衡性。財(cái)富管理業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較小，但卻是黏性業(yè)務(wù)，因?yàn)榭蛻舾敢馀c銀行建立跨世代的長久關(guān)系；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)顯著，但黏性較弱，因?yàn)榭蛻舾菀棕洷热?；而資產(chǎn)服務(wù)則是基礎(chǔ)設(shè)施，為前兩者提供管理和服務(wù)。

2005年，瑞士百達(dá)員工超過2000人，在全球有16個(gè)辦事處，成為一家真正國際化的金融機(jī)構(gòu)。2019年，瑞士百達(dá)成為瑞士第三大財(cái)富管理與資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，躋身歐洲最大的金融機(jī)構(gòu)之列（圖2）。2014年開始對(duì)外發(fā)布年報(bào)，首次揭開了神秘面紗的一角。

私人銀行的起源

私人銀行最早可以追溯到文藝復(fù)興初期的佛羅倫薩，那時(shí)意大利經(jīng)貿(mào)的快速發(fā)展催生了歐洲第一批貿(mào)易公司，當(dāng)時(shí)它們主要為教廷和貴族提供貿(mào)易融資和財(cái)富管理等服務(wù)，匯集投資者的長期資金并投資于國債或公司債券。這種較為原始的私人銀行形態(tài)在13-17世紀(jì)曾風(fēng)靡歐洲。

15世紀(jì)，意大利熱那亞私人銀行聯(lián)合組織獲得了西班牙王室的直接貸款人地位，日內(nèi)瓦的銀行則在西班牙繼承戰(zhàn)爭中漁翁得利，成為路易十四軍隊(duì)的獨(dú)家銀行服務(wù)商，在整個(gè)18世紀(jì)成為法國王室最大的外國債權(quán)人。路易十六的司庫部長雅克·奈克（Jacques Necker）是一位日內(nèi)瓦公民，他非常支持日內(nèi)瓦人在法國的投資。日內(nèi)瓦的銀行則在波旁王朝時(shí)期積累了巨大的財(cái)富。

1798年，日內(nèi)瓦被法蘭西帝國吞并，成為萊蒙省首府。戰(zhàn)爭封鎖中斷了日內(nèi)瓦優(yōu)勢產(chǎn)品手表的出口貿(mào)易，而大革命后法國君主制的失敗使大多數(shù)銀行最終崩潰。所幸隨著革命所引發(fā)的通貨膨脹逐漸消退，日內(nèi)瓦地區(qū)蓬勃的企業(yè)家精神與加爾文主義日漸興起，當(dāng)?shù)氐乃饺算y行穩(wěn)健地度過了動(dòng)蕩期。1847年，瑞士內(nèi)戰(zhàn)后建立起現(xiàn)代聯(lián)邦制國家，百達(dá)家族成員查理·百達(dá)·羅夏蒙（Charles Pictet de Rochemont）在維也納會(huì)議上全力促成瑞士獲得永久中立國地位，從而為瑞士金融業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展提供了強(qiáng)有力的制度基礎(chǔ)。

日內(nèi)瓦地區(qū)的私人銀行業(yè)之所以能夠獲得蓬勃發(fā)展，除了與歐洲各國王室的業(yè)務(wù)往來以外，歐洲國家的宗教迫害和社會(huì)動(dòng)蕩等也是重要的外部誘因。16世紀(jì)的瑞士，基督教新教三大原始教派之一的加爾文教派日漸興起，歐洲各地受到迫害的新教徒紛紛逃至日內(nèi)瓦。新移民帶來了大量財(cái)富，瑞士開始成為國際化的私人銀行與財(cái)富管理中心。在宗教迫害的時(shí)代背景下，新教徒對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的保密性要求很高。同樣，一戰(zhàn)期間大批躲避戰(zhàn)火的貴族與富商，以及其他銀行高管紛至沓來，為瑞士帶來了龐大的資金和先進(jìn)的管理。

上世紀(jì)20年代，隨著大量外資流入瑞士的銀行，外國政府開始對(duì)其施壓，要求其披露客戶身份。與此同時(shí)，瑞士聯(lián)邦政府已開始將銀行視為國家重要的經(jīng)濟(jì)資源，抵制任何破壞銀行保密制度的行為。銀行保密制度早在19世紀(jì)的瑞士法律中就已存在，作為一種職業(yè)保密制度受民法管轄。1934年瑞士聯(lián)邦法案進(jìn)一步將泄露客戶信息納入刑事犯罪，泄露客戶信息的銀行職員將面臨最高6個(gè)月監(jiān)禁（稅務(wù)欺詐除外）。銀行保密制度的傳統(tǒng)和立法使得瑞士私人銀行業(yè)得以迅猛發(fā)展。

家族式私人銀行數(shù)量劇減

20世紀(jì)80年代前后，全球銀行業(yè)出現(xiàn)了兩大趨勢：一是行業(yè)集中度大幅提高，二是業(yè)務(wù)綜合化日漸增強(qiáng)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，全球銀行業(yè)并購此起彼伏，例如匯豐銀行收購米特蘭銀行、德意志銀行收購美國信孚銀行、日本東京銀行和三菱銀行合并等。

瑞士的銀行體系由大型銀行、州立/區(qū)域銀行及私人銀行等三類銀行組成。大型銀行提供綜合性金融服務(wù)，盡管數(shù)量僅占5%，但大型銀行與州立銀行貢獻(xiàn)了國家銀行體系資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的70%。瑞士信貸于1990年和1993年分別收購了另外兩家大型銀行Bank Leu和Swiss Volksbank。1998年，瑞士聯(lián)合銀行（UBS）和瑞士銀行公司（SBC）合并，造就了當(dāng)時(shí)全球資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行——瑞銀集團(tuán)（UBS）。瑞士大型銀行的數(shù)量從最初的8家減少到如今的2家——瑞銀與瑞信。根據(jù)畢馬威2019年數(shù)據(jù)，僅2018年的瑞士銀行業(yè)并購交易就高達(dá)19次，小型銀行的經(jīng)營越來越艱難，而資產(chǎn)管理規(guī)模超過1000億瑞郎的大型銀行借由其規(guī)模經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營效率和全球網(wǎng)絡(luò)成為通吃的贏家。

財(cái)富管理、資產(chǎn)管理和投資銀行構(gòu)成了瑞士大型銀行的三大業(yè)務(wù)支柱，其中，財(cái)富管理是其業(yè)務(wù)重點(diǎn)，而美國銀行則在強(qiáng)大的投資銀行及商業(yè)銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上擴(kuò)張其財(cái)富管理業(yè)務(wù)。規(guī)模稍小但專注于財(cái)富管理的私人銀行（如瑞士百達(dá)及瑞士隆奧等）也在大力進(jìn)行海外擴(kuò)張，進(jìn)軍新興市場。財(cái)富管理市場的競爭日趨白熱化。

進(jìn)入21世紀(jì)，受金融危機(jī)影響，銀行業(yè)的監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。2008年，美國首先采取行動(dòng)，對(duì)協(xié)助美國公民逃避稅務(wù)的銀行進(jìn)行調(diào)查。自2009年以來，瑞士銀行業(yè)已因此支付了數(shù)十億美元罰款和賠償。擁有270年歷史的瑞士最古老私人銀行——韋格林銀行（Wegelin & Co）被迫關(guān)門停業(yè)。2013年，瑞士聯(lián)邦議會(huì)批準(zhǔn)了與美國的雙邊協(xié)議，美國稅務(wù)局可以向瑞士銀行中的美國公民賬戶征收所得稅，《多邊稅收征管互助公約》、共同申報(bào)準(zhǔn)則（Common Reporting Standard，CRS）等也在隨后幾年陸續(xù)落地，這意味著瑞士銀行保密法在事實(shí)上的終結(jié)。

2012年，瑞士私人銀行業(yè)的兩則新聞既引人注目又令人深思。一則是巴西薩夫拉集團(tuán)（J. Safra Group）耗資11億美元收購了嘉盛銀行（Sarasin），將其與集團(tuán)旗下銀行業(yè)務(wù)合并為新的J.薩夫拉·嘉盛銀行（J. Safra Sarasin），標(biāo)志著這一歷史悠久的家族式私人銀行易主，而創(chuàng)始家族成員無一留任銀行高管。另一則是瑞士寶盛銀行（Julius B——r）董事會(huì)主席雷蒙德·巴赫（Raymond J. B——r）宣布卸任，盡管創(chuàng)始家族僅持有少數(shù)股份，但是仍舊抹去了瑞士寶盛僅存不多的家族色彩，僅剩銀行名稱中的B——r仍在提醒世人創(chuàng)始家族的存在。

財(cái)富管理行業(yè)的特性決定了家族封閉持股式私人銀行的優(yōu)勢，其更注重客戶的長期利益與長久關(guān)系，在保障客戶隱私方面更有優(yōu)勢。然而，在全球化、規(guī)?；?、專業(yè)化要求趨高的時(shí)代背景下，“大型銀行模式”成為主流，眾多家族式私人銀行開始以股份制、有限責(zé)任制取代原來的合伙制，同時(shí)通過兼并收購等方式進(jìn)行擴(kuò)張。許多銀行交由職業(yè)經(jīng)理人管理，家族成員逐漸淡出。根據(jù)瑞士央行的統(tǒng)計(jì)，1975年瑞士共有約30家家族式私人銀行，2012年減少為12家，而到了2016年則僅剩6家。瑞士寶盛、嘉盛和瑞士百達(dá)曾是瑞士最負(fù)盛名的三大家族式私人銀行，而時(shí)至今日，僅有瑞士百達(dá)一家仍由早期的創(chuàng)始家族所控制。

瑞士百達(dá)的五大原則與獨(dú)特優(yōu)勢

全球財(cái)富管理行業(yè)競爭日漸激烈，私人銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢能否延續(xù)？

談到大型金融機(jī)構(gòu)，超高凈值家族往往保持一定的心理距離，因?yàn)榻陙砑易蹇蛻襞c金融機(jī)構(gòu)之間日益嚴(yán)重的利益沖突成為無法回避的話題。超高凈值客戶傳承的是長錢，對(duì)家族而言，一個(gè)季度往往意味著25年。這些客戶往往極為保守謹(jǐn)慎，財(cái)富保護(hù)與傳承是其首要目的，追求長期財(cái)務(wù)回報(bào)帶來財(cái)富代代相傳。

瑞士百達(dá)的合伙制是其顯著區(qū)別于其他私人銀行的本質(zhì)特征。尼古拉斯·百達(dá)曾將埃及金字塔與瑞士百達(dá)模式進(jìn)行對(duì)比——前者歷時(shí)20年建成，而后者則在超過200年的歷史洗禮下建成?！叭鹗堪龠_(dá)金字塔”分為三層，最重要的“人”組成了金字塔的底座，包括合伙人及員工；第二層是銀行的使命、信仰及運(yùn)營架構(gòu)，頂端則為瑞士百達(dá)最為自豪的高質(zhì)量服務(wù)。

在此之上，瑞士百達(dá)的五大原則貫穿歷史并延續(xù)至今。

第一是獨(dú)立性：扎根于瑞士傳統(tǒng)并得益于封閉持股制。沒有外部股東的壓力意味著銀行能夠全身心地專注于客戶、員工、社區(qū)及企業(yè)的利益。

第二是長期思維：銀行要能夠抵御短期的誘惑，作出利及長遠(yuǎn)且可持續(xù)發(fā)展的最佳決策。

第三是合伙制：除了法律層面的股權(quán)合伙制，合伙理念還貫穿于所有利益相關(guān)者之中，基于尊重和信任相互依存。

第四是責(zé)任擔(dān)當(dāng)：與長期思維相輔相承，不僅對(duì)當(dāng)前世代負(fù)責(zé)，也對(duì)未來世代負(fù)責(zé)。

第五是創(chuàng)業(yè)精神：大多數(shù)企業(yè)都無法擺脫僵化思維及官僚主義，瑞士百達(dá)的哲學(xué)是在掌握錯(cuò)綜復(fù)雜的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)基礎(chǔ)上，進(jìn)行創(chuàng)造性思考，保持最初的創(chuàng)業(yè)精神。

以上五大原則構(gòu)成了瑞士百達(dá)216年歷史中的核心要素。瑞士百達(dá)對(duì)世代傳承、家族遺產(chǎn)、長期思維的堅(jiān)持，在全球私人銀行業(yè)中獨(dú)樹一幟。

長期思維帶來了戰(zhàn)略和經(jīng)營上的穩(wěn)定性。對(duì)比其他銀行CEO往往僅有5-10年的任期，瑞士百達(dá)合伙人的平均任期超過20年，確保了戰(zhàn)略的連續(xù)性與一致性。其合伙人是基于能力和人品的“選拔制”，而不是基于家族血統(tǒng)的“繼承制”。他們的使命是將銀行更好地傳到下一代合伙人手中，交錯(cuò)傳承制杜絕了個(gè)別合伙人可能會(huì)出現(xiàn)的短視行為。

同時(shí)，長期思維也充分體現(xiàn)在員工身上，尼古拉斯指出：“原則很簡單：員工快樂，客戶就快樂”。瑞士百達(dá)自1921年起就開始分享利潤，約70%員工都能因此受益。為了進(jìn)一步培養(yǎng)員工的主人翁精神和企業(yè)家思維，瑞士百達(dá)2006年推出“股權(quán)合伙人”計(jì)劃，旨在讓貢獻(xiàn)顯著的高管與員工持股。瑞士百達(dá)的長期思維使其年均員工流失率僅為6.6%，遠(yuǎn)低于其他私人銀行（圖3）。

瑞士百達(dá)的封閉持股制避免了股權(quán)的不確定性，這為超高凈值客戶帶來了跨越世代的可靠性。股東、客戶與員工三者之間的利益沖突，對(duì)于絕大多數(shù)私人銀行而言都是無解的難題，而封閉持股制對(duì)于以代際傳承為最終目標(biāo)的財(cái)富管理行業(yè)而言具有特殊的意義。三大創(chuàng)始家族已經(jīng)守護(hù)瑞士百達(dá)200多年，而瑞士百達(dá)合伙人也多次表明，他們并無變更股權(quán)的考量。在清華大學(xué)五道口全球家族企業(yè)研究中心研究的德國匡特家族辦公室HQ Trust案例中（參見《新財(cái)富》2015年7月號(hào)），很多德國家族信任匡特家族與銀行家約亨·紹本（Jochen Sauerborn）合作創(chuàng)辦的家族辦公室，并委托其長期管理家族財(cái)富，不料紹本后來卻將家族辦公室整體出售給瑞士銀行，許多家族客戶深感背叛與受傷。

與寶盛銀行激進(jìn)的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略相比，瑞士百達(dá)銀行一直遵循有機(jī)增長戰(zhàn)略。穩(wěn)定的資本結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)有助于降低員工的不安與焦慮，進(jìn)一步減少員工流動(dòng)，從而確保更加穩(wěn)定的客戶服務(wù)。由于瑞士百達(dá)銀行沒有外部股東，因此能夠與員工而不是與外部股東分享利益，對(duì)客戶負(fù)責(zé)而不是對(duì)外部股東負(fù)責(zé)。

財(cái)務(wù)穩(wěn)健是瑞士百達(dá)安身立命之本，很難想象一家連自身的風(fēng)險(xiǎn)敞口都不能嚴(yán)格管理的機(jī)構(gòu)能夠長期守護(hù)客戶的家族財(cái)富。瑞士百達(dá)連續(xù)13年惠譽(yù)信用評(píng)級(jí)AA-，在全球銀行中僅有摩根大通具有與其同等的評(píng)級(jí)，其他金融機(jī)構(gòu)在金融海嘯后評(píng)級(jí)都被下調(diào)。正如查爾斯·百達(dá)（Charles Pictet）所稱：“雖然瑞士百達(dá)的利潤略低，但在財(cái)富管理行業(yè)中，能使我們自己和客戶安心入睡的業(yè)務(wù)模式往往更勝一籌?！比鹗堪龠_(dá)對(duì)管理后臺(tái)及IT系統(tǒng)極為注重，而在合規(guī)層面，前資深合伙人雅克·德·索緒爾（Jacques de Saussure）稱，僅僅遵守法律是不夠的，更重要的是真正理解并貫徹法律的精神。

瑞士百達(dá)擁有完整的銀行牌照，但僅專注于財(cái)富管理業(yè)務(wù)，并未涉足商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務(wù)。做減法的邏輯在于其重視保持自身強(qiáng)大且干凈的資產(chǎn)負(fù)債表，同時(shí)避免利益沖突。尼古拉斯·百達(dá)指出：“瑞士百達(dá)與其他銀行主要謀求客戶資產(chǎn)增長的目標(biāo)有所不同，我們的首要使命是深入理解客戶，進(jìn)而提供專業(yè)建議來駕馭財(cái)富并實(shí)現(xiàn)增長?！比鹗堪龠_(dá)銀行作為“財(cái)富專家”而不是“金融超市”的定位，保證了核心業(yè)務(wù)的純粹性及與客戶利益的一致性（表2）。

世代傳承的百年企業(yè)往往既尊重傳統(tǒng)，又鼓勵(lì)創(chuàng)新。我們將世代傳承的關(guān)鍵要素提煉為“黃金三角”模型——三角是最為穩(wěn)固的傳承結(jié)構(gòu)。第一個(gè)角是“硬件”，即家族傳承的骨架，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)、家族憲法、家族信托等剛性規(guī)則建構(gòu)的制度文明；第二個(gè)角是“軟件”，即家族傳承的靈魂，通過家風(fēng)、理念與價(jià)值觀等軟性文化展現(xiàn)的精神文明；第三個(gè)角是“人”，即家族傳承的主體，最終表現(xiàn)為自強(qiáng)不息、世代相傳的家族成員駕馭家族企業(yè)和財(cái)富（圖4）。

黑石集團(tuán)創(chuàng)始人蘇世民（Schwarzman）曾將瑞士百達(dá)形容為一家“200多歲的創(chuàng)業(yè)公司”。這與我們認(rèn)知的大多數(shù)百年企業(yè)大相徑庭——因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，大多數(shù)企業(yè)通常日益老態(tài)龍鐘，官僚之風(fēng)日盛，大企業(yè)通病纏身。究竟是什么使瑞士百達(dá)在創(chuàng)辦216年后仍能推動(dòng)變革和創(chuàng)新？前合伙人查爾斯·百達(dá)的回答是：“一定是合伙制帶來的凝聚力——這種凝聚力是成功的秘訣，長期發(fā)展的基石。”

合伙制是瑞士百達(dá)獨(dú)樹一幟的制度基礎(chǔ)。其創(chuàng)辦初期僅有2-3名合伙人，隨著規(guī)模擴(kuò)大，合伙人數(shù)量增加到6-9人。如今瑞士百達(dá)有8位合伙人，包括1位資深合伙人。合伙人作為個(gè)人，獨(dú)立擁有銀行的股權(quán)及管理權(quán)；而合伙人委員會(huì)作為整體，是銀行的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)所有關(guān)鍵決策及執(zhí)行職能。

瑞士百達(dá)在216年歷史中，總共僅有45位合伙人。合伙人的任期很長，平均達(dá)20年。通過合伙人之間的交錯(cuò)式接班，瑞士百達(dá)確保了創(chuàng)業(yè)精神、文化價(jià)值觀、專業(yè)知識(shí)與關(guān)系有序傳承。

2014年，為了推動(dòng)國際化，瑞士百達(dá)將法律結(jié)構(gòu)從普通合伙制改為公司合伙制，從而將集團(tuán)旗下所有法人實(shí)體合并控股，以方便在海外設(shè)立子公司。改制后，銀行必須公開財(cái)務(wù)信息。鑒于客戶對(duì)財(cái)務(wù)透明度日益增長的要求，這也是不可避免的世界潮流。

2019年9月，瑞士百達(dá)資深合伙人尼古拉斯·百達(dá)正式退休，為其在公司長達(dá)28年的職業(yè)生涯畫上句號(hào)。瑞士百達(dá)唯一一位資深合伙人由1998年開始擔(dān)任合伙人的彭禮諾（Renaud de Planta）接任。與此同時(shí)，瑞士百達(dá)又迎來一位新的合伙人，1999年加入瑞士百達(dá)資產(chǎn)管理任副總裁兼投資主管的艾思安（Sébastien Eisinger）。

如何選拔合伙人？

瑞士百達(dá)合伙制的核心理念從合伙人的遴選開始。無論是否為創(chuàng)始家族成員，都要基于能力和人品“選拔”，而不是基于血統(tǒng)繼承而成為合伙人。直系親屬（例如父子、兄弟等）不能同時(shí)擔(dān)任合伙人。后代既無權(quán)繼承股權(quán)，也無權(quán)繼承合伙人身份。除了早期創(chuàng)業(yè)時(shí)由于合伙人數(shù)量極少而曾出現(xiàn)過子承父業(yè)的情況，在此后長達(dá)200多年中，瑞士百達(dá)合伙人中沒有后代以繼承方式獲得股權(quán)的情況。此外，直系親屬不能同時(shí)擔(dān)任合伙人。因此，尼古拉斯稱瑞士百達(dá)“既是家族企業(yè)，也不是家族企業(yè)”。

遴選新任合伙人的一條重要標(biāo)準(zhǔn)是，必須具備強(qiáng)烈的企業(yè)家精神，能夠開拓新業(yè)務(wù)、創(chuàng)造新價(jià)值。每位合伙人都有在瑞士百達(dá)獨(dú)當(dāng)一面全權(quán)負(fù)責(zé)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)歷。在很大程度上，吐故納新的合伙制使得瑞士百達(dá)在漫長的歷史上得以維持創(chuàng)業(yè)精神。

合伙人委員會(huì)能夠在龐大的人才庫（三大創(chuàng)始家族后代、內(nèi)外部經(jīng)理人）中挑選最能勝任的候選人?，F(xiàn)任合伙人在選擇新任合伙人時(shí)往往慎之又慎，因?yàn)檫@意味著選擇未來20多年“并肩作戰(zhàn)”的戰(zhàn)友。候選人需要證明自己的能力，同時(shí)能夠融入集體，還要身處恰當(dāng)?shù)哪挲g——以上三個(gè)條件缺一不可。其中至關(guān)重要的一點(diǎn)是，有強(qiáng)大的人格魅力，與其他合伙人達(dá)成文化層面的共識(shí)，包括價(jià)值觀、愿景和目標(biāo)等。只有“三觀”高度一致，未來在共同決策中才不致產(chǎn)生根本性沖突。

百達(dá)家族不斷教育后代：沒有與生俱來的權(quán)利。這種做法斷絕了家族后代經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的權(quán)利意識(shí)。通常在家族三代之后，由于后代出生在優(yōu)渥環(huán)境中，沒有經(jīng)歷過父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，很容易安于享樂，失去奮斗動(dòng)力與冒險(xiǎn)精神——這往往是家族企業(yè)沒落的開端。

1999年加入瑞士百達(dá)、2019年升任合伙人的艾思安說：“合伙人的選拔標(biāo)準(zhǔn)有三項(xiàng)：第一是經(jīng)驗(yàn)與能力，這樣才能帶領(lǐng)銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的不斷創(chuàng)新前進(jìn)；第二是文化對(duì)齊，與其他合伙人共享相同的愿景和價(jià)值觀；第三是個(gè)人動(dòng)力，你的人生計(jì)劃與動(dòng)機(jī)需要與瑞士百達(dá)相匹配，因?yàn)槟阈枰度氪罅康慕鹑谫Y本與人力資本。你必須與其他合伙人建立并維持非常緊密的個(gè)人關(guān)系?！?/p>

合伙人如何繼任？

瑞士百達(dá)采用的合伙人繼任規(guī)則是交錯(cuò)傳承制，新合伙人的加入需要得到所有合伙人的一致同意。合伙人的年齡通常較為均衡地分布于40-65歲之間。每隔5-10年選拔新合伙人。合伙人當(dāng)選時(shí)一般剛步入40歲，此時(shí)通常有2-3位合伙人處于45-55歲之間，還有1-2人處于55-65歲之間。正是由于管理梯隊(duì)的設(shè)計(jì)，瑞士百達(dá)不會(huì)出現(xiàn)多位合伙人同時(shí)退休，而新任合伙人尚未準(zhǔn)備好的領(lǐng)導(dǎo)真空期。

我們以兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的合伙人年齡分布來舉例說明：第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，2010年，百達(dá)銘（Marc Pictet）與狄博川（Bertrand Demole）兩位新合伙人當(dāng)選時(shí)都是40-45歲，而那時(shí)的另外3位合伙人雷樂仁（Laurent Ramsey）、彭禮諾（Renaud de Planta）和畢睿明（Remy Best）都在45-55歲之間，而唯一一位資深合伙人尼古拉斯處于55-65歲之間；第二個(gè)時(shí)間點(diǎn)，2019年，63歲的尼古拉斯退休后，56歲的彭禮諾（Renaud de Planta）接任資深合伙人，同年新加入合伙人的艾思安年齡在45-55歲之間。

合伙人委員會(huì)對(duì)于年齡的交錯(cuò)傳承制設(shè)計(jì)，確保了管理梯隊(duì)的實(shí)現(xiàn)。由于不存在幾位合伙人同時(shí)退休或短期內(nèi)連續(xù)退休的壓力，因此有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和管理的連續(xù)性。每一代合伙人都會(huì)帶來新的觀點(diǎn)，但卻是漸進(jìn)式的進(jìn)化而非顛覆性的革命。在動(dòng)態(tài)的傳承循環(huán)下，瑞士百達(dá)幾乎是時(shí)刻進(jìn)行著3-4名關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的傳承。新老合伙人會(huì)經(jīng)歷至少十幾年之久的緊密互動(dòng)。在經(jīng)年累月的共事中，年輕合伙人充分吸收年長合伙人多年積累的智慧，最終成長為能夠代表瑞士百達(dá)精神的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。每一位合伙人都肩負(fù)著向下一代交接的使命與責(zé)任。

合伙人的傳承實(shí)現(xiàn)了權(quán)力向下一代領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，而不同年齡組的交錯(cuò)傳承制保證了老合伙人有充足的時(shí)間向新合伙人言傳身教。不同年齡組的合伙人有著不同代際的知識(shí)結(jié)構(gòu)與思維模式，對(duì)技術(shù)與市場也有不同的關(guān)注點(diǎn)和敏感度，能夠進(jìn)行互補(bǔ)學(xué)習(xí)。除年齡之外，合伙人委員會(huì)在學(xué)科和專業(yè)背景上也注重互補(bǔ)。以現(xiàn)任8人團(tuán)隊(duì)為例，兩位有法律背景，兩位有經(jīng)濟(jì)學(xué)背景，還有金融背景和IT背景的合伙人。不同背景的人聚合在一起，形成多種技能組合，能夠在決策時(shí)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)、減少?zèng)Q策失誤。

財(cái)務(wù)安排：從零開始，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神

從股權(quán)安排看，現(xiàn)任合伙人并非“真正擁有”股權(quán)，而是僅為后續(xù)合伙人“代管”瑞士百達(dá)。合伙人擁有的瑞士百達(dá)股權(quán)是“受限股”：具有完整的分紅權(quán)；不按出資比例行使的表決權(quán)（一人一票而不是按持股比例投票）；受限的轉(zhuǎn)讓權(quán)（特定的受讓人及估值）。

新合伙人需要個(gè)人出資購買一定比例的銀行股份（一般低于老合伙人的持股比例），而新合伙人由于年紀(jì)尚輕、自身積蓄有限，往往難以支付大額股權(quán)對(duì)價(jià)，通常需要向老合伙人個(gè)人借款才能完成入股，日后再以分紅逐年償還。隨著時(shí)間的推移，老合伙人逐漸向新合伙人出售更多股份，而新合伙人則相應(yīng)增加購買的股份比例。合伙人從賬面上來看很富有，但手中很少有可供揮霍的現(xiàn)金，因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯的前半段獲得的分紅，或要償還當(dāng)初購股的負(fù)債，或要繼續(xù)收購老合伙人逐漸釋放的股權(quán)。只有到了職業(yè)生涯的后半段，全部負(fù)債償還完畢且達(dá)到飽和配股之后，才有機(jī)會(huì)通過將股份出售給下一代新合伙人或通過后續(xù)分紅實(shí)現(xiàn)自身財(cái)富的累積。

這種“從零開始”的方式，對(duì)于塑造合伙人的創(chuàng)業(yè)心態(tài)和創(chuàng)業(yè)精神具有莫大的助益。因此，百達(dá)家族中并不存在“第一代創(chuàng)造財(cái)富、第二代維持財(cái)富、第三代揮霍財(cái)富”的困境。在機(jī)制設(shè)計(jì)上，每一位合伙人都是“第一代”，通過持續(xù)購股把自己現(xiàn)在及未來的大部分財(cái)產(chǎn)與瑞士百達(dá)完全綁定。同時(shí)，合伙人的進(jìn)入機(jī)制對(duì)其自身的現(xiàn)金流水平也形成了制約，“迫使”他們長期保持簡樸的生活方式和謙遜的處事態(tài)度，而這也正是客戶對(duì)于銀行家的期待。

瑞士百達(dá)合伙人的平均任職時(shí)間為20年，這意味著經(jīng)年累月的長期投入，在退休或離職后必須以面值出售其持有的全部股權(quán)。一旦離開，其與銀行的股權(quán)關(guān)系即刻結(jié)束。合伙人在財(cái)務(wù)上收獲的是之前投入的股份賬面價(jià)值（即他投入的本金）以及在職期間的歷年分紅。出于對(duì)瑞士百達(dá)的信任，大多數(shù)合伙人退休后依然會(huì)把個(gè)人或家族財(cái)富交給其打理。

在合伙制下，成功傳承不再取決于下一代家族成員的接班意愿及能力。銀行擁有更廣闊的候選人來源，可以在更長的時(shí)間內(nèi)觀察和評(píng)估潛在候選人，根據(jù)業(yè)務(wù)的需求而選拔最稱職的繼任者。這種傳承模式被曾任資深合伙人的雅克·德·索緒爾總結(jié)為“沒有DNA的傳承”。瑞士百達(dá)的合伙制通過半開放的合伙關(guān)系，為家族外的杰出人才提供了沒有天花板的機(jī)會(huì)。同時(shí)，管理層無須應(yīng)對(duì)家族成員不斷增加的人數(shù)以及由此帶來的復(fù)雜度，只需面對(duì)6-9位合伙人即可，從而塑造了兼具延續(xù)性與創(chuàng)新性的環(huán)境。

決策機(jī)制：一人一票，尋求共識(shí)

瑞士百達(dá)合伙人委員會(huì)的決策機(jī)制為“一人一票”。盡管合伙人的持股比例各不相同，但所有決策都遵循協(xié)商一致的原則（即全票通過），而非“少數(shù)服從多數(shù)”。合伙人對(duì)其自身職權(quán)管轄范圍內(nèi)或其專長知識(shí)領(lǐng)域內(nèi)的議題有更強(qiáng)的影響力。唯一一位的資深合伙人由于經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡最長，通常會(huì)發(fā)揮更積極的主導(dǎo)作用。當(dāng)多位合伙人意見不合時(shí)，資深合伙人就會(huì)扮演協(xié)調(diào)者的角色，設(shè)法在對(duì)立的力量之間達(dá)到平衡。

尼古拉斯指出：“如果幾位合伙人就某項(xiàng)議題無法達(dá)成共識(shí)，委員會(huì)就會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)議題尚未成熟，應(yīng)當(dāng)暫時(shí)擱置。”由于在決策階段充分尋求了共識(shí)，因此，后續(xù)的實(shí)施落地通常會(huì)非常順利。盡管全票通過的決策方式往往耗時(shí)太久，而且最終可能會(huì)傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的保守決策，但每位合伙人都能有更充分的時(shí)間討論思辨，從而做出更慎重的長遠(yuǎn)決策。即便最終結(jié)果是負(fù)面的，委員會(huì)也會(huì)作為集體共同承擔(dān)責(zé)任。

合伙人會(huì)面的頻率很高。8位合伙人每周召開3-4次非正式晨會(huì)，討論問題并迅速做出決策，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、處理復(fù)雜問題時(shí)則會(huì)通過耗時(shí)更長的正式會(huì)議來商討。合伙人會(huì)議頻密、高效，不但能鞏固既有的信任，同時(shí)也能創(chuàng)建新的信任。尼古拉斯指出，“每天面對(duì)面交流很重要。電話是很方便，但當(dāng)你有真正重要的事務(wù)需要溝通時(shí)，電話就不夠了”。

合伙人委員會(huì)中唯一一位資深合伙人更像是首席董事，而不是董事長。他并不比其他合伙人擁有更大的權(quán)力，但事實(shí)上背負(fù)著更多的職責(zé)：首先，需要保持合伙人委員會(huì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)制定議程，跟進(jìn)決策結(jié)果；其次，負(fù)責(zé)接收合伙人反饋，協(xié)調(diào)不同意見，保持和諧及有效溝通；最后，扮演“大使”角色，代表銀行對(duì)外溝通。資深合伙人是瑞士百達(dá)極具象征意義的角色，是公司文化和價(jià)值觀的最終守護(hù)人（圖5）。

家族企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于，當(dāng)家族成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，出于對(duì)家族聲譽(yù)和世代傳承的重視，往往會(huì)采納有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略。瑞士百達(dá)的核心業(yè)務(wù)之一是財(cái)富管理，這一業(yè)務(wù)要求銀行與客戶建立高度的信任關(guān)系——長期甚至是跨越世代的高質(zhì)量客戶服務(wù)是維持信任關(guān)系的關(guān)鍵。因此，家族背景是瑞士百達(dá)的一大競爭優(yōu)勢。

對(duì)于已經(jīng)延續(xù)多代的家族企業(yè)而言，傳承的難度會(huì)隨著時(shí)間推移變得越來越高。首先，維持家族后代對(duì)企業(yè)的激情并非易事。眾多家族后代選擇承擔(dān)董事等治理性角色，而不是日常業(yè)務(wù)管理等經(jīng)營性角色，這弱化了家族成員對(duì)企業(yè)的情感投入和實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，家族內(nèi)部培養(yǎng)接班人的可能性將越來越低。其次，當(dāng)企業(yè)高速擴(kuò)張時(shí)，家族人才的供給可能會(huì)出現(xiàn)短缺。B——r家族編年史作者伊格納斯·米勒（Ignaz Miller）指出，瑞士寶盛銀行的成長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于家族人才的成長速度，最終造成了繼承危機(jī)，以此來看，同時(shí)確保接班人的數(shù)量與質(zhì)量至關(guān)重要。最后，金融行業(yè)的競爭日趨激烈，銀行業(yè)逐漸走向資本密集、人才密集的競爭格局，瑞士百達(dá)的合伙制如何能同時(shí)兼顧二者？

內(nèi)部聯(lián)盟：三大核心家族

瑞士百達(dá)有一個(gè)與其他百年企業(yè)截然不同的特點(diǎn)，即多個(gè)創(chuàng)始家族的同時(shí)存在。除了百達(dá)家族，也不乏來自其他創(chuàng)始家族的合伙人：德·坎德爾家族、德莫勒（Demole）家族和德·索緒爾（de Saussure）家族。一部分合伙人是某一位前任合伙人的直系后代，而另一部分則有著與其他合伙人的間接家族關(guān)系。這些合伙人來自于一個(gè)小型家族圈，由日內(nèi)瓦歷史上最古老的幾個(gè)家族組成。

瑞士是一個(gè)既無國王也無革命的國家，某些顯赫的家族在社會(huì)發(fā)展中扮演著重要角色，百達(dá)家族就是其中之一。百達(dá)家族在日內(nèi)瓦宗教改革前就與逃難到當(dāng)?shù)氐姆▏耙獯罄易逍纬闪巳諆?nèi)瓦的上層社會(huì)。從18世紀(jì)開始，這個(gè)由少數(shù)家族構(gòu)成的群體開始進(jìn)入銀行業(yè)。

百達(dá)家族歷史最早可追溯至1344年， 15世紀(jì)開始活躍在政治、軍事、科學(xué)、藝術(shù)與慈善等多個(gè)領(lǐng)域。迄今已經(jīng)傳承至第20代和第21代（創(chuàng)辦瑞士百達(dá)的是第8代）。1474年，第4代家族成員皮埃爾（Pierre）創(chuàng)建了家族產(chǎn)業(yè)。1575年，阿米·百達(dá)（Ami Pictet）成為家族中第一位政府官員，此后，百達(dá)家族共產(chǎn)生了16位瑞士聯(lián)邦院議員和州立委員會(huì)委員。

18世紀(jì)，雅克·百達(dá)·塞勒森·德·普雷尼（Jacques Pictet-Thellusson de Pregny）曾擔(dān)任撒丁島將軍，后被查理三世的日內(nèi)瓦外交代表任命為伯爵，成為家族內(nèi)首位真正意義上的貴族。百達(dá)家族的藝術(shù)人才輩出，與伏爾泰、盧梭等文壇泰斗來往密切。百達(dá)家族還曾培養(yǎng)出一位知名物理學(xué)家馬克·奧古斯特·百達(dá)（Marc-Auguste Pictet），他是日內(nèi)瓦物理與自然史學(xué)會(huì)12位創(chuàng)始成員之一，首次證明了紅外輻射的存在，該學(xué)會(huì)還命名設(shè)立了Marc-Auguste Pictet獎(jiǎng)，每年頒發(fā)給一位科學(xué)史領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)者。

百達(dá)家族中最為著名的人物是羅什蒙，他曾于1814-1815年代表瑞士參加拿破侖戰(zhàn)敗后的維也納及巴黎會(huì)議，確定了瑞士的永久中立國地位。1894年，日內(nèi)瓦市中心一條大道命名為百達(dá)·德·羅什蒙大道；同時(shí)，日內(nèi)瓦老城區(qū)屹立著這名大外交家的雕像。

為了對(duì)家族歷史文檔進(jìn)行收集整理，伊凡·百達(dá)（Ivan Pictet）與家族成員在2007年成立了百達(dá)家族檔案基金會(huì)，通過歷史研究勾畫出百達(dá)家族以及與其息息相關(guān)的日內(nèi)瓦發(fā)展史。除了保護(hù)家族歷史遺產(chǎn)以外，基金會(huì)還通過會(huì)議和展覽維系著百達(dá)家族成員的歸屬感，以及下一代成員之間的聯(lián)系。

瑞士百達(dá)合伙人包括以下三大家族：百達(dá)家族與戈蒂埃家族（Gautier）（由于互有聯(lián)姻算同一個(gè)家族）、德莫勒家族與德·索緒爾家族。

百達(dá)家族貢獻(xiàn)了數(shù)量最多的合伙人，至少有12位。日內(nèi)瓦另一家族查爾斯·戈蒂埃迎娶了紀(jì)堯姆·百達(dá)的女兒，其子讓-雅克（Jean-Jacques）以及遠(yuǎn)房表親維克多（Victor）同樣成為合伙人。

德莫勒家族的第一位合伙人為19世紀(jì)的阿方斯·都雷蒂尼（Alphonse Turrettini），該家族后來貢獻(xiàn)了5位合伙人。其中，狄博川（Bertrand Demole）如今仍然為合伙人。

德·索緒爾家族同樣貢獻(xiàn)了3位合伙人：克勞德·德·索緒爾（Claude de Saussure），其子雅克（Jacques）以及表弟皮埃爾·拉迪（Pierre Lardy）。

銀行業(yè)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)屬性很強(qiáng)，原本存在競爭關(guān)系的銀行家族也通過聯(lián)姻加強(qiáng)彼此之間的紐帶。20世紀(jì)上半葉，美寶銀行（Mirabaud & Cie）合伙人伊萬·米拉波（Yvan Mirabaud）將長女Edmée嫁給瑞士百達(dá)合伙人艾蒙·百達(dá)（Aymon Pictet），次女Gabrielle嫁給瑞士隆奧銀行（Lombard Odier）創(chuàng)始人直系孫輩皮埃爾·隆巴德（Pierre Lombard），而后者的兄長法蘭克·隆巴德（Franck Lombard）時(shí)任隆奧銀行合伙人。以上聯(lián)姻將日內(nèi)瓦最大三家私人銀行連接起來，帶來了資本和人才，加強(qiáng)了影響力，并確保了銀行的長期控制權(quán)。

2021年瑞士百達(dá)8名合伙人中，有4名仍然來自以上三大核心創(chuàng)始家族。從單一家族擴(kuò)展為以多個(gè)家族為核心，同時(shí)審慎吸納非家族成員的半開放式模式，擴(kuò)大了瑞士百達(dá)合伙人的選拔范圍，也確保了家族理念和價(jià)值觀的長久延續(xù)（圖6）。

外部聯(lián)盟：吸收非家族精英

如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)職位的人選僅限于家族成員，就會(huì)面臨人才匱乏、能力不足或缺少資源等風(fēng)險(xiǎn)，但過度開放也可能會(huì)減弱家族的控制權(quán)。瑞士寶盛銀行和嘉盛銀行即為明證——進(jìn)入21世紀(jì)以來，這兩家銀行的創(chuàng)始家族已經(jīng)逐漸退出了經(jīng)營管理，導(dǎo)致家族對(duì)銀行的控制力大幅削減，直至消失殆盡。

瑞士百達(dá)的另一條成功法則，是將最高領(lǐng)導(dǎo)職位開放給非家族專才。早在20世紀(jì)初，瑞士百達(dá)就向工作多年的員工杰奎斯·馬里昂及另一家私人銀行高管古斯塔夫·杜南開放了合伙人席位。此后，在業(yè)務(wù)日益復(fù)雜和銀行競爭加劇的背景下，瑞士百達(dá)開始越來越多地吸收非家族專才成為合伙人同時(shí)保持了創(chuàng)始家族的主人翁精神和創(chuàng)業(yè)精神。

在引入外部專業(yè)人才時(shí)，家族企業(yè)往往面臨兩難困境：如果家族的任職政策過于封閉，就很難吸納外部頂尖人才；但如果過于開放，就會(huì)產(chǎn)生失控的風(fēng)險(xiǎn)。如何對(duì)外部人才形成有效激勵(lì)，同時(shí)控制“代理成本”，是家族企業(yè)的經(jīng)典困境。瑞士百達(dá)的合伙人文化強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀統(tǒng)一，保持謙遜和奮斗精神，不同人之間取長補(bǔ)短——這種包容與開放的文化氛圍非常有利于吸納優(yōu)秀的外部人才。在合伙制下，每位新合伙人都有相同的起點(diǎn)，合伙人之間的權(quán)利義務(wù)對(duì)等，不會(huì)因?yàn)榧易骞猸h(huán)而“高人一等”。正因如此，合伙人之間能形成高度的凝聚力，致力于銀行的長期發(fā)展。

為了讓更多非家族專業(yè)人才受惠于企業(yè)發(fā)展，瑞士百達(dá)進(jìn)一步推出了“股權(quán)合伙人”計(jì)劃，貢獻(xiàn)顯著的高管或骨干能夠作為“股權(quán)合伙人”參與分紅，但不享有決策權(quán)。每兩年選拔一次。來自集團(tuán)二級(jí)管理層的高管、一線業(yè)務(wù)骨干都有機(jī)會(huì)成為“股權(quán)合伙人”。目前瑞士百達(dá)共有40位“股權(quán)合伙人”。

合伙制獨(dú)特的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要求合伙人有極大的投入與承諾，一旦入伙就要押上全部身家。由于龐大的初始資本投入，合伙人除了貢獻(xiàn)才華與精力以外，還要在生活方式與個(gè)人財(cái)富上進(jìn)行配合，因此，沒有強(qiáng)大價(jià)值觀與使命感的人往往難以入伙。此外，擁有多種背景的合伙人要達(dá)成共識(shí)，更需要一致的價(jià)值觀。尼古拉斯認(rèn)為，瑞士百達(dá)的價(jià)值觀源自日內(nèi)瓦的新教倫理，而后者也在百達(dá)家族的核心價(jià)值觀中得到深刻體現(xiàn)。

新教倫理的起源

16世紀(jì)60年代，德國率先展開了新教運(yùn)動(dòng)，反對(duì)羅馬教皇絕對(duì)權(quán)威的宗教改革開始在整個(gè)歐洲興起。新教三大原始宗派之一的加爾文宗起源于日內(nèi)瓦，其教義對(duì)日內(nèi)瓦乃至整個(gè)瑞士社會(huì)產(chǎn)生了重大影響。加爾文主義者倡導(dǎo)儉樸生活，反對(duì)君主制以及天主教傳統(tǒng)、繁瑣的禮儀和教規(guī)。在這樣的社會(huì)背景之下，反對(duì)“專治”、推崇“共治”的觀念滲入到瑞士百達(dá)和百達(dá)家族的管理理念之中。

加爾文主義也被稱為新教主義，其宣揚(yáng)的節(jié)儉、勤勞、節(jié)制和責(zé)任等觀念促進(jìn)了現(xiàn)代工商業(yè)的發(fā)展。新教倫理被認(rèn)為是資本主義精神的主要驅(qū)動(dòng)因素之一。努力工作、商業(yè)成功和財(cái)富積累被認(rèn)為是重要美德，個(gè)人的成功和財(cái)富可能是被上帝選中的預(yù)示。加爾文主義者具備創(chuàng)業(yè)精神，擅長經(jīng)營和管理創(chuàng)業(yè)公司。

百達(dá)家族價(jià)值觀

百達(dá)家族最初的座右銘為“竭盡所能、評(píng)說由人（Fais bien et laisse dire）”。17世紀(jì)日內(nèi)瓦成功擊退法國軍隊(duì)后，其將座右銘改為充分體現(xiàn)加爾文主義的“忍毅與自我克制（Sustine et abstine）”，這是古羅馬最著名哲學(xué)家之一愛比克泰德（Epictetus）的名言。

尼古拉斯從孩子一出生就告訴他們：“不要因?yàn)槿偢赣H或者出于家庭責(zé)任感而從事銀行業(yè)，而要去追尋自己內(nèi)心深處真正喜愛的方向。”尼古拉斯對(duì)子女唯一的要求是，做喜歡的事、做正確的事。只有這樣，才能擁有長遠(yuǎn)、可持續(xù)、對(duì)自己和他人都負(fù)責(zé)的人生目標(biāo)。

百達(dá)家族認(rèn)為，低調(diào)是一種軟實(shí)力。盡管百達(dá)家族這一姓氏早已成為日內(nèi)瓦乃至瑞士金融權(quán)力的象征，但每位家族成員都明白腳踏實(shí)地的重要性，正如第九代家族成員奧利維爾·百達(dá)（Olivier Pictet）所說：“我們來自于農(nóng)民家庭，盡管在某些方面有所成就，但我們?nèi)匀皇悄_踏實(shí)地的農(nóng)民?！?/p>

瑞士百達(dá)合伙人從事慈善事業(yè)多年，資助前沿醫(yī)學(xué)研究、發(fā)展中國家人道援助以及文化事業(yè)發(fā)展等活動(dòng)，但其存在鮮為人知，因?yàn)樗麄儚膩聿话汛壬飘?dāng)成宣傳手段。瑞士百達(dá)公關(guān)負(fù)責(zé)人法蘭克·瑞格里（Frank Renggli）表示：“20世紀(jì)90年代中期以前，瑞士百達(dá)從未進(jìn)行任何廣告宣傳。我們連商標(biāo)都沒有，僅在總部入口處有一個(gè)P & Co.的棕色標(biāo)志。”

百達(dá)家族相信，人們在生活中需要樹立堅(jiān)定而崇高的目標(biāo)。這種目標(biāo)要比獲取經(jīng)濟(jì)利益更深刻、更長久、更崇高。盈利是做好事的必然結(jié)果，沒有使命的利潤只會(huì)迷失自我。公司領(lǐng)導(dǎo)人和普通員工應(yīng)當(dāng)共同關(guān)注如何做正確的事，保持謙遜心態(tài)和奮斗精神，作出更具可持續(xù)性的決策。

這就是尼古拉斯認(rèn)為能夠總結(jié)瑞士百達(dá)核心價(jià)值觀的“清教徒禮物”。他解釋道：“在瑞士百達(dá)合伙制之上的是我們的信念，秉持企業(yè)的存在是為了行善的信念。瑞士百達(dá)的核心信念是所有利益相關(guān)者以及整個(gè)瑞士百達(dá)的長遠(yuǎn)發(fā)展。我們希望為客戶、員工、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，而并非只關(guān)注利潤或規(guī)?！麧櫯c規(guī)模是結(jié)果而不是目的?！泵课缓匣锶说氖姑翘嵘约核鶆?chuàng)造的價(jià)值，將事業(yè)與財(cái)富以更好的狀態(tài)傳承給下一代，并實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營——這才是合伙制模式的終極哲學(xué)。

管理風(fēng)格：綜合共治與長期導(dǎo)向

從20世紀(jì)開始，全球非上市的獨(dú)立私人銀行正在向更為開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，通過上市及并購實(shí)現(xiàn)快速增長，家族不再涉入私人銀行管理的例子越來越多。與合伙制企業(yè)相比，股份制公司更容易實(shí)現(xiàn)國際化，開放股權(quán)也有助于實(shí)現(xiàn)股權(quán)或債權(quán)融資。瑞士百達(dá)更像是一個(gè)例外，家族不但長期駐扎在銀行之中，其合伙制也在全球大型企業(yè)盛行的CEO制度中顯得特立獨(dú)行。

管理學(xué)家肯尼斯·霍珀指出，雖然美國CEO制度在20世紀(jì)后期漸成主流，但清教徒推崇的互補(bǔ)性與合議性一直是美國早期的經(jīng)典管理模式。在舊世界體系中，傳統(tǒng)歐洲公司主要采用“分級(jí)決策”模式，決策和執(zhí)行分別由不同群體完成。決策層細(xì)致研究分析，制定行動(dòng)框架。其優(yōu)點(diǎn)是速度快，但由于決策層與執(zhí)行層存在溝通鴻溝，往往導(dǎo)致執(zhí)行推進(jìn)的速度較慢，出現(xiàn)失誤的可能性較大。

清教徒推崇的是“綜合共治”，即年齡不同、專業(yè)不同、資歷不同的一群人同時(shí)參與決策的制定和執(zhí)行，通過仔細(xì)調(diào)研、論證及“試點(diǎn)”將決策失誤的可能性降至最低。其決策速度可能比較緩慢，但執(zhí)行速度通常卻較快，這種決策方式源于清教徒相對(duì)不分層的社會(huì)結(jié)構(gòu)，以及崇尚親力親為的特質(zhì)，強(qiáng)調(diào)直接的個(gè)人責(zé)任，因而每個(gè)人在參與決策時(shí)會(huì)更加慎重。

瑞士百達(dá)的合伙人決策模式深受清教徒“平等、共治”價(jià)值觀的影響。瑞士百達(dá)的合伙制強(qiáng)調(diào)平等，在決策時(shí)遵循“一人一票”的原則，不同合伙人不存在投票的優(yōu)先級(jí)差異，同時(shí)在決策過程中彼此傾聽，達(dá)成共識(shí)。另外，互補(bǔ)性也得到充分體現(xiàn)，當(dāng)某位合伙人在某方面有經(jīng)驗(yàn)與專長時(shí)，他們將對(duì)決策產(chǎn)生重要影響。

艾思安如此對(duì)比合伙制與CEO制：“兩種模式都能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法上截然不同，誠然上市公司擁有特定優(yōu)勢，但肯定無法像在合伙企業(yè)那樣進(jìn)行長期投資。上市公司是一種自上而下的決策模式——從‘去年業(yè)績?nèi)绾巍?、‘市場的預(yù)期是什么’、‘分析師的觀點(diǎn)如何’等問題轉(zhuǎn)為‘什么是我能做的’，進(jìn)而提出決策；而瑞士百達(dá)則更多是自下而上的決策模式——‘有哪些我們必須關(guān)注的重大事項(xiàng)’、‘有哪些與長遠(yuǎn)利益相關(guān)的重大事項(xiàng)’?！?/p>

尼古拉斯補(bǔ)充道：“合伙制的美妙之處就是它能夠使人謙遜，你更加確信能夠?qū)€(gè)人以及集體的注意力放在正確的事情上……什么是正確的事情？這通常難以評(píng)估，需要大家交換想法并確保朝著正確的方向前進(jìn)。個(gè)人很容易迷失方向，難以保持謙遜。但當(dāng)你的周圍都是同等權(quán)力和職責(zé)的合伙人時(shí)，明確方向則變得更加容易?！?/p>

在合伙制下，每位合伙人都是銀行的股東，平均任期達(dá)20年之久，個(gè)人財(cái)富與銀行經(jīng)營高度綁定，自然以長遠(yuǎn)視野來發(fā)展銀行；而在CEO制中，由于CEO的平均任職時(shí)間只有幾年，因此往往要在短時(shí)間內(nèi)速勝以回報(bào)股東，可能經(jīng)常會(huì)忽略經(jīng)營的可持續(xù)性。

工匠精神與管理結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)早期，管理學(xué)家泰勒的科學(xué)管理原則引領(lǐng)了美國工商業(yè)效率的倍增。泰勒預(yù)見科技進(jìn)步將帶來更為復(fù)雜的商業(yè)組織，通才經(jīng)理人難以有效管理工廠與企業(yè)。其推崇的解決方案是將管理職責(zé)分解為單獨(dú)的職能，并進(jìn)行專業(yè)化分工。根據(jù)肯尼斯·霍珀的觀點(diǎn)，美國“專家崇拜”的管理模式由此而生，自20世紀(jì)70年代起蔓延全球。專家崇拜以知識(shí)代替經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理的分層。專才管理對(duì)經(jīng)濟(jì)和組織帶來了兩種影響：首先，清教徒推崇的綜合共治領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被集權(quán)的CEO制所取代；其次，商業(yè)組織的關(guān)注點(diǎn)從注重產(chǎn)品質(zhì)量的工匠精神轉(zhuǎn)為對(duì)短期漂亮財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的追逐。

在新的管理結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)工廠的通才經(jīng)理人被商學(xué)院培養(yǎng)的專才經(jīng)理人取代，后者往往更有可能晉升為高管，而先前所重視的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)則逐漸淪陷。專才經(jīng)理人“快速晉升”的職業(yè)軌跡使其錯(cuò)過了在基層隊(duì)伍中緩慢但系統(tǒng)的協(xié)作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加劇了決策者與執(zhí)行者之間的斷層。在專才經(jīng)理人風(fēng)靡美國企業(yè)界后，公司越來越多地受到財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制約——“財(cái)務(wù)人”逐漸替代了“產(chǎn)品人”或“制造人”，公司的成功與否主要通過收入、利潤、現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)視角來衡量，而不是以定性和定量標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的方式來進(jìn)行衡量。

喬布斯1995年接受美國電視節(jié)目《書呆子的勝利》采訪時(shí)曾談到，當(dāng)銷售和營銷人員經(jīng)營公司時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)人員將被排擠出決策層之外，營銷和銷售活動(dòng)將優(yōu)先于產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新。公司遺忘了制造偉大產(chǎn)品的意義，而當(dāng)產(chǎn)品的情感與天賦開始腐朽時(shí)，公司就可能不會(huì)再繼續(xù)成功。在CEO制中，工程師或工人晉升為高管的機(jī)會(huì)微乎其微，這很容易造成技術(shù)人員士氣低落，喪失自主性與創(chuàng)新動(dòng)力。

尼古拉斯認(rèn)為，瑞士百達(dá)模式的一條重要原則就是重視一線人才——即那些真正掌握技術(shù)和知識(shí)的人員，因?yàn)閯?chuàng)新需要由技術(shù)專家和業(yè)務(wù)人員引領(lǐng)，而這些人才是企業(yè)發(fā)展與社會(huì)價(jià)值傳遞的真正關(guān)鍵。他指出：“封閉持股能讓我們看得更遠(yuǎn)，這種全神貫注的特質(zhì)對(duì)我們特別有幫助?！?/p>

總結(jié)瑞士百達(dá)的模式，尼古拉斯指出：“最重要的是保持三點(diǎn)信念：使命、合作與匠心，銘記這三點(diǎn)就能實(shí)現(xiàn)傳承，這對(duì)下一代而言至關(guān)重要。我們要承擔(dān)使命，一起協(xié)作，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新?！?/p>

在瑞士百達(dá)216年歷史中，勵(lì)志竭精的合伙人帶領(lǐng)銀行度過戰(zhàn)爭周期、政治周期與經(jīng)濟(jì)周期的考驗(yàn)。獨(dú)特的合伙制有效地應(yīng)對(duì)了家族企業(yè)面臨的經(jīng)典困境。在百達(dá)家族所稱的“非典型”家族企業(yè)模式下，三大核心家族合伙人與非家族外部合伙人的有機(jī)結(jié)合確保了家族價(jià)值觀和文化的傳承，將控制權(quán)牢固掌握在能力卓著的合伙人手中，解決了家族企業(yè)中常見的人力資本挑戰(zhàn)，在長時(shí)間內(nèi)保持了家族成員的危機(jī)感及創(chuàng)業(yè)意識(shí)。面對(duì)全球日趨動(dòng)態(tài)變化且極富挑戰(zhàn)性的財(cái)富管理行業(yè)，瑞士百達(dá)仍在創(chuàng)新前行。