價(jià)值創(chuàng)造分享模式在普利特公司的管理實(shí)踐

周 文，陸婷婷，張曉丹

(上海普利特復(fù)合材料股份有限公司， 上海 201707)

0 前言

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放四十多年的發(fā)展，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入全球化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是全球市場(chǎng)的博弈。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力愈加增大，要想脫穎而出，必須緊緊抓住“人才”這個(gè)突破口，激發(fā)人才創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。

“十四五”規(guī)劃把科技自立自強(qiáng)作為國(guó)家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，特別強(qiáng)調(diào)激發(fā)人才創(chuàng)新活力和完善科技創(chuàng)新體制機(jī)制。針對(duì)激發(fā)人才創(chuàng)新活力，提出了健全創(chuàng)新激勵(lì)和保障機(jī)制，構(gòu)建充分體現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)等創(chuàng)新要素價(jià)值的收益分配機(jī)制，完善科研人員職務(wù)發(fā)明成果權(quán)益分享機(jī)制等明確目標(biāo)和具體要求。企業(yè)作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本元素，落實(shí)這些建議和舉措對(duì)激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性和取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位具有重大戰(zhàn)略意義。

1 企業(yè)管理中人力資本分配機(jī)制的探索與創(chuàng)新

分配機(jī)制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的一個(gè)重要課題，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。在我國(guó)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入和發(fā)展，企業(yè)管理中人力資本的分配機(jī)制也展現(xiàn)出多種形態(tài)，其大致分為三個(gè)類別，即按勞分配為主的分配機(jī)制、按勞分配與按資分配機(jī)制相結(jié)合、基于價(jià)值創(chuàng)造的多元化分配機(jī)制。

1.1 按勞分配為主的分配機(jī)制

按勞分配是人力資本分配領(lǐng)域最基本的分配方式，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中曾被重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)，也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最常用的分配方式。雖然它的具體體現(xiàn)形式不斷在發(fā)展和變化，依據(jù)和形式也有所不同，但基本原則始終如一[1]。

1.2 按勞分配與按資分配機(jī)制相結(jié)合

在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中僅靠按勞分配已逐漸不能滿足企業(yè)對(duì)核心人力資本的長(zhǎng)期需求，于是出現(xiàn)了以股權(quán)為紐帶，形成按資分配的新形式，主要包括員工直接持股計(jì)劃、員工間接持股計(jì)劃、員工跟投機(jī)制等，極大豐富了人力資本的分配機(jī)制。隨著資本市場(chǎng)的健康發(fā)展，同步出現(xiàn)了眾多“打工皇帝”，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工共贏的局面[2]。

1.3 基于價(jià)值創(chuàng)造的多元化分配機(jī)制

受困于按資分配的諸多法律限制和弊端，隨著共享經(jīng)濟(jì)模式的深入，單一局限的分配方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)對(duì)多方面人力資本的激勵(lì)，開(kāi)始出現(xiàn)了諸多以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的多元化價(jià)值分享機(jī)制。阿里巴巴、海信、小米、華為等眾多品牌科技企業(yè)都在這一領(lǐng)域進(jìn)行了深入的探索，并取得了巨大的商業(yè)成功[3]。

2 價(jià)值創(chuàng)造分享模式的管理實(shí)踐

2.1 建立多元化價(jià)值創(chuàng)造模式的必要性

2.1.1 基于公司戰(zhàn)略要求

上海普利特復(fù)合材料股份有限公司(簡(jiǎn)稱普利特公司)是新材料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，以“聚焦材料科技，創(chuàng)新綠色未來(lái)”為企業(yè)使命，致力于打造全球化創(chuàng)新型新材料平臺(tái)企業(yè)，為響應(yīng)“十四五”規(guī)劃，堅(jiān)持創(chuàng)新核心地位和集中體制解決“卡脖子”關(guān)鍵技術(shù)的號(hào)召和要求，普利特公司制定了新的2025戰(zhàn)略規(guī)劃，以改性材料、電子通信材料、特殊化學(xué)材料為主攻業(yè)務(wù)方向，借助于電子通信材料行業(yè)十余年的基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)積累，集中力量突破液晶高分子材料從樹(shù)脂、薄膜到纖維全系列技術(shù)和產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)空白。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要國(guó)內(nèi)外頂尖技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)的不懈努力和創(chuàng)新付出，普利特公司打造體現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)要素的多元化創(chuàng)新價(jià)值分享機(jī)制勢(shì)在必行。

2.1.2 基于公司以為客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造模式

普利特公司的價(jià)值創(chuàng)造是以客戶為中心，針對(duì)客戶需求和痛點(diǎn)進(jìn)行展開(kāi)(見(jiàn)圖1)?？蛻粜枨蠓治龉ぞ甙úㄌ亍拔辶Α蹦Ｐ头治?、資源與能力分析、SWOT分析，PEST分析，從中洞察客戶的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、戰(zhàn)略制定與執(zhí)行情況，從而深度掌握和挖掘客戶五個(gè)維度的需求，涵蓋客戶的客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、客戶的決策機(jī)制和決策人、客戶的機(jī)遇挑戰(zhàn)、客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，以及客戶的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。

長(zhǎng)期以來(lái)，在深入理解客戶需求的基礎(chǔ)上，普利特公司滿足客戶需求和痛點(diǎn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。客戶的價(jià)值主張常?；凇皟?yōu)質(zhì)(質(zhì)量)低價(jià)(價(jià)格)”標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)和價(jià)格。普利特公司針對(duì)性進(jìn)行回應(yīng)，在質(zhì)量、解決方案、時(shí)效和項(xiàng)目管理方面提供“優(yōu)價(jià)(價(jià)值)優(yōu)價(jià)(價(jià)格)”服務(wù)。為此，普利特公司在質(zhì)量方面，建立同質(zhì)化基礎(chǔ)上差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，給客戶提供穩(wěn)定性和一致性的產(chǎn)品；在技術(shù)方面，提供原設(shè)計(jì)解決方案，集成解決方案，保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在交付時(shí)效方面，提供高效率、快速響應(yīng)、集成化服務(wù)；最終取得生命周期維度上的良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)：從而將客戶需求轉(zhuǎn)化為普利特公司的價(jià)值主張。

普利特公司價(jià)值創(chuàng)造模式需要營(yíng)銷、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量和項(xiàng)目等價(jià)值鏈上最大限度地創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值。這種價(jià)值創(chuàng)造模式要求普利特公司價(jià)值分享機(jī)制能夠激發(fā)各方人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，聚集大量具有相同價(jià)值觀和文化理念的業(yè)務(wù)伙伴共同推進(jìn)普利特公司事業(yè)的成功。正是基于此，普利特公司成立二十多年，不僅在財(cái)務(wù)上取得了優(yōu)異業(yè)績(jī)，而且在資本市場(chǎng)上也收獲了巨大成果。

2.2 價(jià)值創(chuàng)造分享體系的內(nèi)容

2.2.1 價(jià)值創(chuàng)造分享體系的框架

普利特公司價(jià)值創(chuàng)造分享體系的框架包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分享三個(gè)重要環(huán)節(jié)(見(jiàn)圖2)。其中，價(jià)值創(chuàng)造以客戶價(jià)值為中心，是價(jià)值評(píng)價(jià)的前提；價(jià)值評(píng)價(jià)以高績(jī)效為導(dǎo)向，同時(shí)反向牽引和促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造工作。價(jià)值分享以價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)，以創(chuàng)造者為本開(kāi)展，同時(shí)又改進(jìn)價(jià)值評(píng)價(jià)工作。價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值分享的基礎(chǔ)，而價(jià)值分享工作本身推動(dòng)和促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造工作。三者相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)，形成價(jià)值創(chuàng)造與分享閉環(huán)(Value Creation Sharing Circle, VCS Circle)。

SWOT—競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)； PEST—政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)。

圖1 客戶需求與價(jià)值創(chuàng)造

圖2 價(jià)值創(chuàng)造分享框架

(1) 價(jià)值創(chuàng)造。

價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于三個(gè)方面的貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確定義和識(shí)別有助于建立科學(xué)的價(jià)值分享機(jī)制，充分發(fā)揮和激發(fā)人力資本的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。首先，價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，通過(guò)制定一個(gè)好的公司戰(zhàn)略，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)；其次，組織績(jī)效貢獻(xiàn)，有公司戰(zhàn)略做支撐，通過(guò)建立高績(jī)效的組織來(lái)承接公司戰(zhàn)略，達(dá)到自己組織的績(jī)效貢獻(xiàn)；最后，個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)，個(gè)人的績(jī)效通過(guò)承接部門組織的績(jī)效來(lái)創(chuàng)造。因此，要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造必須是以公司戰(zhàn)略貢獻(xiàn)作為支撐，并與組織績(jī)效貢獻(xiàn)和個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)相輔相成，缺一不可。

(2) 價(jià)值評(píng)價(jià)。

價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值分享體系建立的重要環(huán)節(jié)，從“過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)”三個(gè)維度展開(kāi)。首先，關(guān)于人力資本過(guò)去的價(jià)值評(píng)價(jià)，指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)(KPI&KT)，即績(jī)效的評(píng)價(jià)，按照季度評(píng)價(jià)，關(guān)注組織與員工的每個(gè)季度的關(guān)鍵行動(dòng)、關(guān)鍵任務(wù)、具體行動(dòng)及遇到的障礙，并進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、分享得失和重新計(jì)劃，公司對(duì)員工本年度的工作表現(xiàn)在年底完成終評(píng)。其次，關(guān)于人力資本現(xiàn)在的價(jià)值評(píng)估，指職位評(píng)價(jià)，是基于過(guò)去績(jī)效的表現(xiàn)和未來(lái)潛能的挖掘，是對(duì)現(xiàn)有員工綜合能力的評(píng)價(jià)。最后，關(guān)于人力資本未來(lái)價(jià)值的評(píng)價(jià)，通過(guò)人才素質(zhì)模型，對(duì)人力資本的未來(lái)潛能的評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)對(duì)員工的工作完成情況與日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)該員工具備哪些素質(zhì)和潛能，通過(guò)培訓(xùn)又增加了哪些素質(zhì)和潛能，素質(zhì)模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在員工未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中，要準(zhǔn)確識(shí)別其素質(zhì)和潛在能力。

(3) 價(jià)值分享。

價(jià)值分享要確認(rèn)價(jià)值分享對(duì)象和價(jià)值分享規(guī)則。長(zhǎng)期以來(lái)，薪酬管理是價(jià)值分享最基礎(chǔ)的表現(xiàn)形式，把薪酬管理與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，薪酬體系的科學(xué)化更利于提升價(jià)值分享對(duì)人力資本的激勵(lì)效果。普利特公司通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，引入事業(yè)合伙人機(jī)制，使用價(jià)值分享來(lái)體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)的成果。實(shí)踐中，普利特公司依次創(chuàng)建了一級(jí)合伙人機(jī)制和二級(jí)合伙人機(jī)制，將人力資本從雇傭關(guān)系提升到事業(yè)伙伴層面，從而建立普利特公司的長(zhǎng)期價(jià)值觀和共同事業(yè)的企業(yè)文化，綜合普利特公司發(fā)展歷程和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這一機(jī)制極具成效。

普利特公司客戶創(chuàng)造價(jià)值分享VCS+作戰(zhàn)工具緊緊圍繞公司使命和愿景展開(kāi)，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分享是一個(gè)正向循環(huán)系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)造以客戶價(jià)值為中心，是價(jià)值評(píng)價(jià)的前提，是價(jià)值分享的基礎(chǔ)；價(jià)值評(píng)價(jià)以高績(jī)效為導(dǎo)向，反過(guò)來(lái)牽引著價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)又是價(jià)值分享的依據(jù)；價(jià)值分享以創(chuàng)造者為本，為價(jià)值評(píng)價(jià)的改進(jìn)工作提供支持。

2.2.2 多元化價(jià)值分享體系的內(nèi)容

(1) 薪酬體系。

薪酬體系是戰(zhàn)略人力資源管理體系的重要組成部分，包括薪酬的構(gòu)成和分配方式。普利特公司結(jié)合外部薪酬調(diào)研和內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)薪機(jī)制，建立了科學(xué)的體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造模式特點(diǎn)的全面薪酬體系。

(2) 人才福利體系。

普利特公司建立了多維度的人才福利體系，以吸引來(lái)自五湖四海的優(yōu)秀人才：企業(yè)福利包括基礎(chǔ)福利、設(shè)施福利、培訓(xùn)福利等；借助于全球化經(jīng)營(yíng)的自主優(yōu)勢(shì)，公司推行系統(tǒng)化的內(nèi)外部專項(xiàng)課程培訓(xùn)、交叉輪崗、全球人員輪崗互派等系列措施，提升人力資本未來(lái)價(jià)值，建立員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期信賴和共同伙伴的事業(yè)觀；同步發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，與地方政府對(duì)接，建立人才引進(jìn)、安居樂(lè)業(yè)、技術(shù)職稱獎(jiǎng)勵(lì)等多方面人才福利。

(3) 人才與干部管理發(fā)展體系。

干部隊(duì)伍管理一直是普利特公司人才發(fā)展工作的重中之重。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和評(píng)估機(jī)制是干部管理的核心內(nèi)容，通過(guò)合理和科學(xué)的價(jià)值評(píng)估，提拔與晉升“四有”干部，建立符合公司戰(zhàn)略的人才梯隊(duì)。普利特公司針對(duì)人才和干部未來(lái)潛力和發(fā)展工作繼續(xù)提升，建立了對(duì)初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)三個(gè)層級(jí)的干部不同層次的三大“鵬計(jì)劃”，建立了以總裁、副總裁帶隊(duì)指導(dǎo)的長(zhǎng)期管理培訓(xùn)生培養(yǎng)計(jì)劃，以訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合為原則，以崗位實(shí)踐為基礎(chǔ)，建立普利特公司管理干部的儲(chǔ)備池。

(4) 股權(quán)分享機(jī)制。

針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，普利特公司對(duì)符合企業(yè)價(jià)值觀、具有重要貢獻(xiàn)和長(zhǎng)期價(jià)值的員工建立了員工持股計(jì)劃、股權(quán)跟投計(jì)劃、一級(jí)合伙人計(jì)劃等不同形式的員工持股分享機(jī)制，建立了員工與企業(yè)、“人”和“資”更加緊密及長(zhǎng)期的事業(yè)機(jī)制。

(5) 二級(jí)合伙人機(jī)制。

二級(jí)合伙人機(jī)制是價(jià)值分享的重要?jiǎng)?chuàng)新形式，在一級(jí)合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上延伸而來(lái)。普利特公司針對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)銷售增長(zhǎng)、市場(chǎng)拓展、重大任務(wù)、降本增效、質(zhì)量損失管制等方面的價(jià)值評(píng)價(jià)，建立了二級(jí)合伙人價(jià)值分享機(jī)制，從而將價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程與價(jià)值分享直接關(guān)聯(lián)，對(duì)人力資本的創(chuàng)新、創(chuàng)造產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用[4]。

(6) 產(chǎn)業(yè)孵化分享機(jī)制。

在某些重點(diǎn)的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目上，對(duì)于有夢(mèng)想和創(chuàng)業(yè)精神的員工，普利特公司愿意為這類員工提供平臺(tái)和資源。員工提供技術(shù)和現(xiàn)金出資入股，普利特公司發(fā)揮孵化和培育作用。截至目前，普利特公司累計(jì)形成產(chǎn)業(yè)化孵化項(xiàng)目4個(gè)，涉及特種材料、氣凝膠、液晶高分子纖維等產(chǎn)業(yè)方向，年產(chǎn)值2億元以上。

3 結(jié)語(yǔ)

人力資本的創(chuàng)新和創(chuàng)造是一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)管理課題，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，新商業(yè)模式的層出不窮，必然會(huì)帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造模式的更新?lián)Q代；因此，需要針對(duì)性地建立相應(yīng)階段下的價(jià)值分享體系和創(chuàng)新機(jī)制。普利特公司長(zhǎng)期堅(jiān)持以創(chuàng)新為生存基礎(chǔ)，重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，始終圍繞激發(fā)人才和人力資本價(jià)值進(jìn)行實(shí)踐探索和思路創(chuàng)新，期望成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)茁壯發(fā)展的試驗(yàn)田和排頭兵。