商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力提升研究

■中國農(nóng)業(yè)銀行機(jī)關(guān)服務(wù)管理局 鄒 穎

一、當(dāng)前商業(yè)銀行集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)與管控要求

（一）商業(yè)銀行集團(tuán)面臨新挑戰(zhàn)

當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展，商業(yè)銀行集團(tuán)面臨的市場、競爭和監(jiān)管態(tài)勢都在發(fā)生深刻變化，金融市場瞬息萬變，競爭愈演愈烈，監(jiān)管要求亦越來越嚴(yán)。具體來說：

一是要應(yīng)對(duì)新市場拓展。當(dāng)前，商業(yè)銀行集團(tuán)已在銀行、保險(xiǎn)、租賃、基金、信托、期貨等領(lǐng)域進(jìn)行布局，中國銀行業(yè)全能化的布局已經(jīng)基本成形。未來，在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，中國銀行業(yè)潛力巨大的藍(lán)海市場仍然存在，對(duì)藍(lán)海市場的拓展需要銀行各經(jīng)營要素整體協(xié)同創(chuàng)新與變革。

二是要應(yīng)對(duì)新競爭格局。螞蟻金服等新興金融主體的崛起對(duì)中國銀行業(yè)帶來了革命性挑戰(zhàn)，新業(yè)態(tài)、新理念、新模式、新技術(shù)帶來了新邏輯?？萍疾辉偈莾H作為輔助業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理的工具和手段，而是正在逐步顛覆金融服務(wù)模式，深度改變金融業(yè)態(tài)。中國銀行業(yè)市場將從個(gè)體壟斷向更緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟與金融控股集團(tuán)主導(dǎo)的生態(tài)①壟斷發(fā)展。

三是要應(yīng)對(duì)用戶新需求。隨著經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，用戶需求越來越多樣化，用戶對(duì)需求響應(yīng)速度的敏感度也越來越高。是否能及時(shí)感知客戶需求并快速響應(yīng)，以合理的成本向客戶提供滿意的金融產(chǎn)品和服務(wù)，是商業(yè)銀行集團(tuán)競爭成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

四是要應(yīng)對(duì)新監(jiān)管要求。為防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，我國監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行監(jiān)管政策趨嚴(yán)。比如《商業(yè)銀行并表管理與監(jiān)管指引》（銀監(jiān)發(fā)〔2014〕54號(hào)），強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行要承擔(dān)并表管理的首要職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行并表監(jiān)管指引的有關(guān)要求，防范金融風(fēng)險(xiǎn)跨業(yè)傳染。

（二）商業(yè)銀行集團(tuán)管控新要求

集團(tuán)管控能力是商業(yè)銀行集團(tuán)②應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)要拓展和鞏固的重要能力。搭建保障集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的集團(tuán)管控體系，必須順應(yīng)當(dāng)前新市場、競爭、用戶、監(jiān)管的要求，提高集團(tuán)核心競爭力。

一是要轉(zhuǎn)變發(fā)展模式?，F(xiàn)行采用的通過設(shè)立或并購非銀行業(yè)金融子公司來拓展業(yè)務(wù)的粗放式規(guī)模擴(kuò)張之路不可持續(xù)，未來必將向內(nèi)涵式發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。內(nèi)涵式發(fā)展，就是要強(qiáng)化經(jīng)營管理水平、資本和成本管理的集約化戰(zhàn)略及輕型銀行戰(zhàn)略，要提升集團(tuán)內(nèi)部精細(xì)化管理水平以提升市場競爭力。

二是要推進(jìn)協(xié)同能力。隨著商業(yè)銀行集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)的增加，經(jīng)營領(lǐng)域越來越廣泛，集團(tuán)管控的有效性對(duì)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用③。因此，商業(yè)銀行集團(tuán)要有效整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)協(xié)同運(yùn)作，對(duì)集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)實(shí)施有效管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值增值。

二是管控方式要轉(zhuǎn)型?；ヂ?lián)網(wǎng)與金融科技時(shí)代的到來，改變了集團(tuán)管控的要求。信息和資源在集團(tuán)內(nèi)即時(shí)性共享的需求愈發(fā)突出，基于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險(xiǎn)事件日益具有企業(yè)級(jí)影響，集團(tuán)內(nèi)資源配置效率的管理要求在不斷提升。集團(tuán)管控必須向集中化、遠(yuǎn)程化、智能化轉(zhuǎn)型。

財(cái)務(wù)管理作為聯(lián)結(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理決策、風(fēng)險(xiǎn)管控的重要紐帶，是實(shí)施集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段。商業(yè)銀行集團(tuán)需要根據(jù)集團(tuán)管控的新要求，研究集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，有效解決傳統(tǒng)管控方式下的弊端和漏洞，積極探索新的方法和途徑，真正發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐功能，使財(cái)務(wù)管理成為創(chuàng)造價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控存在的問題

當(dāng)前，商業(yè)銀行集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面已經(jīng)探索出符合自身需要的模式和方法，但在新形勢下仍有一些問題需要解決。

一是行業(yè)本位思維有局限性。由于長期實(shí)行分業(yè)經(jīng)營體制，管理者更多局限于銀行業(yè)本身，這與中國科技巨頭混業(yè)經(jīng)營的思維形成了鮮明的對(duì)比。在財(cái)務(wù)管控方面，財(cái)務(wù)管控未形成集團(tuán)整體管控態(tài)勢，趨于分業(yè)管控模式。在歷史的變革期，固守的行業(yè)習(xí)慣是變革的最大阻力。

二是引導(dǎo)協(xié)同能力有待提升。在分業(yè)經(jīng)營體制下，集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)主要通過母子公司聯(lián)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)行商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)會(huì)管控在很大程度上局限于單一的管理要素和銀行端要素，未將子公司等機(jī)構(gòu)的相關(guān)要素集結(jié)管控，財(cái)務(wù)管控促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同需求的職能發(fā)揮有限。

三是母行服務(wù)支撐力度不足。在現(xiàn)行管理體制中，商業(yè)銀行集團(tuán)母行更多承擔(dān)的是管理、控制、配置職能，服務(wù)職能不足?？偛糠?wù)支撐能力不足會(huì)造成集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)部分職能重復(fù)、信息傳遞不通暢等問題，不能及時(shí)支撐經(jīng)營機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)市場的需求和發(fā)展。

四是母行跨行業(yè)管理能力不足。 商業(yè)銀行集團(tuán)涵蓋多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，但當(dāng)前母行財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)范圍主要還是局限于銀行業(yè)務(wù)，對(duì)非銀行業(yè)金融子公司的行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、流程和風(fēng)控等業(yè)務(wù)知識(shí)和管控經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏跨業(yè)的綜合性人才，導(dǎo)致母行對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控心有余而力不足。

五是容易滋生大企業(yè)病。在現(xiàn)有管理模式和機(jī)制下，部門和條線有分割趨勢；流程拉長，信息傳遞和決策越來越遲緩。同時(shí)，由于高素質(zhì)人才的積壓、職業(yè)競爭的加劇，集團(tuán)工作向形式上的極端精致化方向發(fā)展，這導(dǎo)致財(cái)會(huì)條線基層員工忙于撰寫各類文件、應(yīng)對(duì)各項(xiàng)檢查，無力支持業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展。

六是系統(tǒng)平臺(tái)存在明顯短板。集團(tuán)內(nèi)財(cái)會(huì)系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化，財(cái)會(huì)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)也未完全實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，系統(tǒng)之間存在專業(yè)分割、標(biāo)準(zhǔn)不一、關(guān)聯(lián)復(fù)雜、流程過長、數(shù)據(jù)割裂、運(yùn)行成本高等問題，造成系統(tǒng)集成化、智能化、共享化不足。這也對(duì)后續(xù)挖掘利用財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)造成了不利影響，不能充分發(fā)揮財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)價(jià)值。

七是信息與溝通渠道不順暢。由于各層級(jí)機(jī)構(gòu)之間存在治理結(jié)構(gòu)差異、信息系統(tǒng)孤島、囿于內(nèi)部利益等問題，未形成良好的信息傳遞機(jī)制，在集團(tuán)層面很難及時(shí)、全部、準(zhǔn)確獲取各層級(jí)機(jī)構(gòu)的有效財(cái)務(wù)信息，數(shù)據(jù)和信息利用率低、使用效率低導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控工作的時(shí)效性和針對(duì)性有所不足。

三、商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力提升基本思路和原則

緊密圍繞商業(yè)銀行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”的財(cái)會(huì)管控模式建設(shè)思路，本著“全面性、重要性、差異化、成本效益”原則，依托大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、智能交互、云計(jì)算、人工智能等信息技術(shù)，根據(jù)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)不同層級(jí)、不同特點(diǎn)的成員單位采取不同的管控方式，充分發(fā)揮集團(tuán)總部（母行）特有的整體與核心功能，做好全集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)智能化管控，促進(jìn)分、子公司之間戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提升財(cái)務(wù)工作的戰(zhàn)略支撐和價(jià)值創(chuàng)造能力。

四、商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)基本路徑

從管理層次和內(nèi)在邏輯上看，商業(yè)銀行集團(tuán)可從四個(gè)層次（目標(biāo)層、政策層、運(yùn)行層和支持層）研究和建立財(cái)務(wù)管控體系（圖1），提升財(cái)務(wù)管控的五大能力。目標(biāo)層指財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)必須服從于集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化；政策層是根據(jù)商業(yè)銀行集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，評(píng)估外部監(jiān)管政策及內(nèi)部管理要求，明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管控政策和模式；運(yùn)行層是通過建立財(cái)務(wù)管控機(jī)制，形成管理閉合循環(huán)，提升財(cái)務(wù)管控和業(yè)務(wù)支撐能力；支持層是指從組織、隊(duì)伍、文化、制度、系統(tǒng)等方面，提升組織管理能力、制度管控能力、信息管控能力，全面支撐財(cái)務(wù)管理政策落地，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

圖1 基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系架構(gòu)

（一）目標(biāo)層

商業(yè)銀行集團(tuán)要建立以“價(jià)值最大化”為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管控體系。總體來說，要緊密圍繞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷拓展財(cái)務(wù)管控職能，推進(jìn)財(cái)會(huì)管理創(chuàng)新，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的推進(jìn)和對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，協(xié)助、促進(jìn)和保護(hù)業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，激發(fā)挖掘財(cái)務(wù)工作的自身價(jià)值創(chuàng)造特性，以提升集團(tuán)核心競爭力。

（二）政策層

商業(yè)銀行集團(tuán)要根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略，剖析集團(tuán)的主要經(jīng)營目標(biāo)、方向、重大經(jīng)營方針和實(shí)施步驟，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、管控政策及模式制定系統(tǒng)及長期規(guī)劃。

1.制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有“基于現(xiàn)在看未來”的思維，運(yùn)用“基于未來看現(xiàn)在”思維重構(gòu)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維，從“三年規(guī)劃”中短期經(jīng)營視野向5-10年的中長期戰(zhàn)略視野轉(zhuǎn)變。要根據(jù)未來業(yè)態(tài)發(fā)展的終極目標(biāo)反推實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中間路徑，并制定與之相適應(yīng)的集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)要在集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架下開展財(cái)會(huì)管理工作，以支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施落地。

2.選擇財(cái)務(wù)管控政策。商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)基于商業(yè)銀行集團(tuán)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)等，綜合考慮挑戰(zhàn)、機(jī)遇、優(yōu)勢、劣勢等各方面的驅(qū)動(dòng)因素，在集團(tuán)層面選擇合適的財(cái)務(wù)管控政策?？傮w來說，財(cái)務(wù)管控政策要順應(yīng)商業(yè)銀行集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控作為財(cái)務(wù)管控的首要任務(wù)，為集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施落地提供支撐，發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的價(jià)值創(chuàng)造作用。

3.確定財(cái)務(wù)管控模式。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式主要分為財(cái)務(wù)管控型、運(yùn)營管控型、戰(zhàn)略管控型三種模式。商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控既要發(fā)揮集團(tuán)的統(tǒng)籌管控作用，又要保護(hù)各機(jī)構(gòu)的主動(dòng)管理和創(chuàng)新意識(shí)。因此，更適合實(shí)施“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合的戰(zhàn)略管控型模式。具體來說，對(duì)于保險(xiǎn)公司、基金公司、金融租賃公司、投資銀行等主營業(yè)務(wù)與監(jiān)管環(huán)境和銀行存在較大差異的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)層面主要對(duì)涉及重大戰(zhàn)略實(shí)施、重大風(fēng)險(xiǎn)控制的領(lǐng)域?qū)嵤┘瘷?quán)管理，對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┴?cái)會(huì)穿透式管理；對(duì)于村鎮(zhèn)銀行等主營業(yè)務(wù)與監(jiān)管環(huán)境和銀行比較類似的機(jī)構(gòu)，則可采取類分行管理模式。商業(yè)銀行集團(tuán)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、管控政策的變化，靈活調(diào)整管控的方式和方法。

（三）運(yùn)行層

商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)深化管理機(jī)制，對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和控制，全面提升財(cái)務(wù)資源管控與業(yè)務(wù)支撐能力，并有效利用各種管控工具增強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，落實(shí)財(cái)務(wù)管控政策。

1.提升財(cái)務(wù)資源管控與業(yè)務(wù)支撐能力。一是深化財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。商業(yè)銀行集團(tuán)要用好財(cái)務(wù)預(yù)算管理工具，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。從管控方式上來說，要根據(jù)“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營”的特點(diǎn)，將傳統(tǒng)的側(cè)重指標(biāo)管控的方式向穿透業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)變。具體來說，就是要逐步轉(zhuǎn)變現(xiàn)行下達(dá)資負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)率、利潤、成本收入比等指標(biāo)的較為簡單的管控模式，調(diào)整為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管控模式，即按照集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營計(jì)劃-財(cái)務(wù)預(yù)算的思路，充分考慮地域特征、行業(yè)特征、機(jī)構(gòu)發(fā)展階段、屬地監(jiān)管要求、協(xié)同發(fā)展④等因素，科學(xué)編制分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)要真正體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮預(yù)算管理工具的作用和協(xié)同效應(yīng)。

二是建立資源統(tǒng)籌配置機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)市場發(fā)展趨勢、競爭環(huán)境及監(jiān)管要求等進(jìn)行前瞻性分析和研究，增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展需求趨勢和市場先進(jìn)技術(shù)的敏感度，研究資源標(biāo)準(zhǔn)化配置及市場化改革，明確資源配置的方向和重點(diǎn)，增加對(duì)金融科技創(chuàng)新的應(yīng)用和在重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源配置，從而提升資源配置的全局性、前瞻性、戰(zhàn)略匹配性；建立集團(tuán)內(nèi)資源統(tǒng)籌配置機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部資源共享、協(xié)同運(yùn)作，打通內(nèi)部流動(dòng)與共享壁壘，管增量活存量，提高資源的使用效益。

三是建立健全管理會(huì)計(jì)體系。在全集團(tuán)搭建并推行管理會(huì)計(jì)體系，做精做細(xì)“量、本、價(jià)、險(xiǎn)、利”核算，對(duì)管理會(huì)計(jì)實(shí)行“全流程”植入，嵌入預(yù)算管理、資源配置、產(chǎn)品定價(jià)、績效考評(píng)等多方面要求，建立管理模型，助力優(yōu)化業(yè)務(wù)布局、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、挖掘優(yōu)勢客戶、開展協(xié)同經(jīng)營，支持經(jīng)營管理決策；引導(dǎo)多維度盈利核算及預(yù)算與多維業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)深度融合，并通過賬面直接分潤、考核分潤等手段公平體現(xiàn)每個(gè)機(jī)構(gòu)的盈利貢獻(xiàn)，增強(qiáng)各機(jī)構(gòu)對(duì)收入、成本的主動(dòng)管理能力。

四是加強(qiáng)財(cái)務(wù)績效考評(píng)管理。摒棄孤立考察自身業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)增長和增速的思維體系，將新主體、新業(yè)態(tài)的競爭行為和潛在市場影響納入分析和考評(píng)框架內(nèi)，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)的引領(lǐng)性和競爭性；適度分離預(yù)算目標(biāo)與績效指標(biāo)。打破固有思維，把預(yù)算的經(jīng)營目標(biāo)和考核指標(biāo)⑤適度區(qū)分開，避免踏入預(yù)算的博弈陷阱⑥，緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向、效益導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向、協(xié)同導(dǎo)向；進(jìn)一步完善考評(píng)政策，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行、投入產(chǎn)出、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)等方面的評(píng)價(jià)，激發(fā)集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)同的積極性，避免經(jīng)營行為短期化、任期化問題；加大績效考評(píng)結(jié)果與財(cái)務(wù)資源配置的掛鉤力度，充分發(fā)揮績效考評(píng)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用和對(duì)預(yù)算管理的創(chuàng)造價(jià)值作用⑦。

五是集中財(cái)會(huì)核算體系。通過建立財(cái)務(wù)共享中心等方式在集團(tuán)內(nèi)建立新的會(huì)計(jì)集中核算體系，提高核算層次，在允許的范圍內(nèi)盡量保持機(jī)構(gòu)間會(huì)計(jì)政策的一致，通過會(huì)計(jì)政策的選擇盡量保持境內(nèi)外核算規(guī)則的一致性，減少政策選擇的趨利性，規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)；通過集中同類型業(yè)務(wù)，集中實(shí)施財(cái)務(wù)智能化管理，整合優(yōu)化部分崗位工作，優(yōu)化人力資源管理，減少人力成本；通過集中財(cái)會(huì)核算體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)集中化、智能化管理，提高財(cái)會(huì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為用好數(shù)據(jù)倉庫、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享打好基礎(chǔ)。

2.提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控的方式方法，充分運(yùn)用智能化手段及時(shí)識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

一是要建立財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告機(jī)制。在集團(tuán)層面建立財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告機(jī)制，包含定期報(bào)告和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告，對(duì)各層級(jí)機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施事前上報(bào)、事中控制、事后監(jiān)督管理，并加強(qiáng)金融科技的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)全過程、智能化管理。

二是強(qiáng)化財(cái)會(huì)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制。建立“日常監(jiān)管+專項(xiàng)檢查”財(cái)會(huì)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制，有序開展風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與控制工作。要在集團(tuán)層面建立全面有效和動(dòng)態(tài)調(diào)整的日常監(jiān)管指標(biāo)體系，統(tǒng)一搭建智能化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)構(gòu)建集中化、智能化和遠(yuǎn)程化的監(jiān)管平臺(tái)，運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判、評(píng)估、監(jiān)控和預(yù)警，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控的科學(xué)化、智能化。強(qiáng)化財(cái)務(wù)檢查評(píng)估體系，定期對(duì)重點(diǎn)管控事項(xiàng)開展財(cái)務(wù)現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查，對(duì)發(fā)現(xiàn)的線索進(jìn)行重點(diǎn)核查。

三是強(qiáng)化集團(tuán)會(huì)計(jì)并表管理。在商業(yè)銀行集團(tuán)兩層或多層法人治理架構(gòu)下，風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)魅镜目赡苄约哟?。商業(yè)銀行集團(tuán)要按照外部監(jiān)管和內(nèi)部管理的需求，完善集團(tuán)會(huì)計(jì)并表管理體系，實(shí)行全級(jí)次會(huì)計(jì)并表管理，規(guī)范附屬機(jī)構(gòu)并表信息，推進(jìn)并表工作的系統(tǒng)化、平臺(tái)化、智能化，利用并表管理及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)地披露附屬機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，揭示風(fēng)險(xiǎn)隱患，落實(shí)銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“避免單一機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)蔓延為集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)”的并表管理目標(biāo)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

（四）支持層

商業(yè)銀行集團(tuán)財(cái)務(wù)要強(qiáng)化提升財(cái)務(wù)組織、財(cái)會(huì)制度以及財(cái)會(huì)信息管控能力，以最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。

1.提升財(cái)務(wù)組織管控能力。一是厘清組織職能定位。母行財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)充分發(fā)揮集團(tuán)“母合效應(yīng)”優(yōu)勢，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)資源配置、重大財(cái)務(wù)決策支持以及對(duì)各機(jī)構(gòu)實(shí)施監(jiān)管，支持機(jī)構(gòu)間戰(zhàn)略協(xié)同。因此，其定位應(yīng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財(cái)務(wù)資源配置中心、財(cái)務(wù)決策支持中心以及財(cái)會(huì)監(jiān)控中心。集團(tuán)內(nèi)各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門作為本機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)實(shí)施本機(jī)構(gòu)日常財(cái)會(huì)管理，并有向母行報(bào)告重大事項(xiàng)并接受母行監(jiān)管的義務(wù)。

二是重塑財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。在集團(tuán)內(nèi)建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系，對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”?！按怪惫芾怼笔侵改感锌偛繉?duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)實(shí)施垂直管理，實(shí)行業(yè)務(wù)上的專門領(lǐng)導(dǎo)?！半p線負(fù)責(zé)制”是指一方面集團(tuán)內(nèi)各級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的財(cái)會(huì)管理事務(wù)，另一方面也要對(duì)上級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，向上級(jí)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)報(bào)告本機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動(dòng)。各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母行總部在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和安排工作，考核、升遷和薪酬由母行總部在參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見后統(tǒng)一管理。

三是建立服務(wù)支持平臺(tái)。在母行設(shè)置集團(tuán)服務(wù)部門，充分發(fā)揮母行組織協(xié)調(diào)功能，充分利用金融科技和IT系統(tǒng)建立集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)多方合作參與的智能化協(xié)調(diào)平臺(tái)，構(gòu)建財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)，建立知識(shí)庫、案例庫，形成科學(xué)高效的知識(shí)與信息共享機(jī)制，為各層級(jí)機(jī)構(gòu)提供及時(shí)、有效、系統(tǒng)、智能的服務(wù)，減少機(jī)構(gòu)對(duì)各層級(jí)的管理與信息流轉(zhuǎn)上的精力耗費(fèi)，提升財(cái)會(huì)基礎(chǔ)工作效率，以讓財(cái)會(huì)人員專注于更具有價(jià)值創(chuàng)造性的工作。

四是加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)。在集團(tuán)內(nèi)建立健全人才培養(yǎng)的長效機(jī)制，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，推進(jìn)復(fù)合型人才培養(yǎng)機(jī)制化并使之體系化。通過組織內(nèi)外部培訓(xùn)、輪崗交流、聯(lián)合培養(yǎng)等方式，并通過財(cái)務(wù)人員參與產(chǎn)品、服務(wù)方案的研究等促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，培養(yǎng)綜合化人才，打破知識(shí)壁壘、提高溝通效率。強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化財(cái)會(huì)人員晉升機(jī)制，為高素質(zhì)人才提供發(fā)展通道，提升財(cái)會(huì)人員綜合能力，打造一支“懂業(yè)務(wù)、善管理、能創(chuàng)新”的財(cái)會(huì)管理人才隊(duì)伍。

五是加強(qiáng)財(cái)會(huì)文化建設(shè)。統(tǒng)一財(cái)會(huì)管控理念，樹立財(cái)務(wù)工作創(chuàng)造價(jià)值的思想，傳導(dǎo)資本約束理念、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、成本意識(shí)和價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)，從上至下形成共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，促進(jìn)員工對(duì)共同愿景、使命和戰(zhàn)略產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同感，杜絕文牘主義，引導(dǎo)財(cái)會(huì)人員將精力投入到真正創(chuàng)造價(jià)值的工作中。

2.提升財(cái)會(huì)制度管控能力。商業(yè)銀行集團(tuán)應(yīng)根據(jù)“統(tǒng)一規(guī)范性與相對(duì)靈活性”相結(jié)合的原則，結(jié)合財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)各機(jī)構(gòu)控制情況等，建立分層式財(cái)會(huì)管理制度體系，通過提升財(cái)會(huì)制度管控能力來規(guī)范各成員單位的財(cái)務(wù)行為，避免成員單位從各自利益角度制定各自為政的財(cái)會(huì)制度。一般來說，集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一建立的、適合全集團(tuán)各機(jī)構(gòu)的基本財(cái)務(wù)管理制度，確定財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)、要求和原則；基于集團(tuán)管理目標(biāo)對(duì)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)建立專項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法，如預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、成本管控、財(cái)會(huì)監(jiān)督等，對(duì)相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范。各成員單位可在集團(tuán)整體制度框架的要求下，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，自行制定合適的制度。

3.提升財(cái)會(huì)信息管控能力。在集團(tuán)層面按照“業(yè)務(wù)集中、系統(tǒng)整合、信息共享”的原則建立全集團(tuán)財(cái)會(huì)管理平臺(tái)，強(qiáng)化系統(tǒng)對(duì)接融合，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)互聯(lián)互通，推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)同構(gòu)化、流程自動(dòng)化、服務(wù)智能化；實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)集中處理、系統(tǒng)間互聯(lián)互通、風(fēng)險(xiǎn)智能實(shí)時(shí)監(jiān)控；簡化信息管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)“在線、實(shí)時(shí)、互聯(lián)”，使母行可直接獲取各成員單位數(shù)據(jù)，提高信息的可用性、易用性；在平臺(tái)內(nèi)嵌入各類管理評(píng)價(jià)模型，依托共享數(shù)據(jù)，融合人工智能、深度學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)分析等技術(shù)，提升平臺(tái)對(duì)管理決策活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的智能化支持。

在國際形勢跌宕起伏、復(fù)雜多變，如貿(mào)易保護(hù)主義政策再次抬頭、政府監(jiān)管要求趨嚴(yán)等背景下，商業(yè)銀行需要調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，提升內(nèi)部管理能力，保持市場競爭力。商業(yè)銀行集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管控能力是提升自身核心競爭力、有效管控風(fēng)險(xiǎn)的一劑良方。商業(yè)銀行集團(tuán)需結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，做好整體規(guī)劃和戰(zhàn)略布局，構(gòu)建適合自身戰(zhàn)略和經(jīng)營定位的財(cái)務(wù)管控體系，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的價(jià)值創(chuàng)造能力，助力商業(yè)銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

雙子樓雄姿 攝影：中國農(nóng)業(yè)銀行江西省景德鎮(zhèn)市樂平支行 胡繼根

注釋

① 生態(tài)，指銀行整合內(nèi)外部資源，融合金融和非金融服務(wù)，向客戶提供一攬子、一站式的全方位金融產(chǎn)品的多元化服務(wù)，構(gòu)建微觀的金融生態(tài)服務(wù)。

② 企業(yè)集團(tuán)天然具有節(jié)約交易成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、獲得協(xié)同效應(yīng)、贏得壟斷優(yōu)勢、分散投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢。

③ 近年來，由于集團(tuán)公司對(duì)子公司管控不當(dāng)或失控而造成集團(tuán)巨額損失甚至破產(chǎn)的案例屢有發(fā)生。

④ 預(yù)算目標(biāo)中可直接反映業(yè)務(wù)協(xié)同情況，鼓勵(lì)各機(jī)構(gòu)尋找聯(lián)動(dòng)機(jī)會(huì)。

⑤ 考評(píng)指標(biāo)可以有選擇地另行設(shè)定，主要思想是對(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)新創(chuàng)造的價(jià)值給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，并妥善處理好長期戰(zhàn)略發(fā)展和短期財(cái)務(wù)考核的關(guān)系。

⑥ 全行上下把主要精力用在博弈上，對(duì)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算創(chuàng)造價(jià)值的重要功能發(fā)生偏離。

⑦ 即根據(jù)市場需求，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，確定經(jīng)營目標(biāo)，并且針對(duì)目標(biāo)，進(jìn)行資源匹配。