集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的優(yōu)化策略探討

李麗娟

（馬鋼股份有限公司，安徽 馬鞍山 243000）

一、集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理存在的主要問題

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于其發(fā)展規(guī)模較大，下屬子公司數(shù)量多，并且業(yè)務(wù)涉足的領(lǐng)域較為廣泛，所以財務(wù)管理的難度較大，在管理過程中也經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的問題。

1.財務(wù)管理機(jī)制不完善

一般情況下，集團(tuán)公司旗下的子公司往往不具備完善的財務(wù)管理機(jī)制，同樣缺乏健全的財務(wù)管理體系。一方面，集團(tuán)公司擴(kuò)張速度過快，企業(yè)管理者過于關(guān)心業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營成果，而忽略了子公司管理制度的建設(shè)，導(dǎo)致子公司的內(nèi)部財務(wù)管理混亂。在此情況下，集團(tuán)公司無法從子公司處獲得真實(shí)準(zhǔn)確的會計信息，也就不能知曉子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況。另一方面，部分子公司所涉及的業(yè)務(wù)不同，集團(tuán)公司的財務(wù)管理制度不適用于子公司，而子公司也缺乏財務(wù)管理專業(yè)人才，沒有能力結(jié)合自身情況去建立起適配度高的財務(wù)管理體系。

2.財務(wù)管理過于集權(quán)

集團(tuán)公司對下屬子公司財務(wù)管理的過程中，容易犯下過于集權(quán)的錯誤，由于集團(tuán)公司對子公司的控制力度太大，導(dǎo)致子公司的管理人員沒有自主性，長此以往將會打擊子公司的積極性。在此情況下，子公司的管理者一旦遇到問題，將第一時間上報給集團(tuán)公司，依賴集團(tuán)公司給出具體的解決策略，而不是自主思考如何去解決這些問題。因此，集團(tuán)公司在管理上過于集權(quán)，將使子公司的管理者產(chǎn)生惰性，同時限制子公司的個體發(fā)展，最終子公司將成為集團(tuán)公司發(fā)展的阻礙。

3.財務(wù)管理過于分權(quán)

在部分企業(yè)中，集團(tuán)公司過于分權(quán)給下屬子公司也是普遍存在的問題。在財務(wù)管理方面，集團(tuán)公司對子公司的管控力度不夠，且缺乏對子公司的統(tǒng)籌管理，子公司的權(quán)力較大，企業(yè)內(nèi)部極易產(chǎn)生“諸侯現(xiàn)象”。集團(tuán)公司的權(quán)力過于分散，子公司管理者手握重權(quán)且缺乏約束和監(jiān)管，則子公司內(nèi)部將出現(xiàn)“一人獨(dú)大”的局面，一旦子公司的管理者進(jìn)行暗箱操作或獲取不法收入，集團(tuán)公司很有可能被卷入違法風(fēng)波中，此時集團(tuán)公司便不得不為子公司負(fù)責(zé)，同時耗費(fèi)大量的人力財力來解決相關(guān)問題。

二、集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的優(yōu)化策略

1.健全集團(tuán)公司財務(wù)管理體系

首先，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立健全自身的財務(wù)管理體系，以便為子公司的財務(wù)管理提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。對于現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)而言，其下屬子公司擁有被法律認(rèn)可的獨(dú)立資格，一方面子公司是具有經(jīng)營自主權(quán)利的個體，能夠自主開展業(yè)務(wù)；另一方面，子公司也是集團(tuán)的一分子，必須履行相應(yīng)的義務(wù)，其要在集團(tuán)整體規(guī)劃的指導(dǎo)下開展經(jīng)營管理工作，同時也要遵守相關(guān)規(guī)章制度，并接受集團(tuán)公司對經(jīng)營管理活動的監(jiān)督。與此同時，集團(tuán)公司在管理子公司的過程中，要把握好集權(quán)與分權(quán)的尺度，既要關(guān)注子公司所擁有的獨(dú)立法人權(quán)利，不斷完善法人治理機(jī)制以保證其科學(xué)性、合理性，同時也要全面提高集團(tuán)公司的統(tǒng)籌管理能力，激發(fā)子公司的創(chuàng)造力，使得全體員工上下一心共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司要引進(jìn)科學(xué)先進(jìn)的財務(wù)管理觀念來指導(dǎo)子公司的財務(wù)管理工作，以此保證集團(tuán)財務(wù)管理工作的高質(zhì)高效。

2.完善集團(tuán)公司對子公司的制約機(jī)制

集團(tuán)對下屬子公司財務(wù)管理的過程中，要適當(dāng)授予子公司一定的權(quán)力，同時采取科學(xué)合理的手段來規(guī)范子公司的財務(wù)管理行為，從而發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性，促進(jìn)子公司的個體發(fā)展。此外，集團(tuán)公司要注重授權(quán)審批機(jī)制的建立和完善，對子公司的重大財務(wù)活動進(jìn)行管控，要求子公司將重大財務(wù)事項(xiàng)上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司進(jìn)行討論和審核后，子公司方可予以執(zhí)行，以此保證集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。此外，當(dāng)涉及某些需要支出重大金額的項(xiàng)目時，若低于集團(tuán)公司設(shè)置的授權(quán)金額，子公司可自行決定執(zhí)行該項(xiàng)目，反之，子公司就必須上報給集團(tuán)公司予以審核，取得集團(tuán)公司的批準(zhǔn)后，子公司便可開展相關(guān)工作，此種舉措能夠很好地防止子公司牟取不當(dāng)利益的行為發(fā)生，從根本上保證集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益。

3.實(shí)行財務(wù)人員專項(xiàng)垂直管理制度

財務(wù)人員作為財務(wù)管理工作的主要執(zhí)行者，集團(tuán)公司可從財務(wù)人員的管理入手，對子公司的財務(wù)管理人員實(shí)行專項(xiàng)垂直管理制度，方便集團(tuán)公司直接了解子公司的經(jīng)營狀況。由于缺乏集團(tuán)公司的管理和監(jiān)督，子公司的財務(wù)人員易被子公司管理者的意志左右，甚至進(jìn)行暗箱操作，做出違法違規(guī)的行為，最終損害集團(tuán)公司的合法權(quán)益。因此，集團(tuán)公司要對子公司財務(wù)部門進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)和管轄，對財務(wù)人員的工作進(jìn)行直接安排，并派遣專業(yè)人員團(tuán)隊為其提供工作上的全面指導(dǎo)，從而保證子公司的經(jīng)營管理能夠做到合法合理合規(guī)。當(dāng)然，集團(tuán)公司要加強(qiáng)財會人才隊伍建設(shè)，做好企業(yè)文化的宣傳工作，為財務(wù)人員樹立“集團(tuán)效益為上”的工作原則，通過定期開展培訓(xùn)和考核，不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)能力和管理水平。如此一來，不僅能保證子公司會計信息的高質(zhì)量，還能加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財務(wù)活動的直接監(jiān)管，大大提高了集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理效率。

4.加大集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管控力度

（1）加大集團(tuán)公司的資金管控力度

在集團(tuán)公司的日常經(jīng)營中，資金情況是集團(tuán)企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)，其始終是值得重視和關(guān)注的問題。資金的運(yùn)用貫穿集團(tuán)公司日常經(jīng)營管理的全過程，若是資金的使用效率不高，將導(dǎo)致集團(tuán)資金被大量浪費(fèi)，長此以往將阻礙集團(tuán)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，集團(tuán)公司要加大自身資金管控力度，可以通過構(gòu)建內(nèi)部銀行的手段，建立集團(tuán)資金管理平臺，實(shí)現(xiàn)資金的全面調(diào)度和合理配置。相應(yīng)的，集團(tuán)公司結(jié)合子公司的業(yè)務(wù)開展情況，確定資金的調(diào)配比例，并通過資金管理平臺直接發(fā)放給子公司的賬戶，從而有效提高資金的實(shí)際運(yùn)用效率。在實(shí)際財務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司也能夠根據(jù)資金管理平臺的資金調(diào)配記錄得出資金日報和周報，進(jìn)而更好地進(jìn)行財務(wù)預(yù)算和決算工作，為子公司的業(yè)務(wù)開展提供資金支持?？傊?，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加大自身的資金管控力度，全面掌握資金使用情況，促進(jìn)資金的合理調(diào)配，防止出現(xiàn)資金閑置和資金浪費(fèi)的情況，從而減少集團(tuán)公司的經(jīng)營管理成本支出，真正推動集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

（2）全面開展集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作

集團(tuán)公司在開展業(yè)務(wù)的過程中往往需要統(tǒng)一調(diào)度資金，而開展科學(xué)合理的預(yù)算工作能夠促進(jìn)企業(yè)資金的合理配置。因此，集團(tuán)公司要全面開展預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算編制的重要作用，根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在了解子公司經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，為其制定相應(yīng)的預(yù)算方案，確立預(yù)算指標(biāo)，并監(jiān)督其執(zhí)行情況，對子公司的收支進(jìn)行統(tǒng)籌管理和全面規(guī)劃。在實(shí)際預(yù)算管理中，往往會出現(xiàn)部分子公司的財務(wù)預(yù)算方案與具體執(zhí)行之間存在較大差異的情況，對此，財務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)找出問題的原因，并制定科學(xué)合理的解決策略，以此確保預(yù)算管理工作能夠順利開展。在此過程中，財務(wù)管理人員要將差異問題上報給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者，共同探尋原因，并確定解決方案的執(zhí)行步驟，待解決問題后，可撰寫相關(guān)的文字報告，此舉也可為其他子公司的財務(wù)管理人員提供參考，防止集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險問題的出現(xiàn)。

（3）加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的審計監(jiān)督

加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的審計監(jiān)督，目的在于發(fā)現(xiàn)子公司財務(wù)管理過程中的漏洞、問題，防止集團(tuán)公司面臨較高的內(nèi)部控制風(fēng)險。集團(tuán)公司開展企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督工作，不僅是為了監(jiān)督子公司的財務(wù)管理工作，還是為了考察集團(tuán)公司的內(nèi)控制度是否健全，同時了解各部門關(guān)于內(nèi)控管理制度的執(zhí)行情況。具體而言，集團(tuán)公司要設(shè)立內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由企業(yè)最高管理層直接領(lǐng)導(dǎo)和管轄，保證審計監(jiān)督工作不被其他部門干擾，同時也不受個人意志左右，以此發(fā)揮審計監(jiān)督工作的重要效用。集團(tuán)公司要對子公司進(jìn)行內(nèi)部審計監(jiān)督，開展子公司的專項(xiàng)審計和年度審核工作，以此獲得更為真實(shí)準(zhǔn)確的會計信息，從而為集團(tuán)公司戰(zhàn)略決策的制定提供數(shù)據(jù)支持。此外，通過對子公司的內(nèi)控制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計檢查，集團(tuán)公司可以第一時間發(fā)現(xiàn)子公司在財務(wù)管理方面的問題，并給出相應(yīng)的解決方案，進(jìn)而督促子公司對管理方法進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。

5.加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)信息化建設(shè)

在大數(shù)據(jù)時代背景下，集團(tuán)公司要滿足國家財政發(fā)展需求，不斷加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)，引進(jìn)先進(jìn)的財務(wù)信息軟件和系統(tǒng)，定期整理和處理子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，以便對集團(tuán)的財務(wù)狀況有一個全面的了解，進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的財務(wù)管理質(zhì)量和效率。財務(wù)核算平臺的搭建，能夠幫助集團(tuán)公司實(shí)時了解子公司的經(jīng)營狀況，并發(fā)現(xiàn)其中的問題和漏洞，從而改進(jìn)子公司的財務(wù)管理工作。當(dāng)然，集團(tuán)公司要做到會計科目和會計報表格式的統(tǒng)一化，同時規(guī)定各子公司會計報告的送達(dá)時間，方便集團(tuán)公司的財務(wù)部門匯總和處理財務(wù)信息，在此情況下，一旦出現(xiàn)財務(wù)信息異常變動，集團(tuán)公司也能及時對子公司進(jìn)行核查，從而降低財務(wù)風(fēng)險。另外，集團(tuán)公司要組織財務(wù)人員參與專業(yè)知識培訓(xùn)講座，其中專業(yè)知識不僅包括會計專業(yè)知識，還應(yīng)當(dāng)包含計算機(jī)知識，如此才能培養(yǎng)出服務(wù)于企業(yè)的復(fù)合型專業(yè)人才，為集團(tuán)公司開展財務(wù)管理工作提供人才支持。

三、總結(jié)

當(dāng)今社會，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對子公司的財務(wù)管理，不斷提高子公司的現(xiàn)代財務(wù)管理水平，帶領(lǐng)子公司一同走上可持續(xù)發(fā)展道路。在實(shí)際財務(wù)管理中，集團(tuán)公司要健全自身財務(wù)管理體系，完善對子公司的制約機(jī)制，通過實(shí)行財務(wù)人員專項(xiàng)垂直管理和搭建統(tǒng)一財務(wù)核算平臺，及時準(zhǔn)確地掌握子公司的財務(wù)狀況，同時加大對子公司的財務(wù)管控的強(qiáng)度和力度，避免財務(wù)風(fēng)險事件的發(fā)生，確保財務(wù)管理工作的高效有序開展。