基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)研究

苑 超

（京能集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司，北京 100022）

一、全面預(yù)算管理相關(guān)理論概述

1.全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理作為被很多成功企業(yè)實(shí)踐證明的先進(jìn)管理手段，已有效引入我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理體系。該體系將預(yù)算范圍進(jìn)一步拓展，在傳統(tǒng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上突出全員、全過程、全覆蓋，是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌和量化的管理控制方法和工具。

2.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成要經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)階段。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要科學(xué)評(píng)價(jià)和分析內(nèi)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件等影響因素，選擇適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的實(shí)施計(jì)劃和策略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。全面預(yù)算管理能夠緊隨戰(zhàn)略目標(biāo)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與預(yù)算控制重點(diǎn)結(jié)合起來。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為預(yù)算編制依據(jù)，將全面預(yù)算視為戰(zhàn)略實(shí)施的具體方案。

3.產(chǎn)品生命周期與預(yù)算管理模式

第一，資本預(yù)算模式。企業(yè)在初創(chuàng)階段，僅有少量產(chǎn)品投放市場(chǎng)，導(dǎo)入期的產(chǎn)品銷量低、價(jià)格高，產(chǎn)量小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入微乎其微，主要依靠股東及債權(quán)人資金投入，投資風(fēng)險(xiǎn)巨大。企業(yè)可以選擇利用資本投入建立起一定的生產(chǎn)能力和規(guī)模，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，爭(zhēng)取在有利時(shí)機(jī)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。預(yù)算管理模式以資本為中心，對(duì)投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行測(cè)算。

第二，銷售預(yù)算模式。隨著客戶群體不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成長(zhǎng)期。此時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是通過市場(chǎng)營(yíng)銷搶占最大的市場(chǎng)份額。銷售預(yù)算模式充分地體現(xiàn)了爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略目標(biāo)，其以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，企業(yè)幾乎全部資源配置和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞著營(yíng)銷工作開展，以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷售預(yù)算編制相應(yīng)的采購、生產(chǎn)、成本費(fèi)用預(yù)算。

第三，成本預(yù)算模式。隨著產(chǎn)品市場(chǎng)接近飽和，產(chǎn)品銷量達(dá)到巔峰，但是發(fā)掘新客戶的能力逐漸下降，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也有所緩解，產(chǎn)能出現(xiàn)局部過剩，產(chǎn)品步入成熟期。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)鞏固市場(chǎng)份額，提高生產(chǎn)效率，通過壓減成本以尋求更高的利潤(rùn)空間。成本控制預(yù)算模式就是建立在價(jià)格透明，企業(yè)未來市場(chǎng)占有率有限的基礎(chǔ)上，以成本控制為中心，制定目標(biāo)成本，細(xì)化各成本費(fèi)用環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控制，最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。

第四，現(xiàn)金預(yù)算模式。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期后，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，競(jìng)爭(zhēng)者逐漸退出市場(chǎng)，銷量產(chǎn)量出現(xiàn)萎縮，企業(yè)采取防御戰(zhàn)略，以獲取最后的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金預(yù)算管理模式控制現(xiàn)金收支平衡，防止企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都需要保持現(xiàn)金收支的均衡，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)都要以現(xiàn)金流管理為基礎(chǔ)進(jìn)行合理規(guī)劃。

第五，利潤(rùn)預(yù)算模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大時(shí)，為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)，涉足產(chǎn)品種類、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐漸增多，企業(yè)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，各個(gè)分部和產(chǎn)品線將處于不同的生命周期階段。在多元化經(jīng)營(yíng)的背景下，單一選擇前述預(yù)算管理模式并不現(xiàn)實(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)最大化，企業(yè)可以通過利潤(rùn)預(yù)算管理模式，以總利潤(rùn)目標(biāo)為起點(diǎn)，將預(yù)算目標(biāo)分解到各預(yù)算單位，預(yù)算單位根據(jù)各自的目標(biāo)制定預(yù)算，并根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

二、構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系

1.體系構(gòu)建原則

第一，導(dǎo)向性與適應(yīng)性。構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，要從企業(yè)自身的管理需求出發(fā)，以戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合分析發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身實(shí)力等影響因素，制定適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)的預(yù)算目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算管理模式，充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略意圖，隨著企業(yè)的發(fā)展變化實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的調(diào)整，發(fā)揮預(yù)算管理體系的作用。

第二，全面性與系統(tǒng)性。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是一個(gè)系統(tǒng)性的管理工程，可以說戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)預(yù)算的總目標(biāo)，而各階段的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化表現(xiàn)。為達(dá)成總體戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，預(yù)算管理體系全面統(tǒng)籌采購、生產(chǎn)、銷售等一系列活動(dòng)，合理配置人力、財(cái)力、物力資源，將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)統(tǒng)一成有機(jī)的整體，將戰(zhàn)略理念運(yùn)用到企業(yè)的各項(xiàng)工作流程中，實(shí)現(xiàn)全過程控制。

第三，科學(xué)性與真實(shí)性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定應(yīng)當(dāng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境和客觀影響因素，充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，積累可靠的支撐數(shù)據(jù)，提高基礎(chǔ)信息質(zhì)量；科學(xué)合理開展市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)，以實(shí)際出發(fā)，建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷數(shù)量、價(jià)格、成本、收入及利潤(rùn)的基本預(yù)算模型。

第四，可行性與可控性。合理編制預(yù)算的目的是執(zhí)行，從戰(zhàn)略管理的角度就是要求具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案具有可行性，既不能過于激進(jìn)，脫離實(shí)際能力或偏離主業(yè)，使得戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，也不能過于保守，造成資源浪費(fèi)，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，危及企業(yè)的生存與發(fā)展。預(yù)算分解要遵循可控性原則，責(zé)任目標(biāo)清晰明確，責(zé)任主體權(quán)責(zé)匹配，確保全面預(yù)算管理工作有序開展，有效提升預(yù)算考評(píng)體系效果。

第五，參與性與人性化。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，離不開全員的參與。國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理過程應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本原則，制定科學(xué)的管理指標(biāo)，合理分工，杜絕硬性攤派。要充分調(diào)動(dòng)全員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，在參與預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中統(tǒng)一思想，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高執(zhí)行力，保障預(yù)算目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.構(gòu)建體系的具體內(nèi)容

第一，構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系。近年來，國(guó)有企業(yè)推行高質(zhì)量發(fā)展理念，建立科學(xué)、有力的全面預(yù)算管理組織體系至關(guān)重要。有效的全面預(yù)算管理組織體系分為三個(gè)層次：決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在決策機(jī)構(gòu)中，股東（大）會(huì)代表最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)預(yù)算有決定權(quán)；董事會(huì)制定預(yù)算方案，通過下設(shè)的預(yù)算管理委員會(huì)主導(dǎo)全面預(yù)算管理工作；經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行工作，是預(yù)算的日常運(yùn)行決策機(jī)構(gòu)；預(yù)算工作機(jī)構(gòu)根據(jù)管理職能分工，各司其職，一般由預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，作為全面預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，在其組織和領(lǐng)導(dǎo)下，預(yù)算核算機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)、考評(píng)機(jī)構(gòu)積極發(fā)揮相應(yīng)的職能作用；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是企業(yè)預(yù)算責(zé)任落實(shí)主體，層次從上到下包括投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。

第二，構(gòu)建全面預(yù)算管理的制度體系。加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的合規(guī)體系建設(shè)，確保長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)步實(shí)施，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善健全的預(yù)算管理制度體系，規(guī)范預(yù)算管理的整個(gè)過程。依據(jù)預(yù)算管理制度，企業(yè)從預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)的每個(gè)階段都需要執(zhí)行嚴(yán)格的程序，最大限度地減少隨意性，維護(hù)預(yù)算管理的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性。同時(shí)，預(yù)算管理制度并非一成不變，企業(yè)要在不斷實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)修訂和優(yōu)化制度體系，使其真正發(fā)揮管理效能。

第三，構(gòu)建全面預(yù)算管理的循環(huán)體系。戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，企業(yè)通過對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程的評(píng)價(jià)，印證原來的戰(zhàn)略分析是否準(zhǔn)確，戰(zhàn)略選擇是否恰當(dāng)。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系中，預(yù)算可以視為戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的具體分解，一個(gè)完整的預(yù)算管理循環(huán)包括預(yù)算目標(biāo)確立、編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評(píng)，再到下一次目標(biāo)確立，每個(gè)環(huán)節(jié)之間通過一定的調(diào)節(jié)反饋機(jī)制相互影響，循環(huán)往復(fù)，只有循環(huán)體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，才能保證企業(yè)向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。

第四，構(gòu)建全面預(yù)算管理的調(diào)控機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能隨時(shí)面臨內(nèi)外部因素的變化，國(guó)有企業(yè)要避免預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)甚至戰(zhàn)略失效，就要在執(zhí)行過程中建立完善的預(yù)算管理調(diào)控機(jī)制，有效地進(jìn)行信息反饋，執(zhí)行監(jiān)控和優(yōu)化調(diào)整。首先，完善檢查監(jiān)控機(jī)制。預(yù)算監(jiān)控要全面覆蓋預(yù)算管理活動(dòng)，深入滲透到各層級(jí)責(zé)任崗位，形成全面、系統(tǒng)的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，以預(yù)算管理委員會(huì)為最高層次主導(dǎo)，向下逐級(jí)履行監(jiān)控職責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。其次，完善信息反饋機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算主體定期對(duì)照預(yù)算指標(biāo)總結(jié)執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差分析查找原因，提出整改措施，形成反饋報(bào)告，逐級(jí)向更高層級(jí)傳遞。預(yù)算反饋機(jī)制應(yīng)當(dāng)與預(yù)算監(jiān)控機(jī)制相結(jié)合，對(duì)未來可能出現(xiàn)的偏差提前預(yù)警，控制影響擴(kuò)散范圍。最后，完善預(yù)算調(diào)整機(jī)制。近年來經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)對(duì)變化及時(shí)做出反應(yīng)，預(yù)算也應(yīng)在強(qiáng)調(diào)一定剛性的同時(shí)適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

第五，構(gòu)建全面預(yù)算管理的考評(píng)體系。構(gòu)建合理的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，是保障預(yù)算實(shí)施效果的最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預(yù)算考評(píng)在全面預(yù)算管理循環(huán)體系中起到承上啟下的作用，作為本期循環(huán)的終點(diǎn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)為下一個(gè)循環(huán)的開始累積經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)糾偏。建立與預(yù)算執(zhí)行掛鉤的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，一方面可督促各級(jí)責(zé)任主體嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算任務(wù)，引導(dǎo)各個(gè)層級(jí)共同向整體預(yù)算目標(biāo)推進(jìn)；另一方面能通過量化工作業(yè)績(jī)，建立有效的獎(jiǎng)懲辦法，最大限度地激發(fā)員工對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的主動(dòng)性，使部門及員工的行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略方向相統(tǒng)一。

三、國(guó)有企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的不足

1.組織機(jī)構(gòu)體系不完善，缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)

在大部分企業(yè)的集團(tuán)層面，全面預(yù)算管理已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略管理高度，但深入到下級(jí)單位、中層管理人員和基層員工，往往對(duì)全面預(yù)算理念認(rèn)識(shí)不足，沒有將其與企業(yè)戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來，難以實(shí)現(xiàn)全員參與。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)仍存在著預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不完善、設(shè)置不科學(xué)的問題，部分企業(yè)預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門包辦，職能部門之間權(quán)責(zé)不清，崗位之間沒有建立起良性的溝通渠道與管理機(jī)制。預(yù)算單位沒有站在戰(zhàn)略高度考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.預(yù)算編制方法不科學(xué)，信息化程度不足

目前，我國(guó)很多國(guó)有企業(yè)缺少科學(xué)的預(yù)算管理方法，預(yù)算編制程序較為混亂，對(duì)如何制定適應(yīng)企業(yè)階段性發(fā)展目標(biāo)的預(yù)算沒有形成戰(zhàn)略意識(shí)；通過信息化技術(shù)手段獲得的數(shù)據(jù)支持沒有得到充分的利用；預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算管理指標(biāo)細(xì)化和分解程度不夠；傾向于制定較為寬松的預(yù)算目標(biāo)，造成“預(yù)算松弛”等問題，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行缺乏約束力，隨意性較大，難以達(dá)到預(yù)算管控的目的，不利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3.預(yù)算執(zhí)行方面缺乏控制和考核的力度

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，未將具有戰(zhàn)略意義的非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入全面預(yù)算管理，不利于預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，導(dǎo)致管理出現(xiàn)短視效應(yīng)；預(yù)算控制手段單一，一味強(qiáng)調(diào)成本壓減，忽視企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中對(duì)資源的合理需求；預(yù)算監(jiān)督反饋機(jī)制失效，對(duì)偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的情況反應(yīng)遲鈍，喪失戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)；沒有建立有效的預(yù)算考評(píng)體系，激勵(lì)和約束作用均不明顯，全面預(yù)算管理過程無法為企業(yè)發(fā)展提供有效指導(dǎo)，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法落實(shí)甚至失敗。

四、完善國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

1.加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系建設(shè)

國(guó)有企業(yè)隨著不斷發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而調(diào)整。在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，為實(shí)現(xiàn)資源配置效果的最優(yōu)化，要堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，讓全面預(yù)算管理體系持續(xù)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。國(guó)有企業(yè)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，要將戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施等戰(zhàn)略管理理念與全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)深度融合。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，細(xì)化短期預(yù)算目標(biāo)，通過預(yù)算決策、管理、監(jiān)督、考核等內(nèi)容實(shí)現(xiàn)全方位的管理，建立切實(shí)可行的預(yù)算管理體系，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)體系

國(guó)有企業(yè)依照法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系。股東會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)層要切實(shí)履行決策職責(zé)，在總體戰(zhàn)略層面對(duì)預(yù)算決策進(jìn)行把控；預(yù)算工作機(jī)構(gòu)認(rèn)真發(fā)揮職能作用，預(yù)算管理、核算、監(jiān)控、考評(píng)職能相互配合，相互制衡；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)嚴(yán)格落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，引導(dǎo)和督促各職能部門在執(zhí)行預(yù)算任務(wù)的同時(shí)，實(shí)施企業(yè)職能戰(zhàn)略，提升全面預(yù)算管理效率和效果。國(guó)有企業(yè)通過對(duì)預(yù)算管理組織體系的設(shè)計(jì)和優(yōu)化，合理分配權(quán)力和責(zé)任，加強(qiáng)預(yù)算管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

3.提升全面預(yù)算管理的信息化程度

國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)切實(shí)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，管理過程中信息傳遞的有效性和及時(shí)性大大提高，將全面預(yù)算管理體系與企業(yè)的信息化建設(shè)相結(jié)合，能夠極大地促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。比如，引入以企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程視作一條供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理；通過ERP系統(tǒng)，全面預(yù)算管理體系可以和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，預(yù)算編制環(huán)節(jié)能夠從ERP系統(tǒng)中獲取真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)作為支撐，通過業(yè)務(wù)流程管理對(duì)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，為預(yù)算分析提供多種比較維度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不斷優(yōu)化，逐步達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.完善企業(yè)預(yù)算管理的考評(píng)機(jī)制

國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身管理的特點(diǎn)，建立完善的考核獎(jiǎng)懲制度。自2010年開始，中央企業(yè)預(yù)算考核全面引入經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)控制擴(kuò)張規(guī)模，圍繞主業(yè)發(fā)展，關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造和提升，優(yōu)化資源配置，保障企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。此外，傳統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)主要為財(cái)務(wù)指標(biāo)，從戰(zhàn)略管理的角度看，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)為核心的傳統(tǒng)預(yù)算管理手段，常常與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，引入反映戰(zhàn)略性因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以在預(yù)算中更多地體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

五、結(jié)論

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，國(guó)有企業(yè)需要在資源有限的情況下，尋求最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。全面預(yù)算管理作為協(xié)調(diào)資源的重要工具，能夠使資源配置發(fā)揮最大的效能。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的結(jié)合，建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。