企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及解決對(duì)策

張虹潔

（山西蘭花集團(tuán)，山西 晉城 048000）

人力資源，又稱勞動(dòng)力資源，是指一個(gè)國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)，全社會(huì)擁有的、在勞動(dòng)年齡范圍內(nèi)，具有勞動(dòng)能力的人口總數(shù)。對(duì)企業(yè)而言，傳統(tǒng)的人事管理是建立在了工業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)上，僅僅強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工的選拔和任用，嚴(yán)格意義上講，這一管理方式與古代社會(huì)的軍事組織和生產(chǎn)組織并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的普及，傳統(tǒng)人事管理才逐漸被人力資源管理替代。

一、企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

1.意識(shí)形態(tài)方面

在過(guò)去一段時(shí)間里，國(guó)內(nèi)較低的勞動(dòng)力成本和廣闊的市場(chǎng)需求，以及恰逢西方發(fā)達(dá)國(guó)家的“去工業(yè)化”和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，大批國(guó)外制造企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，這在讓國(guó)內(nèi)得到了大批量訂單的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了以低成本來(lái)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種發(fā)展路徑之下，部分企業(yè)為降低人工成本，不惜淪為血汗工廠，這點(diǎn)在制造企業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯。雖然企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益和資金回報(bào)率無(wú)可厚非，但卻容易忽視對(duì)人的開發(fā)和管理，比如依然沿用傳統(tǒng)的人事管理辦法，員工工作積極性和主動(dòng)性得不到激勵(lì)等。這些問(wèn)題看似是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)遇到的問(wèn)題，實(shí)則是意識(shí)形態(tài)方面的問(wèn)題，沒(méi)有意識(shí)人才對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要作用。

2.員工流失方面

從定義上看，員工流失是指企業(yè)不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出，雖然員工辭職是一種法律允許的行為，但對(duì)企業(yè)而言，員工的流失，特別是核心骨干人才的流失，是百害而無(wú)一利的。例如，企業(yè)一方面面臨嚴(yán)重的員工流失問(wèn)題；另一方面為保證正常的生產(chǎn)管理活動(dòng)，不得不大批量招聘新員工，這就讓企業(yè)成了“培訓(xùn)學(xué)校”，嚴(yán)重地制約到了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。從員工流失原因來(lái)看，拋開員工的個(gè)人因素，企業(yè)的工作環(huán)境、薪酬待遇、管理水平、用人標(biāo)準(zhǔn)等都會(huì)對(duì)員工的忠誠(chéng)度產(chǎn)生影響。例如，部分企業(yè)在壓縮人力成本的同時(shí)，為了達(dá)到激勵(lì)效果，往往選擇“畫大餅”的管理方式，久而久之，員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)承諾的薪酬或福利待遇無(wú)法兌現(xiàn)，自然會(huì)選擇離開。

3.激勵(lì)措施方面

從激勵(lì)理論角度來(lái)看，如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。為此，馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五個(gè)等級(jí)，這五個(gè)等級(jí)從低到高依次為生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。雖然每個(gè)人的需求存在差異，但大體上表現(xiàn)為多層次需求缺失時(shí)，人優(yōu)先滿足低層次需求；當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足時(shí)，對(duì)更高層次的需求則成了其動(dòng)力。所以，部分企業(yè)施行的激勵(lì)措施存在對(duì)象錯(cuò)位的問(wèn)題，即對(duì)基層員工談理想、談發(fā)展前景，效果雖然也存在，但這種精神激勵(lì)措施遠(yuǎn)不如直接加薪來(lái)得實(shí)在；而對(duì)中高層管理人員，這部分人已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，再對(duì)其加薪則會(huì)面臨成本提高和邊際效益遞減的問(wèn)題。

4.員工培訓(xùn)方面

企業(yè)開展培訓(xùn)的目的在于讓員工掌握某種知識(shí)和技能，從而適應(yīng)和滿足工作崗位的要求。一般而言，在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，培訓(xùn)對(duì)象大多為新入職員工。究其原因，還在于新入職員工對(duì)企業(yè)情況、工作內(nèi)容、工作方法、工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)化操作等還不了解，通過(guò)培訓(xùn)的方式向其初步灌輸企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價(jià)值觀和行為模式等。一方面可以幫助企業(yè)盡快識(shí)別員工與工作的匹配度；另一方面也便于員工盡快適應(yīng)工作，達(dá)到提高工作效率和工作業(yè)績(jī)的目的。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，信息和知識(shí)的遞增速度非?？欤幢銉H限于員工從業(yè)的行業(yè)，員工個(gè)體所能掌握到的知識(shí)和能力都顯得微不足道，甚至存在一定的零散性和滯后性。所以，如果企業(yè)只是單純針對(duì)新入職員工開展培訓(xùn)工作，從而忽視了對(duì)老員工的培訓(xùn)，那么勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致員工和企業(yè)被時(shí)代所淘汰。

二、企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的解決對(duì)策

1.以人為本提高員工忠誠(chéng)度

要想降低員工流失率，企業(yè)可通過(guò)提高員工忠誠(chéng)度的辦法。但要想讓員工忠于企業(yè)，那么企業(yè)必定需要有足夠使員工忠誠(chéng)于企業(yè)的理由與動(dòng)力。為此，企業(yè)可嘗試構(gòu)建以人為本的管理理念。例如，意識(shí)到員工對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的重要性，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，注重員工的職業(yè)發(fā)展，在雙贏局面下，員工自然會(huì)覺(jué)得被重視，進(jìn)而提高工作的積極性和主動(dòng)性。另外，企業(yè)還可以通過(guò)企業(yè)文化這種隱形、軟性的約束方式，來(lái)提高企業(yè)對(duì)員工的黏合度，讓員工的思想和行為得到潛移默化的影響。例如，以企業(yè)文化來(lái)補(bǔ)充制度上的缺陷，讓員工能夠站在企業(yè)的立場(chǎng)思考和解決問(wèn)題，這種思維模式形成后，企業(yè)既不用花費(fèi)人力、物力、財(cái)力去監(jiān)督和鞭策員工，又在一定程度上彰顯了企業(yè)管理的人性化。

2.制訂科學(xué)合理的激勵(lì)措施

激勵(lì)屬于人力資源管理的重要內(nèi)容，其通過(guò)定性、定量的指標(biāo)衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)員工思想和行為的有效約束。在現(xiàn)代人力資源管理工作中常用的激勵(lì)方法主要分為兩大類，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是一種外在的行為刺激方式；精神激勵(lì)則是一種內(nèi)在的行為刺激方式，科學(xué)合理的激勵(lì)措施一定要考慮員工的實(shí)際需求以及企業(yè)發(fā)展的需要，進(jìn)而將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，這樣有助于提高人力資源管理的效果。

首先，在遵守公平、公正、公開的原則下，建立薪資管理機(jī)制，盡可能地降低員工因?qū)π匠瓴粷M或覺(jué)得不公而降低工作積極性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工對(duì)工資收入的滿意度往往決定了其工作的積極性和主動(dòng)性，而這種滿意度除了受到絕對(duì)工資收入的影響外，還會(huì)受到相對(duì)工資收入的影響。比如，工資發(fā)放后，員工會(huì)不自覺(jué)地將自己的工資收入與其他同類型崗位員工的工資收入，或者與自己以前的工資收入做出對(duì)比，如果員工覺(jué)得工資收入公平合理，那么則會(huì)心情舒暢，努力工作；反之則會(huì)消極怠工，甚至出現(xiàn)離職的情況。為此，公平公正的薪酬管理制度是一種成本投入極低的激勵(lì)方式。

其次，除了薪酬激勵(lì)外，企業(yè)還可以采用精神激勵(lì)的措施。例如，向員工授權(quán)，對(duì)員工工作成績(jī)的肯定，公平公開的晉升途徑，彈性工作時(shí)間以及良好的工作環(huán)境等。這種通過(guò)調(diào)動(dòng)情感的方式達(dá)到提高員工工作積極性和主動(dòng)性的效果，無(wú)疑具有很好的推廣意義。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，發(fā)現(xiàn)影響員工績(jī)效的因素主要由兩方面構(gòu)成，一方面是不滿意因素，即保健因素，雖然是工作以外的因素，例如，工資、人際關(guān)系、工作條件等，如果能滿足員工的這種因素，則會(huì)消除員工的不滿情緒，維持原有的工作效率；另一方面是滿意因素，即激勵(lì)因素，該因素與工作本身直接相關(guān)，例如，工作的意義、職務(wù)晉升、辛苦工作所獲得的肯定和贊揚(yáng)等，如果能滿足員工的這種精神需求，則會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。為此，一個(gè)企業(yè)如果員工的不滿情緒和流失率很高，那么不妨從保健因素著手，通過(guò)政策與管理、工資、人際關(guān)系、工作條件的改善，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度。如果員工的工作積極性不高，甚至存在消極怠工等方面的問(wèn)題，那么就可以從激勵(lì)因素入手，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性。

3.培訓(xùn)工作面向全體員工

從公平角度來(lái)看，培訓(xùn)工作應(yīng)該面向全體員工，如果偏離這一基本原則，那么只會(huì)讓培訓(xùn)成為部分人的專屬，不利于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。為此，企業(yè)除了針對(duì)新入職員工開展培訓(xùn)工作外，還可以逐漸將培訓(xùn)對(duì)象擴(kuò)大化，直至面向全體員工。但在具體的操作環(huán)節(jié)，培訓(xùn)對(duì)象卻有先后主次之分，而且針對(duì)不同的員工，培訓(xùn)力度和頻率也應(yīng)該所有區(qū)別。

例如，如果將企業(yè)員工中的優(yōu)秀、中等、差三者比例大致視為2：6：2的話，培訓(xùn)對(duì)象側(cè)重點(diǎn)的不同，所取得的培訓(xùn)效果也存在一定的差異性。首先是面向優(yōu)秀員工的培訓(xùn)，這部分員工雖然很優(yōu)秀，但依舊存在提升空間，根據(jù)二八定律來(lái)看，企業(yè)大部分經(jīng)濟(jì)效益和管理成效都是由這部分員工貢獻(xiàn)的，加上這部分員工基數(shù)小，所以培訓(xùn)工作可具體針對(duì)員工的個(gè)體情況，通過(guò)查漏補(bǔ)缺的方式提高員工的業(yè)績(jī)；然后是面向中等員工的培訓(xùn)，這部分員工基數(shù)大、情況多，無(wú)法一對(duì)一提供培訓(xùn)服務(wù)，所以可通過(guò)分類培訓(xùn)+個(gè)別輔導(dǎo)為主的辦法，并且以事后檢查的方式，督促員工知識(shí)和能力的提高；最后是面向差（低能力）員工的培訓(xùn)，這部分員工業(yè)績(jī)或能力存在缺陷的原因是多種多樣的，單純依靠培訓(xùn)能解決的問(wèn)題畢竟有限，所以培訓(xùn)工作要以鞭策和監(jiān)督為主，對(duì)于培訓(xùn)后依舊無(wú)起色的員工，企業(yè)可考慮勸退。

三、結(jié)語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)各項(xiàng)工作都離不開人的參與，所以對(duì)人的管理成了企業(yè)成敗的關(guān)鍵。從生產(chǎn)資料角度來(lái)看，人是企業(yè)最大的資產(chǎn)，但同時(shí)也可能成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。特別是在人工成本不斷提高的當(dāng)下，如果員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度無(wú)法得到提高，那么企業(yè)的效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)必出現(xiàn)下滑。為此，如何正視人力資源管理對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并通過(guò)提高人力資源配置和人力資源管理水平的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，成了企業(yè)管理者需要思考的問(wèn)題。