中小銀行績效管理存在的問題及對策探討

曹 巖

（鐵嶺銀行股份有限公司，遼寧 鐵嶺 112000）

績效管理是指企業(yè)與下屬單位、管理者與員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？茖W(xué)規(guī)范的績效管理有助于提升中小銀行內(nèi)部治理水平，增強(qiáng)中小銀行市場競爭能力，提升個人和組織的工作效率，培養(yǎng)銀行的核心競爭力，防范中小銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

一、中小銀行績效管理存在的問題

1.績效管理線條粗放，精細(xì)化水平不高

中小銀行績效管理體系的建立，需要充分考慮本行長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期經(jīng)營計(jì)劃，堅(jiān)持審慎經(jīng)營、合規(guī)經(jīng)營，符合可持續(xù)發(fā)展的要求，綜合考慮本行不同分支機(jī)構(gòu)的規(guī)模差異、地域特點(diǎn)、管理范圍和業(yè)務(wù)特色等因素，統(tǒng)籌安排戰(zhàn)略目標(biāo)，區(qū)別設(shè)置考核指標(biāo)，積極促進(jìn)各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營管理，最大限度地發(fā)揮其績效貢獻(xiàn)度。

在實(shí)踐業(yè)務(wù)中，中小銀行在精細(xì)化管理方面理論不夠先進(jìn)，經(jīng)驗(yàn)明顯不足，績效管理多采用粗放式管理，指標(biāo)設(shè)置不夠細(xì)化，偏重發(fā)展規(guī)模效益，對于不同的分支機(jī)構(gòu)，大多未能采取差異化考核方式，缺少對業(yè)務(wù)條線，不同崗位、人員的考核，使得不同分支機(jī)構(gòu)和人員沒有在績效考核中受到有效激勵，從而未能按照績效管理目標(biāo)開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。

2.指標(biāo)設(shè)置局限于短期目標(biāo)，忽視長期發(fā)展

近年來，銀行業(yè)發(fā)展日新月異，競爭愈加激烈。中小銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展和短期經(jīng)營目標(biāo)之間，會存在一定的背離甚至矛盾?？冃Э荚u旨在解決中小銀行自身發(fā)展中存在的問題，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在日趨復(fù)雜的金融市場環(huán)境下，要結(jié)合監(jiān)管要求，認(rèn)清所處發(fā)展階段，適應(yīng)短期經(jīng)營發(fā)展要求?？冃Э荚u的側(cè)重指標(biāo)會因中小銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，或者針對大型商業(yè)銀行的競爭策略，調(diào)整自己的績效考核方案。

在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時，可能存在管理層為突出業(yè)績，損害中小銀行長期發(fā)展效益行為；在實(shí)施過程中，還會影響部分人的利益，遭受到部分員工的抵制。在多種壓力下，中小銀行在績效考核目標(biāo)的設(shè)置上容易忽視長期發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)，更多關(guān)注短期行為，這可能會在短期內(nèi)促進(jìn)銀行發(fā)展，讓各項(xiàng)指標(biāo)看起來更完美，但是，會損害銀行長期發(fā)展的內(nèi)在動力，從而不利于品牌價值的提升和長期可持續(xù)發(fā)展。

3.忽視風(fēng)險(xiǎn)因素及合規(guī)管理

中小銀行要證明自身發(fā)展好，存款、貸款規(guī)模，收入、利潤水平是最直觀的依據(jù)。績效管理是銀行內(nèi)部資源分配的過程。對于中小銀行而言，信貸、公司、零售等部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)容易量化，考核中會取得不錯的成績，因此可以爭取到更多的內(nèi)部資源。但是，中小銀行經(jīng)營中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)因素及合規(guī)管理成本，因其屬于預(yù)防性措施，在評估中不能量化，因此，在績效管理過程中容易被忽視。甚至一些中小銀行在設(shè)計(jì)評估指標(biāo)時，完全沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)發(fā)展相關(guān)問題。

4.考核效果難達(dá)預(yù)期

第一，績效管理激勵作用未達(dá)到預(yù)期?？冃Ч芾硪饬x重大，它可以衡量職工的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和工作能力，指引全行員工向共同的目標(biāo)努力。一個好的績效方案能促使員工主動地去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，但如果指標(biāo)設(shè)置不合理，趕鴨子上架，結(jié)果只能適得其反，讓員工覺得考核不公平。一旦出現(xiàn)崗位職責(zé)和績效收入不匹配、職位晉升不合理、資源分配不均衡等情況，員工工作的積極性便會受到打擊，他們會消極對待工作甚至抵制考核指標(biāo)，這將不可避免地導(dǎo)致人力資源潛能未被充分挖掘或分配到不適宜領(lǐng)域工作，從而影響中小銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程。

第二，績效考核結(jié)果沒有在實(shí)際工作中得到運(yùn)用。績效評價結(jié)果對實(shí)際工作的指引作用是整個績效管理系統(tǒng)存在的意義。如果績效管理僅止步于考核考評，其評價結(jié)果沒有作用于下一步工作計(jì)劃，就沒有體現(xiàn)績效管理制度指揮棒的作用。中小銀行在縱向的崗位晉升或橫向的崗位輪換規(guī)則制訂時，應(yīng)該充分借鑒、科學(xué)利用績效考核結(jié)果，否則績效考核將成為片面的、獨(dú)立于體系之外的，無法形成一個有機(jī)的管理體系。

第三，績效管理實(shí)施缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。中小銀行績效管理體系的建立和實(shí)施與本行規(guī)章制度的完善相輔相成。大型商業(yè)銀行有條件建立約束制度，對績效管理監(jiān)督更為有效。然而，在中小銀行，制度體系不完善，管理水平有限，缺乏對績效管理實(shí)施的有效監(jiān)督，導(dǎo)致未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)期績效管理目標(biāo)，或不能及時根據(jù)績效考評結(jié)果調(diào)整后續(xù)績效管理標(biāo)準(zhǔn)。

二、完善中小銀行績效管理的對策建議

1.明確中小銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，充分發(fā)揮績效管理的指引作用

中小銀行確定整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是建立科學(xué)有效的績效管理體系的核心基礎(chǔ)。一是圍繞監(jiān)管要求，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。近年來，銀保監(jiān)會對銀行業(yè)監(jiān)管日趨嚴(yán)格，大額罰單頻頻開出，涉及的銀行既有國有銀行也包括眾多城商行、中小行。把監(jiān)管要求納入中小銀行績效考核體系，突出資金流動性及資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況等因素，強(qiáng)化資本約束機(jī)制，提高資本運(yùn)用效率，踐行全面經(jīng)營管理理念，推動中小銀行績效管理量到質(zhì)的變革和可持續(xù)發(fā)展；二是圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。中小銀行結(jié)合自身的存貸款規(guī)模、資本投資、財(cái)務(wù)管理和銷售業(yè)務(wù)，制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并將其納入年度計(jì)劃，確立績效考核指標(biāo)；三是圍繞制度執(zhí)行能力，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。堅(jiān)持底線思維，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)外部規(guī)章制度，堅(jiān)持績效管理制度的嚴(yán)肅性，防止管理層為實(shí)現(xiàn)短期業(yè)績隨意調(diào)整，確?？己诵Ч难永m(xù)性。同時，靈活運(yùn)用績效考核的評價結(jié)果，對不合理之處及時微調(diào)，確保制度的科學(xué)性和執(zhí)行性。中小銀行管理層必須準(zhǔn)確制定并充分認(rèn)可戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層剖析分解，準(zhǔn)確傳達(dá)給執(zhí)行層，確保銀行內(nèi)部上下級對績效管理的關(guān)注重點(diǎn)和努力方向一致，促進(jìn)績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)更好結(jié)合。

2.完善中小銀行績效管理體系建設(shè)，優(yōu)化組織架構(gòu)

首先，中小銀行核心系統(tǒng)有待優(yōu)化。核心系統(tǒng)建設(shè)是重中之重，底層數(shù)據(jù)的缺失會造成經(jīng)營分析不準(zhǔn)確，目標(biāo)導(dǎo)向不清晰。優(yōu)化核心系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)，完善機(jī)構(gòu)、條線、業(yè)務(wù)、人員考核機(jī)制，是績效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)。

其次，在績效目標(biāo)制定時，堅(jiān)持定量指標(biāo)符合金融行業(yè)監(jiān)管要求及同業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)，針對指標(biāo)數(shù)據(jù)的重要程度區(qū)別設(shè)計(jì)評分標(biāo)準(zhǔn)；定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)要遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的細(xì)化原則，對不同指標(biāo)依據(jù)重要程度及影響因素賦予權(quán)重，從任務(wù)重要性、完成程度、綜合效益水平等方面，對任務(wù)完成情況進(jìn)行綜合考量。

3.優(yōu)化考核機(jī)制，充分調(diào)動員工積極性

一是調(diào)整考核模式，真正實(shí)現(xiàn)從結(jié)果向過程轉(zhuǎn)變。實(shí)行全員考核模式，根據(jù)業(yè)務(wù)量、差錯率、業(yè)績額度等維度，動態(tài)反映員工貢獻(xiàn)度，肯定員工個人業(yè)績，不受所屬分支機(jī)構(gòu)考核結(jié)果影響?？冃Э己瞬粌H要注重結(jié)果，更要關(guān)注實(shí)施的過程，對重要崗位比如支行領(lǐng)導(dǎo)班子、客戶經(jīng)理等實(shí)行延期支付計(jì)劃，形成長期激勵機(jī)制，持續(xù)跟蹤貸款質(zhì)量，嚴(yán)防信用風(fēng)險(xiǎn)，跳出短期效果評價結(jié)果；二是提升績效工資在個人收入中的占比。將績效考核結(jié)果納入工資體系，定崗定責(zé)定薪酬，提高績效工資所占比重；三是實(shí)現(xiàn)考核重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)變。持續(xù)推動產(chǎn)品創(chuàng)新，面向廣大客戶需求，為客戶提供差異化、特色化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化管理，根據(jù)客戶的貢獻(xiàn)度而采取有針對性的差別營銷，提高精準(zhǔn)度。

4.優(yōu)化績效管理流程，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作

中小銀行要確保行內(nèi)溝通交流渠道順暢，建立配套的反饋機(jī)制，能夠根據(jù)反饋結(jié)果動態(tài)調(diào)整考核制度。加強(qiáng)業(yè)務(wù)與員工之間的聯(lián)系，總行部門與分支機(jī)構(gòu)之間的交流合作，有效的溝通反饋可以發(fā)現(xiàn)績效考核實(shí)施過程中的問題和漏洞，及時運(yùn)用動態(tài)調(diào)整機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。在設(shè)置績效管理指標(biāo)時，考核部門要充分調(diào)研，與被考核單位溝通業(yè)務(wù)規(guī)則，防止考核制度與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，以此提高考核計(jì)劃的可執(zhí)行性。

三、結(jié)語

中小銀行績效管理不等同于績效考核，還包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織架構(gòu)設(shè)置、資源協(xié)調(diào)配置、數(shù)據(jù)質(zhì)量治理等多方面影響因素。中小銀行在設(shè)計(jì)績效管理體系時首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定績效管理目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，落實(shí)到具體的部門、崗位及人員。在績效管理的過程中，通過持續(xù)有效的溝通機(jī)制，不斷優(yōu)化考核方案，協(xié)調(diào)部門分工，調(diào)動員工積極性，使全員主動參與績效管理過程，確保績效考核的有效性、全面性。建立全面考核體系，不但對各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，還要對各業(yè)務(wù)條線、不同崗位、人員進(jìn)行考核。同時，注重結(jié)果導(dǎo)向，凝心聚力，達(dá)成共識，形成合力，充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，提升員工服務(wù)水平及綜合素質(zhì)。建立有效的獎懲激勵制度，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激勵員工擔(dān)當(dāng)作為，發(fā)揮績效管理作用，最終實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)。