企業(yè)業(yè)財融合模式的優(yōu)化策略探析

龍云嬌

（湖北長江云新媒體集團有限公司，湖北 武漢 430071）

所謂業(yè)財融合模式，即將企業(yè)業(yè)務部門的經(jīng)營管理工作與財務部門的財務管理工作，以先進的信息化系統(tǒng)為基礎依托進行有機融合，以促進企業(yè)內部財務管理和經(jīng)營管理工作水平的有效提升。在實際工作中，尚存在企業(yè)管理層認知不足、整體缺乏正確的業(yè)財融合管理理念、部門之間協(xié)調成本高、員工綜合素質難以滿足工作開展要求等問題。這些問題在一定程度上阻礙了業(yè)財融合模式在企業(yè)的有效推進。

一、企業(yè)推進業(yè)財融合模式的重要性

企業(yè)推行業(yè)財融合，有助于企業(yè)改善傳統(tǒng)模式下財務人員對經(jīng)營信息掌握有限的實際情況，加強部門之間的溝通與協(xié)同合作，最大限度地在企業(yè)內整合和優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營管理效率。基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的業(yè)財融合，能充分利用先進的互聯(lián)網(wǎng)信息技術，提升融合工作效率，充分挖掘和激發(fā)財務人員的工作潛能，將財務人員從低附加值的工作中解脫出來，轉向更高附加值的財務工作，為業(yè)財融合模式的落實奠定良好基礎。通過企業(yè)內部完善的信息化數(shù)據(jù)，為業(yè)務部門工作開展提供必要的數(shù)據(jù)支撐，幫助企業(yè)更好地防范業(yè)務開展過程中的風險，確保資產安全。與此同時，業(yè)財融合模式的有效落實，能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)管理模式中存在的不足和業(yè)務開展中存在的潛在風險，及時進行優(yōu)化改進，從管理思想、經(jīng)營模式以及組織架構等多方面實現(xiàn)提升，從而保障企業(yè)的高效運轉，助力企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定快速健康發(fā)展。

二、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對于業(yè)財融合發(fā)展的影響

1.推動會計職能轉變

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)合理應用信息化技術，可以有效促進企業(yè)會計職能的不斷轉變。首先，由傳統(tǒng)模式的事后核算轉變?yōu)槭虑邦A判與事中管控。在實際工作推進過程中，利用先進的信息化技術，對數(shù)據(jù)信息進行搜集整理，建立科學合理的決策模型，為企業(yè)管理層的決策工作提供有效的數(shù)據(jù)支撐。在業(yè)務工作開展過程中，財務人員如能有效參與其中，了解業(yè)務開展全流程，在根據(jù)實際業(yè)務工作需要提供財務建議的同時實施監(jiān)督管控，從而強化財務工作的監(jiān)督管理職能。

2.促進財務與業(yè)務信息交互

信息化管理系統(tǒng)的建設能更好地解決企業(yè)內部信息孤島的問題，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息之間的交流共享。財務人員參與到業(yè)務工作開展過程中，除了有助于業(yè)務部門更好地了解相關財務規(guī)定，財務人員還能用專業(yè)財務知識，幫助業(yè)務部門進行經(jīng)營分析，在防范經(jīng)營風險和降低經(jīng)營成本的同時，提出更貼合業(yè)務實際的財務建議，提高業(yè)務工作管理效率，提升管理水平。

三、企業(yè)推進業(yè)財融合模式過程中存在的問題

1.缺乏正確的業(yè)財融合意識，員工綜合素質難以滿足工作需要

在當前企業(yè)的發(fā)展進程中，大部分企業(yè)將側重點放在提升經(jīng)濟效益方面，對于業(yè)財融合這種新型管理模式的認知和重視程度不足，并未樹立正確的業(yè)財融合理念。從企業(yè)內部管理層至業(yè)務部門、財務部門，對于業(yè)財融合概念掌握程度不足，員工對其重視程度不高，并未自上而下為業(yè)財融合模式的有效落實奠定良好的基礎[1]。同時，業(yè)財融合模式的有效落實依托先進的信息化管理系統(tǒng)，對于員工綜合素質也提出了更高的要求。但是，當前部分企業(yè)內部員工綜合素質難以滿足要求，缺乏正確的業(yè)財融合理念。部分傳統(tǒng)財務人員缺乏應有的管理和分析能力，難以為業(yè)務工作提供有效的管理建議。業(yè)務部門對業(yè)財融合的認識不足，甚至會對財務人員參與業(yè)務工作有抗拒心理，最后導致財務人員就成了業(yè)務部門的報賬人員，無法實現(xiàn)業(yè)財融合在經(jīng)營管理中應有的價值。

2.業(yè)務部門與財務部門兼容性不足

業(yè)務部門與財務部門在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標指引之下，工作側重點不一致。業(yè)務部門在實際的工作落實過程中，更關注企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。財務部門關注核心則在于降低企業(yè)經(jīng)營風險的同時降低企業(yè)成本，扮演服務部門角色。因此，業(yè)務部門與財務部門工作重點不同，很難實現(xiàn)有效融合。同時財務部門在未充分了解業(yè)務工作情況下，所提供的數(shù)據(jù)信息很難有效滿足業(yè)務工作的信息需求，財務信息與業(yè)務需求脫節(jié)。在傳統(tǒng)財務核算模式下，財務工作更為側重事后監(jiān)督與計算。但業(yè)務部門在實際的工作推進過程中，更強調實時數(shù)據(jù)搜集，深度的數(shù)據(jù)信息分析[2]。因此，財務信息數(shù)據(jù)無法支撐業(yè)務部門工作推進，企業(yè)內部難以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)之間的共享，嚴重阻礙了業(yè)財融合模式的有序推進。

3.缺乏健全的業(yè)財融合管理機制

在傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式之下，企業(yè)內部財務部門與業(yè)務部門是相互獨立的兩個部門，在日常工作開展中通常是不同的管理模式和信息化系統(tǒng)。業(yè)財融合模式的有效落實需要部門之間的高度配合，但在實際的推進過程中，由于此項工作都處于摸索階段，且不同部門的管理考核機制差異很大，導致業(yè)財融合推進受到阻礙，無法實現(xiàn)預期效果。企業(yè)內部對于業(yè)財融合模式的認知不足，且缺乏健全的管理機制來提升各部門參與業(yè)財融合管理模式的積極性。

4.缺乏完善的監(jiān)督管理機制

業(yè)財融合模式作為一種新型管理模式，涉及財務部門與業(yè)務部門的共同合作，完善的監(jiān)督管理能對其進行有效引導以及監(jiān)督管控，確保業(yè)財融合模式發(fā)揮實際價值。但是，當前部分企業(yè)在實際的工作推進過程中，并未根據(jù)工作開展要求，建立科學的監(jiān)督管理機制，加之部分企業(yè)內部也并未樹立正確的業(yè)財融合理念，導致業(yè)財融合落實不到位。員工在實際的工作推進過程中，缺乏足夠重視，使得業(yè)財融合模式形同虛設，難以發(fā)揮其價值作用。同時，部分企業(yè)內部并未根據(jù)經(jīng)營管理需求，建立績效考評機制，影響了員工積極性的有效提升。

四、企業(yè)業(yè)財融合模式的優(yōu)化策略

1.強化全員業(yè)財融合意識，完善內部人才培養(yǎng)機制

為了更好地在企業(yè)內部落實業(yè)財融合模式，必須提升對于業(yè)財融合的重視程度，樹立科學合理的業(yè)財融合理念。從管理層做起，改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維方式，更好引導員工提升對于業(yè)財融合的重視，從根本上明確業(yè)財融合模式在企業(yè)內部落實的重要意義，進一步強化各部門之間的溝通協(xié)作，為業(yè)財融合模式落實營造良好內部環(huán)境[3]。要完善內部人才培養(yǎng)機制，定期開展培訓交流工作，幫助財務管理人員充分掌握業(yè)務部門工作開展情況，幫助業(yè)務部門明確企業(yè)財務管理工作現(xiàn)狀。促進員工工作能力的提升，培養(yǎng)員工信息化應用能力，滿足信息化時代業(yè)財融合模式工作要求，引進高素質人才，搭建適合企業(yè)管理需求的信息化系統(tǒng)，并保持高效運作，為業(yè)財融合模式的有效落實打好基礎。

2.實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)互通共享

傳統(tǒng)模式下財務管理與分析工作已然難以滿足當前企業(yè)發(fā)展需求，財務轉型已是必然趨勢。為了更好地落實業(yè)財融合，需進一步強化業(yè)務部門與財務部門的協(xié)同合作，財務人員應深入業(yè)務部門的日常工作中，強化財務分析工作價值。合理利用互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的技術優(yōu)勢，建立完善的信息數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)傳輸口徑，實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源標準化，更好地進行信息數(shù)據(jù)的匯總分析。同時，在企業(yè)內部實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)可視化，更好地進行各部門數(shù)據(jù)權限的劃分，打破企業(yè)內部信息孤島的狀況，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共建共享。在大數(shù)據(jù)技術的支持下，利用云計算等高效信息數(shù)據(jù)處理技術，在會計準則的指導下，對業(yè)務部門與財務部門海量的信息數(shù)據(jù)進行處理加工。在錯綜復雜的信息數(shù)據(jù)之中，發(fā)掘有價值的財務數(shù)據(jù)，定期輸出信息數(shù)據(jù)報告，實現(xiàn)異常數(shù)據(jù)的監(jiān)督管控，為業(yè)務開展提供有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)。

3.建立健全業(yè)財融合管理機構

企業(yè)管理層對于業(yè)財融合工作的重視程度，在一定程度上決定了業(yè)財融合模式在企業(yè)內部的落實效果。企業(yè)應考慮設立財務BP（Business Partner）崗位，同時充分發(fā)揮財務BP崗位職能，將其作為財務部門與業(yè)務部門的有效連接，根據(jù)業(yè)務部門發(fā)展需求建立預算、預測模型，協(xié)助業(yè)務部門進行預算管理工作。此外，要對企業(yè)業(yè)務方案進行科學合理的風險評估，建立數(shù)據(jù)跟蹤體系，對于業(yè)財融合模式落實過程進行統(tǒng)一的規(guī)劃協(xié)調，制定完善的工作標準。要針對財務部門工作模式以及職能進行相應的調整優(yōu)化，合理設置崗位，明確崗位的職能，建立適合的考核機制，從而最大限度地發(fā)揮財務BP的作用，實現(xiàn)業(yè)財融合管理模式的價值。

4.建立健全監(jiān)督管理機制

企業(yè)應當根據(jù)實際工作情況，建立健全監(jiān)督管理機制，優(yōu)化企業(yè)內控機制，各部門職能明確。將責任進行層層細化落實至個人，更好地實現(xiàn)業(yè)財融合落實全流程的監(jiān)督管控，實現(xiàn)員工對于業(yè)財融合重視程度的提升，避免企業(yè)內部出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象[4]。建立健全企業(yè)內部績效考評機制，科學設置考評指標，完善獎懲機制以及追責制度，提升員工工作積極性，摒棄傳統(tǒng)不符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的工作模式，優(yōu)化業(yè)財融合模式開展流程，確保業(yè)財數(shù)據(jù)的真實準確，為企業(yè)管理層提供有效參考依據(jù)。

五、結語

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境支撐下，企業(yè)應當借助先進信息化技術，進行管理模式改革，強化全員重視意識，完善人才培養(yǎng)，建立健全監(jiān)督管理機制，整合企業(yè)資源，推進業(yè)財融合，促進企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。