國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及其對策探討

周笑燕

（桐鄉(xiāng)市傳媒中心，浙江 嘉興 314500）

在競爭如此激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，預(yù)算管理工作成為國有企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)。加強預(yù)算管理有助于貫徹國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，控制成本費用，并有助于開展業(yè)績評價考核工作。但是目前，國有企業(yè)預(yù)算管理仍存在許多問題，嚴(yán)重阻礙了其作用的發(fā)揮，為此，本文就國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對策展開研究。

一、預(yù)算管理內(nèi)涵

預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，按照預(yù)算年度，對企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)成果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，監(jiān)督其執(zhí)行過程，對比和分析預(yù)算目標(biāo)與實際完成情況，最后進行預(yù)算考核與評價的全過程管理。全面預(yù)算中的“全面”兩字有三層意思：一是全過程，對企業(yè)預(yù)算管理工作全流程進行跟蹤監(jiān)控；二是全方位，即預(yù)算管理覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動；三是全員參與，要求企業(yè)全體員工參與到預(yù)算管理工作中。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題和原因

1.預(yù)算管理意識欠缺

國有企業(yè)預(yù)算管理意識不強，從管理層到普通員工對預(yù)算管理存在不同程度的理解，沒有站在戰(zhàn)略高度看待預(yù)算管理，沒有意識到預(yù)算管理對國有企業(yè)整體運行的作用，忽視了預(yù)算管理對實際工作的指導(dǎo)意義，由此導(dǎo)致國有企業(yè)資金使用效率低，資源配置不勻。實際工作中，國有企業(yè)并沒有做到全過程、全方位、全員參與預(yù)算管理，而是采用以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門為輔的操作模式。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門不懂財務(wù)也不需要參與，就算參與也是抱著不認(rèn)真、敷衍了事的心態(tài)。而財務(wù)部門不懂業(yè)務(wù)，只能憑著所謂的“經(jīng)驗”編制預(yù)算，導(dǎo)致編制的預(yù)算不符合實際，缺乏指導(dǎo)價值，完全是應(yīng)付了事走走過場，且失去了全面預(yù)算提倡的全員參與的初衷，使得上下級之間、部門之間缺乏必要的溝通，難以提高預(yù)算編制的合理性。

2.預(yù)算編制質(zhì)量普遍不高

預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景和使命的具體化，因此，國有企業(yè)應(yīng)按照戰(zhàn)略目標(biāo)，確立預(yù)算管理的方向、重點和目標(biāo)?，F(xiàn)實中，國有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，預(yù)算編制范圍和項目不全面，各預(yù)算項目之間缺乏整合。首先，部分國有企業(yè)的高層管理人員盲目地制定經(jīng)營目標(biāo)，過度強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，導(dǎo)致預(yù)算脫離實際。其次，業(yè)務(wù)部門在預(yù)算編制前未開展充分的調(diào)研，對經(jīng)營活動形勢預(yù)測不準(zhǔn)確，預(yù)算編制基礎(chǔ)不夠科學(xué)。將預(yù)算編制建立在以前年度各項數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，沒有充分考慮新形勢和現(xiàn)有管理水平對企業(yè)的影響，在編制預(yù)算過程中也僅僅是依據(jù)財務(wù)歷史數(shù)據(jù)和簡單設(shè)想進行數(shù)字的加減。最后，部分預(yù)算編制人員業(yè)務(wù)水平有待進一步提升，尤其是業(yè)務(wù)部門管理人員，會不自覺把財務(wù)方面某些收入或成本忽略掉，而財務(wù)人員實際操作中因不了解業(yè)務(wù)部門的一些經(jīng)營目標(biāo)和專業(yè)知識，在預(yù)算編制時不能對收集的數(shù)據(jù)進行有效的辨別。

3.預(yù)算執(zhí)行機制不健全

當(dāng)前，企業(yè)運行過程中存在著各種問題，突出表現(xiàn)在執(zhí)行與預(yù)算有差距、執(zhí)行水平較低、指標(biāo)隨意調(diào)整、評價與分析不到位等問題，而導(dǎo)致這些問題的原因主要是：首先，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)控，同時缺乏有效的管控手段，未建立預(yù)警機制。有些經(jīng)費在年初收緊支出，到了年底才意識到執(zhí)行率低，因此想方設(shè)法地去列支，造成“年底突擊花錢”。其次，年初編制預(yù)算時未能對相關(guān)指標(biāo)進行總結(jié)提煉，造成指標(biāo)過大或過小，實際執(zhí)行過程中只能修改預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算變更成為“家常便飯”，嚴(yán)肅性不夠。有部分企業(yè)甚至將超預(yù)算指標(biāo)或沒有安排的指標(biāo)支出分?jǐn)偨o下屬企業(yè)，或隨意改變資金用途，或相互擠占挪用經(jīng)費。再次，有些財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)等分析考核指標(biāo)設(shè)置不夠量化、細(xì)化。在對月、季、年度預(yù)算執(zhí)行分析差異原因時，各部門也只是找客觀原因，而沒有探究數(shù)據(jù)背后的真實情況。最后，很多國有企業(yè)在預(yù)算管理工作中不重視信息技術(shù)的應(yīng)用，這在很大程度上降低了預(yù)算數(shù)據(jù)分析的精準(zhǔn)性。

4.預(yù)算考評機制不健全

國有企業(yè)未能有效對年度預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、評價與考核，未建立有效的獎懲和激勵機制。首先，預(yù)算考核內(nèi)容不完善。一般國有企業(yè)僅考核主要財務(wù)指標(biāo)的完成情況，未將非財務(wù)指標(biāo)進行考核。其次，考核程序不規(guī)范。有些企業(yè)未建立考核管理辦法，未編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，也未撰寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果。最后，考核結(jié)果應(yīng)用差。沒有將工作實際完成情況與績效考核全面結(jié)合，沒有與員工的個人利益掛鉤，進而未能有效調(diào)動員工的積極性。

三、加強國有企業(yè)預(yù)算管理的對策

1.強化全面預(yù)算管理意識

一是提高企業(yè)的高層管理者對預(yù)算管理的認(rèn)知是預(yù)算管理的首要問題。要讓高層管理者在思想意識上高度重視預(yù)算管理工作。為此，建議企業(yè)可以不定期舉辦講座，邀請財政部（廳、局）領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨干，講解預(yù)算管理對企業(yè)長久發(fā)展的影響，遇有新政策、新法規(guī)出臺，也可邀請專業(yè)人員進行講解。通過舉辦講座可提高高層管理者對預(yù)算管理工作的認(rèn)識。

二是在企業(yè)內(nèi)部加大對全面預(yù)算的宣傳力度，讓企業(yè)內(nèi)部各部門及員工都積極參與其中，真正做到全員參與，以預(yù)算制訂加深對預(yù)算的理解，為真正高效預(yù)算管理工作打下基礎(chǔ)。

三是在人員安排上加強專業(yè)培訓(xùn)。要通過各種形式組織開展預(yù)算管理培訓(xùn)、提高相關(guān)人員的專業(yè)素養(yǎng)，提高國有企業(yè)工作人員對預(yù)算管理及企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重要性的認(rèn)識，同時，強化國有企業(yè)內(nèi)部管理的能力和水平。

2.提高預(yù)算編制水平

一是在確定年度預(yù)算目標(biāo)時要以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，充分考慮內(nèi)、外部因素，確保制定的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。業(yè)務(wù)部門要將近五年的市場經(jīng)濟環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析與研判，派出骨干對市場進行調(diào)研分析提煉數(shù)據(jù)，以真實的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，研判對本企業(yè)和未來所帶來的影響，并預(yù)測下年度企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的確定是企業(yè)預(yù)算管理的核心。

二是要正確選擇預(yù)算編制程序和編制方法?？刹捎谩岸隙隆钡念A(yù)算編制程序。此外，充分做好前期準(zhǔn)備工作，財務(wù)部門需牽頭做好預(yù)算填報培訓(xùn)，重點關(guān)注本年度所涉及預(yù)算指標(biāo)的變動情況。采用增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的編制方法，以近幾年的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，科學(xué)分析上一年度預(yù)算執(zhí)行狀況，并結(jié)合市場調(diào)研結(jié)果，充分聽取各方意見及建議，最終完成預(yù)算編制。財務(wù)部門匯總數(shù)據(jù)后，要科學(xué)全面分析預(yù)算形勢，充分研判和測算預(yù)算年度計劃和各項資金供需狀況。

三是要全面提高預(yù)算編制人員的綜合素質(zhì)。管理層必須高度重視全面預(yù)算管理工作，調(diào)動企業(yè)全員力量參與預(yù)算管理工作中，避免財務(wù)部門“閉門造車”。國有企業(yè)要將崗位培訓(xùn)作為一項常態(tài)工作，針對財務(wù)與業(yè)務(wù)人員相互不懂的現(xiàn)狀，應(yīng)建立良好的溝通機制。建立定期的例會制度，召開由企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、預(yù)算編制人員的例會，聽取相關(guān)問題，為下一步預(yù)算執(zhí)行分析、調(diào)整等做好準(zhǔn)備。

3.建立預(yù)算執(zhí)行機制

一是國有企業(yè)應(yīng)確立預(yù)算執(zhí)行管理機構(gòu)，明確預(yù)算執(zhí)行流程和相關(guān)制度。執(zhí)行機構(gòu)需要落實各部門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)。預(yù)算管理監(jiān)督機構(gòu)要負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時研究分析各項指標(biāo)，對于超標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)約的數(shù)據(jù)都要查找背后的原因，并及時反饋給管理層，以便及時研究應(yīng)對措施。

二是制定預(yù)算調(diào)整相關(guān)事項的審批流程。針對國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)項目的開展過程涉及的重大事項和日常預(yù)算調(diào)整事項，由各部門提出申請，并通過各方充分論證，經(jīng)過嚴(yán)格審批流程后方可進行調(diào)整。

三是將月度、季度、半年度各項指標(biāo)的執(zhí)行情況與上年度數(shù)據(jù)進行分析，對異常情況及時反饋、跟蹤，提高預(yù)算和計劃的準(zhǔn)確性。將企業(yè)經(jīng)營活動中與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動、財務(wù)數(shù)據(jù)、分析等整合在一起，建立風(fēng)險管控作用，對預(yù)算執(zhí)行偏差、執(zhí)行率偏低等情況進行預(yù)警提醒，以實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

4.建立全面預(yù)算考評機制

一是預(yù)算考核時，相關(guān)考核內(nèi)容必須完善。不僅需要將本年度預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算組織工作進行考核，還需要將國有企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的完成情況進行考核，未將非財務(wù)指標(biāo)進行考核。

二是成立預(yù)算管理委員會，建立規(guī)范的考核程序，提高預(yù)算管理水平。定期組織實施預(yù)算考核，考核周期分為月度、季度和年度。一般在平時對月度和季度實施考評，年終結(jié)束后實施年度考核。考核主要是考核預(yù)算指標(biāo)與實際的差異，并對產(chǎn)生差異的原因進行分析，從而提出有針對性的建議。預(yù)算管理委員最后會根據(jù)考核情況撰寫考核報告，并及時予以發(fā)布。

三是建立預(yù)算考評機制，確保全面預(yù)算管理的實施。充分調(diào)動企業(yè)各部門和員工的積極性，強化各部門及不同崗位之間的協(xié)作與溝通。將預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、評價考核等環(huán)節(jié)納入績效考評體系。制訂考評制度，通過定期或不定期的考核機制，及時發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險，并采取措施。對在預(yù)算管理工作中表現(xiàn)出色，或為企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃出謀劃策做出重大貢獻的部門和員工，在年終考評、加薪和提拔工作中應(yīng)予以重點考慮。