企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施路徑分析

丁才莉

（廣西中馬欽州產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)有限公司，廣西 欽州 535000）

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理在其發(fā)展戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行及考核等流程，并且環(huán)環(huán)相扣、首尾相接形成預(yù)算管理閉環(huán)，落實(shí)企業(yè)集團(tuán)總體規(guī)劃下的目標(biāo)責(zé)任體系。雖然諸多企業(yè)集團(tuán)重視并積極實(shí)施全面預(yù)算管理，但仍存在預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)、預(yù)算編制方法不合理等問題，這導(dǎo)致全面預(yù)算管理的制約控制效果不理想。因此，需要對企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的本質(zhì)及其運(yùn)作基礎(chǔ)進(jìn)行深入的分析，梳理其現(xiàn)實(shí)執(zhí)行的全面預(yù)算管理體系，找出并積極改進(jìn)其管理中存在的問題，確保全面預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的管理效能。

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施過程

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定

企業(yè)集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)條件下需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)實(shí)際和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境形勢，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，準(zhǔn)確評估預(yù)測利潤水平、資本結(jié)構(gòu)及經(jīng)營指標(biāo)等，需要制定科學(xué)合理的企業(yè)戰(zhàn)略，確定全面預(yù)算總目標(biāo)及編制方向。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)審定后，會借助全面預(yù)算管理編制細(xì)化企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)，構(gòu)建其下的層級性、極端性、崗位性的目標(biāo)體系，以此集中、全面地梳理和推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資源的優(yōu)化配置及其各管理制度的實(shí)施，同時(shí)借助預(yù)算評價(jià)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等提升員工對全面預(yù)算、內(nèi)控管理的執(zhí)行力及重視度，及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而穩(wěn)步有序地保障企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的圓滿完成，戰(zhàn)略目標(biāo)的良好實(shí)現(xiàn)。

2.企業(yè)全面預(yù)算編制

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算編制具有可分解性及過程性的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)制定的全面預(yù)算總目標(biāo)，可具體分解落實(shí)到各子公司、各職能部門甚至各生產(chǎn)班次。在此基礎(chǔ)上，各子公司、職能部門根據(jù)其運(yùn)轉(zhuǎn)及管理實(shí)況分解預(yù)算目標(biāo)，制定各自的預(yù)算編制計(jì)劃，然后上報(bào)企業(yè)集團(tuán)審核、匯總，最終形成層次性、細(xì)化性的預(yù)算編制。這也就決定了各個(gè)細(xì)化的預(yù)算編制本質(zhì)是與企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算總目標(biāo)一致的。因此，在各子公司、職能部門或者單位崗位的預(yù)算執(zhí)行中，要確保其預(yù)算管理方向及最終效用，切實(shí)助力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展及運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行

企業(yè)集團(tuán)各層級的預(yù)算編制一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，需對其進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)格的落實(shí)執(zhí)行，如若不是公司預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化或出現(xiàn)資產(chǎn)重組等不可抗力情況，不得對預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整更改。企業(yè)集團(tuán)各層級需按照預(yù)算編制對其各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)投入、成本費(fèi)用支出等進(jìn)行過程性監(jiān)督約束，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與預(yù)算編制的偏差環(huán)節(jié)，并對其進(jìn)行深入性、關(guān)聯(lián)性分析，提出實(shí)質(zhì)性的解決完善措施，切實(shí)保障預(yù)算編制的監(jiān)督約束作用的發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)通過預(yù)算辦公室、歸口部門對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行兩級控制。其中，辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算總體監(jiān)控、審核職責(zé)，歸口部負(fù)責(zé)各細(xì)化預(yù)算的過程性監(jiān)控職責(zé)。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

1.預(yù)算管理實(shí)際價(jià)值不足

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理實(shí)施過程中存在預(yù)算管理實(shí)際價(jià)值不足的問題，直接表現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)制定偏誤及預(yù)算功能認(rèn)知偏差等方面。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部管理的管控活動(dòng)。部分企業(yè)集團(tuán)混淆了全面預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的界定，以此出現(xiàn)雖然遵循利潤最大化、執(zhí)行規(guī)范化的預(yù)算管理理念，但過于側(cè)重預(yù)算執(zhí)行“數(shù)字”管控的問題，造成企業(yè)集團(tuán)短視化的經(jīng)營行為，無法發(fā)揮出全面預(yù)算管理對其長足發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)值。部分集團(tuán)企業(yè)將全面預(yù)算管理視為控制成本的管理工具，如借助全面預(yù)算管理控制資本性支出、研發(fā)性預(yù)算等，忽視了全面預(yù)算管理對資金活動(dòng)的過程性、詳細(xì)性的監(jiān)督管控功能，弱化了全面預(yù)算管理的應(yīng)用及支持價(jià)值。

2.預(yù)算目標(biāo)評估制定存在偏差

企業(yè)集團(tuán)各層級組織的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)等都需要由集團(tuán)總部進(jìn)行最終決策，即各層級經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要受企業(yè)集團(tuán)的集中管理調(diào)控。同時(shí)，各層級的預(yù)算執(zhí)行單位對上級下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)僅具有執(zhí)行權(quán)，而且經(jīng)營目標(biāo)常作為業(yè)績考核目標(biāo)。全面預(yù)算管理在該模式下編制執(zhí)行，雖然可推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)總目標(biāo)的完成，但缺乏對各層級發(fā)展進(jìn)行自主性、創(chuàng)造性的考慮，在一定程度上抑制了員工的經(jīng)營積極性與崗位創(chuàng)造力，降低了全面預(yù)算管理的執(zhí)行深度與精度。

3.預(yù)算管理業(yè)財(cái)融合不充分

部分企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系雖然完善科學(xué)，但是也存在著預(yù)算執(zhí)行中預(yù)算管理功能發(fā)揮不理想的情況，這是由于其預(yù)算管理業(yè)財(cái)融合不充分所致，主要表現(xiàn)在信息提取完整度、實(shí)效性等方面，直接導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行對經(jīng)營活動(dòng)的導(dǎo)向能力認(rèn)識不足而出現(xiàn)偏誤。部分集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)完全的信息化，將預(yù)算系統(tǒng)與會計(jì)核算、資金管理等財(cái)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)共享，以達(dá)到資金控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的管理預(yù)期，但卻未將預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致預(yù)算管理工作無法對經(jīng)營環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)閉合的協(xié)調(diào)運(yùn)作，同樣也無法樹立企業(yè)集團(tuán)員工的業(yè)財(cái)融合意識，導(dǎo)致其全面預(yù)算與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)銜接不嚴(yán)謹(jǐn)，不能很好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展。

4.預(yù)算管理考核機(jī)制不健全

部分企業(yè)集團(tuán)存在預(yù)算考核機(jī)制不合理的問題，主要體現(xiàn)在考核內(nèi)容不均衡和考核方式單一兩方面。預(yù)算考核內(nèi)容過于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成情況，甚至將其作為預(yù)算考核的唯一有效性指標(biāo)。但是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映市場開拓、員工素質(zhì)、產(chǎn)品研發(fā)、信息建設(shè)等方面的非財(cái)務(wù)效益，且預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)性的活動(dòng)過程，因此其考評方法也應(yīng)分為動(dòng)態(tài)考評、綜合考評兩種形式。但部分企業(yè)集團(tuán)僅采取綜合考評的方式對各層級的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行考核，進(jìn)而無法發(fā)揮出動(dòng)態(tài)考評的激勵(lì)、約束及推進(jìn)功能。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施路徑

1.基于戰(zhàn)略管理需求開展全面預(yù)算編制

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理必須基于其戰(zhàn)略管理需求開展全面預(yù)算編制，以此確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確性。企業(yè)集團(tuán)要注重全面預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境的構(gòu)建，將全面預(yù)算管理思維意識融入其內(nèi)部管理體系、戰(zhàn)略管理體系，提升其在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)管理、戰(zhàn)略管理的重要性，并根據(jù)集團(tuán)企業(yè)所面臨的行業(yè)變化、風(fēng)險(xiǎn)趨勢等因素，適時(shí)、科學(xué)地實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。比如，在企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建發(fā)展初期，需借助全面預(yù)算管理側(cè)重于規(guī)范落實(shí)產(chǎn)品研發(fā)、員工能力、部門管理等非財(cái)務(wù)事項(xiàng)的關(guān)鍵性指標(biāo)；在企業(yè)集團(tuán)成長期，需借助全面預(yù)算管理側(cè)重于規(guī)范落實(shí)市場占有率、業(yè)務(wù)增長率等關(guān)鍵性指標(biāo)；在企業(yè)集團(tuán)成熟期，需借助全面預(yù)算管理穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化產(chǎn)能、降低企業(yè)成本等，側(cè)重于規(guī)范落實(shí)資產(chǎn)報(bào)酬率、利潤率等關(guān)鍵性指標(biāo)。

2.優(yōu)化革新企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系

完善合理的全面預(yù)算管理體系，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)最佳全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)及保障。企業(yè)集團(tuán)可將“集權(quán)”“分權(quán)”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)管理模式，進(jìn)行多層級交互溝通、共同決策的預(yù)算編制方式，剔除企業(yè)集團(tuán)集權(quán)下進(jìn)行預(yù)算編制的弊端，推行落實(shí)“契約化”的層級管理模式。值得注意的是，企業(yè)集團(tuán)要嚴(yán)謹(jǐn)把控“集權(quán)”“分權(quán)”的劃分范圍，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理層任免、投融資決策等決策性的管理方面應(yīng)該嚴(yán)格集權(quán)，而在分公司的人事調(diào)整、薪酬調(diào)整等具體性的業(yè)務(wù)發(fā)展方面應(yīng)盡量分權(quán)，給予其自主創(chuàng)新發(fā)展的空間及權(quán)利。

3.推進(jìn)全面預(yù)算管理與業(yè)財(cái)融合的有機(jī)結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加快全面預(yù)算管理與業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)共享，以此提升預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)資金、資源的合理配置，對企業(yè)集團(tuán)管理、運(yùn)轉(zhuǎn)的約束監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)可借助資金托管方式對子公司資金進(jìn)行集中管理，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金的統(tǒng)一分配、統(tǒng)一管理，子公司只需嚴(yán)格依照預(yù)算編制進(jìn)行資金支付申請即可，這樣不僅可有效規(guī)避或降低預(yù)算編制外的資金活動(dòng)，也可將富余的流動(dòng)資金投放到更有增值性的項(xiàng)目，提高企業(yè)集團(tuán)的增值性及資金利用效率。企業(yè)集團(tuán)不僅要將其預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)關(guān)聯(lián)共享，還要與ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、職工薪酬系統(tǒng)進(jìn)行對接，形成完整的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理鏈條，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性的監(jiān)控管理。

4.建立健全全面預(yù)算管理考核機(jī)制

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施，企業(yè)集團(tuán)須建立健全全面預(yù)算管理考核機(jī)制，規(guī)避預(yù)算考核過于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的問題，均衡財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理考核比重。同時(shí)，根據(jù)各層級的預(yù)算目標(biāo)、工作性質(zhì)等情況，針對性地細(xì)化、量化預(yù)算管理考核指標(biāo)，提升全面預(yù)算管理考核的可行性及監(jiān)督約束性。集團(tuán)企業(yè)可引進(jìn)平衡記分卡預(yù)算管理考核機(jī)制，明確客商管理、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)提升、崗位創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)在預(yù)算管理考核中的比重。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略、各層級預(yù)算執(zhí)行特點(diǎn)制定平衡記分卡的考核內(nèi)容，并將其貫徹落實(shí)于預(yù)算執(zhí)行的全過程，確保預(yù)算管理考核的全面性、真實(shí)性。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施能夠嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范地對內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行監(jiān)管落實(shí)及約束指導(dǎo)，提高企業(yè)集團(tuán)的資源配置效率，完善各方面的規(guī)章制度并保障有效執(zhí)行，從而推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。