投資控股型集團與經(jīng)營控股型集團信息化架構(gòu)差異分析

郭 娜

（四川九洲電器集團有限責任公司，四川 綿陽 621000）

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強，各國企業(yè)紛紛進行全球范圍的并購和重組，集團化的競爭格局迫使企業(yè)集團直面來自對手“強強聯(lián)合”的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)集團作為我國市場經(jīng)濟主體，同樣面臨著外部競爭和內(nèi)部困境，推動全面深化改革，借助國有資本優(yōu)勢從傳統(tǒng)經(jīng)營控股模式向投資控股轉(zhuǎn)型成為國有企業(yè)集團迫在眉睫的問題，也是當今發(fā)展的必然趨勢。信息化作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的有力支撐，必須從戰(zhàn)略層面支持企業(yè)集團的轉(zhuǎn)型，信息化架構(gòu)必須適時調(diào)整，高度契合業(yè)務(wù)架構(gòu)，以滿足企業(yè)集團經(jīng)營方式和經(jīng)營重點的轉(zhuǎn)變。

一、經(jīng)營方式差異

經(jīng)營控股型企業(yè)集團與投資控股型企業(yè)集團在經(jīng)營方式上存在根本性的差異，具體表現(xiàn)在角色定位、戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵任務(wù)、核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營對象及收益方式上。

經(jīng)營控股型企業(yè)集團扮演的是實干家的角色，戰(zhàn)略目標是為了確保在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤以及資產(chǎn)的最大化，關(guān)鍵任務(wù)是在所在行業(yè)中不斷提高整體的競爭力，核心的業(yè)務(wù)是產(chǎn)品的研發(fā)與制造，經(jīng)營的對象主要為工廠，產(chǎn)生收益的方式主要是銷售產(chǎn)品獲得利潤。

投資控股型企業(yè)集團扮演的是冒險家的角色，戰(zhàn)略目標是為了使資本最大化，關(guān)鍵任務(wù)是在保證可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上進行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或新興產(chǎn)業(yè)的拓展和投資，核心的業(yè)務(wù)是通過完成公司的并購、重組與上市，經(jīng)營的對象為公司，產(chǎn)生收益的方式主要是投資收益、資產(chǎn)重組、私募股權(quán)、融資上市等。

可以看到，經(jīng)營控股型企業(yè)集團更關(guān)注的是具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營，組織的構(gòu)成、核心資源的投入均是圍繞著擴大再生產(chǎn)進行的，隨著規(guī)模的增大，人員冗余、資源短缺、資金流限制等問題會逐漸顯現(xiàn)，成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。如何做到質(zhì)量提升、能力提升、效率提升、成本降低是經(jīng)營控股型企業(yè)集團發(fā)展所必須要解決的問題。

對比經(jīng)營控股型企業(yè)集團，投資控股型企業(yè)集團所經(jīng)營的方式相對單純，組織的構(gòu)成、核心資源的投入主要是圍繞投融資、集團管控以及服務(wù)下屬子公司進行。尋找投資標的、融資渠道、制定管控和服務(wù)政策對人員能力、資本實力、管控手段等方面提出要求。如何做到人員能力提升、增加資本實力、豐富管控手段是投資控股型企業(yè)集團發(fā)展所必須要解決的問題。

二、管理方式差異

經(jīng)營控股型企業(yè)集團的主要業(yè)務(wù)包括市場與銷售，研發(fā)、設(shè)計與工藝，生產(chǎn)與制造、供應鏈管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)、財務(wù)管理、人力資源管理以及審計管理等。投資控股型企業(yè)集團的主要業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)濟運行分析、投融資管理、財務(wù)集中管控、人力資源管控、法務(wù)風控、審計監(jiān)督等。

經(jīng)營方式差異決定了管理方式差異。結(jié)合經(jīng)營方式，經(jīng)營控股型企業(yè)集團的業(yè)務(wù)聚焦在市場與研發(fā)兩大核心競爭力上，所以更側(cè)重市場與銷售，研發(fā)、設(shè)計與工藝環(huán)節(jié)管理得較為靈活，便于快速搶占市場、研發(fā)產(chǎn)品；在生產(chǎn)與制造、供應鏈、質(zhì)量、售后服務(wù)、財務(wù)、人力資源、審計等管理環(huán)節(jié)較為固化，更能夠應用和實踐管理創(chuàng)新。

投資控股型企業(yè)集團的核心競爭力在于投融資能力，投資標的的選取、融資渠道開拓才是企業(yè)發(fā)展的核心，管理靈活。對投后資本的管控與服務(wù)模式是較為固化的管理環(huán)節(jié)，能夠應用與實踐更多的管理創(chuàng)新。

三、信息化架構(gòu)差異

對比分析經(jīng)營控股型企業(yè)集團與投資控股型企業(yè)集團管理方式的差異，能夠得到二者在管理上的核心訴求是不同的。信息化能夠為企業(yè)管理提供工具、手段與支撐，針對不同的訴求，支撐的架構(gòu)勢必也會存在差異。

經(jīng)營控股型企業(yè)集團擁有豐富的業(yè)務(wù)場景應用、能夠積累大量的各業(yè)務(wù)場景數(shù)據(jù)，信息化架構(gòu)主要包括支撐業(yè)務(wù)高效開展、降低人工成本的業(yè)務(wù)場景應用，發(fā)掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)價值的數(shù)據(jù)平臺、滿足統(tǒng)一開發(fā)的平臺、信息化基礎(chǔ)設(shè)施、動態(tài)的服務(wù)型應用以及信息化與信息安全管理體系。其中豐富的業(yè)務(wù)場景應用是架構(gòu)中占比最重的部分，涵蓋市場與銷售、研發(fā)、設(shè)計與工藝，生產(chǎn)與制造、供應鏈管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)、財務(wù)管理、人力資源管理以及審計管理等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。經(jīng)營控股型企業(yè)集團信息化架構(gòu)的集成關(guān)鍵在于各業(yè)務(wù)場景應用之間的數(shù)據(jù)共享與集成。經(jīng)營控股型企業(yè)集團信息化架構(gòu)對經(jīng)營生產(chǎn)的全過程負責，負責支撐市場、研發(fā)、計劃、采購、制造、質(zhì)量等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的高效運行，并通過挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)潛在價值，發(fā)現(xiàn)管理痛點，支撐決策。

投資控股型企業(yè)集團的業(yè)務(wù)復雜程度較低，信息化架構(gòu)整體較為簡潔，涵蓋的業(yè)務(wù)應用數(shù)量也并不太多，主要包括所管控下屬公司相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、集成數(shù)據(jù)總線、集團管控類應用與平臺、數(shù)據(jù)匯聚平臺、決策風控業(yè)務(wù)場景應用以及信息化與信息安全管理體系。其中集團管控類應用與平臺是占比最重的部分，涵蓋財務(wù)管控、人力資源管控、資金管理、資產(chǎn)管理、全面預算、投資項目管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)。投資控股型企業(yè)集團的集成關(guān)鍵不僅在于集團管控類應用之間的數(shù)據(jù)集成與共享，還包括與下屬公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成與共享。投資控股型企業(yè)集團信息化架構(gòu)最終對集團的決策層負責，負責支撐經(jīng)濟運行分析與投融資行為的高質(zhì)量決策。

四、信息化投資重、難點差異

信息化架構(gòu)決定信息化投資方向，信息化投資更是應當有效針對經(jīng)營控股型企業(yè)集團與投資控股型企業(yè)集團信息化架構(gòu)的差異，把錢用在刀刃上，二者對比如下。

經(jīng)營控股型企業(yè)集團在信息化投資上更傾向于建設(shè)整合度較好的統(tǒng)一平臺，投資多數(shù)花費在數(shù)字孿生、智能工廠、企業(yè)資源管理平臺等核心平臺的建設(shè)以及核心應用之間的集成上。其中，智能工廠涉及信息化與工業(yè)化的深度融合花費較大。業(yè)務(wù)高效運行依賴信息化基礎(chǔ)條件與信息安全的高可靠性，導致信息化基礎(chǔ)條件與信息安全的建設(shè)花費也較大。投資建設(shè)難點之一在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)標準化、規(guī)范化較差，導致應用建設(shè)時特例多、個性化定制多，不復用、難兼容；難點之二是平臺之間集成難，主要包括BOM、工藝路線、客戶、供應商、組織架構(gòu)、人員等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及應用系統(tǒng)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)范化管理不到位，數(shù)據(jù)標準不一致，難以有效集成互通。還包括技術(shù)路線選擇時不同廠商產(chǎn)品本身存在兼容性的問題等；難點之三是信息化與工業(yè)化融合難，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)與工控制網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通后，受已建自動化設(shè)備現(xiàn)狀影響，數(shù)控設(shè)施、設(shè)備集成利用難度非常高。

投資控股型企業(yè)集團在信息化投資更傾向于建立統(tǒng)一的管控系統(tǒng)、核心數(shù)據(jù)匯聚平臺以及智能化決策分析平臺。其中，核心數(shù)據(jù)匯聚平臺的打造需要一筆不菲的花費，滿足數(shù)據(jù)管理高要求的信息化基礎(chǔ)設(shè)施以及信息安全的建設(shè)花費也較多。投資建設(shè)的難點主要在于支撐決策分析的數(shù)據(jù)離散分布，集成應用對數(shù)據(jù)規(guī)范性要求極高，否則很難實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)的智能化的決策分析。

五、結(jié)語

戰(zhàn)略決定架構(gòu)，不同的經(jīng)營方式?jīng)Q定了經(jīng)營控股型企業(yè)集團與投資控股型企業(yè)集團在信息化架構(gòu)上的巨大差異，但只要找準經(jīng)營管理核心需求、切中管理痛點，就能夠借助信息化的手段，打造最適合的信息化架構(gòu)，真正地把信息化投資的錢用在刀刃上，高質(zhì)量地推動企業(yè)發(fā)展。