企業(yè)領(lǐng)航人才培養(yǎng)的實踐探索與推進策略
——以鎮(zhèn)江供電服務(wù)指揮中心為例

馬海薇 耿玲娜 趙肖旭

（國網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212001）

一、前言

隨著社會經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，電力體制改革，電力市場競爭日益激烈，優(yōu)質(zhì)高效的供電服務(wù)顯得更加重要，供電服務(wù)指揮中心是全面深化營配調(diào)數(shù)據(jù)貫通、全面提升配電網(wǎng)運營效率、全面收集客戶用電訴求、全面提高客戶服務(wù)滿意度的重要窗口，其供電服務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng)對全面促進公司現(xiàn)代服務(wù)體系建設(shè)至關(guān)重要。

為了更好地推動供電服務(wù)指揮中心各項工作，持續(xù)提升供電服務(wù)指揮中心隊伍的執(zhí)行力、管控力、戰(zhàn)斗力，貫徹省公司的方針政策，積極踐行省公司學(xué)習(xí)資源開發(fā)方案，加強人才隊伍建設(shè)，加速專業(yè)人才培養(yǎng)進程，組建一支能帶隊、懂管理、會數(shù)據(jù)分析的領(lǐng)航人隊伍。國網(wǎng)江蘇公司鎮(zhèn)江供電公司供電服務(wù)指揮中心（以下簡稱“供指中心”）率先開展“領(lǐng)航人”項目計劃，旨在提升供電服務(wù)指揮中心專項人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性、針對性、有效性，開展供指中心專項人才現(xiàn)狀調(diào)研。同時，結(jié)合供電服務(wù)指揮中心的定位、職能、發(fā)展方向等梳理形成新的人才培養(yǎng)路徑，開發(fā)新的培訓(xùn)內(nèi)容、為供電服務(wù)指揮中心的快速發(fā)展奠定堅實的人才基礎(chǔ)。

二、領(lǐng)航人才培養(yǎng)的內(nèi)涵

江蘇鎮(zhèn)江公司供電服務(wù)指揮中心是全省首家完成配網(wǎng)搶修和非搶修班組及業(yè)務(wù)融合的單位。為了進一步提升供指中心的服務(wù)能力和部門運行效率，充分發(fā)揮員工的積極主觀能動性，激發(fā)員工價值創(chuàng)造動力，創(chuàng)新人力資源管理模式，中心根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，以非搶直派工作為契機，重新謀劃布置班組力量。突破班組、工種、身份等種種不利限制，組建“領(lǐng)航人”柔性團隊，多措并舉地開展“領(lǐng)航人”人才培養(yǎng)團隊建設(shè)。

目前供電服務(wù)指揮中心以配調(diào)班、配搶班、營銷服務(wù)班人員為主，承擔(dān)配網(wǎng)運行監(jiān)控、配調(diào)管理及供電服務(wù)，履行事件發(fā)起、指揮、督辦、評價、考核的全過程管控職能?！邦I(lǐng)航人”計劃的直接對應(yīng)角色即為指揮三個班組的值長，值長是全能型指揮者，是當(dāng)值期間電網(wǎng)運行的領(lǐng)航人。需負(fù)責(zé)本值期內(nèi)正常的生產(chǎn)運行指揮工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織、指揮全值人員應(yīng)對異常突發(fā)情況并進行事故處理，負(fù)責(zé)全值人員的思想建設(shè)、形象建設(shè)、現(xiàn)場制度的執(zhí)行；應(yīng)對系統(tǒng)運行方式的變化、氣候變化等因素，提前采取措施，做好事故預(yù)想等工作。供電服務(wù)指揮中心作為營配調(diào)管理的先頭部隊，原有的配調(diào)、配搶、營銷服務(wù)人員的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)內(nèi)容、培訓(xùn)方式已無法適應(yīng)新的形勢、滿足新的要求，必須與時俱進，構(gòu)建供電服務(wù)“領(lǐng)航人”人才評價體系，加強供電服務(wù)領(lǐng)航人培養(yǎng)內(nèi)容開發(fā)、培養(yǎng)方式創(chuàng)新。盡快鍛造出一支能快速適應(yīng)新形勢、勝任新任務(wù)的人才隊伍，時刻發(fā)揮素質(zhì)優(yōu)良、能力優(yōu)秀供電服務(wù)“領(lǐng)航人”的先鋒隊作用。

三、領(lǐng)航人才培養(yǎng)的實踐探索

1.構(gòu)建“領(lǐng)航人”素質(zhì)能力模型

“領(lǐng)航人計劃”以素質(zhì)能力模型理論為基礎(chǔ)，結(jié)合崗位實務(wù)工作，以適度前瞻確保引領(lǐng)性，以行為落地確?？刹僮餍?，從通用能力和專業(yè)能力兩個維度構(gòu)建“領(lǐng)航人”素質(zhì)能力模型。通用能力包括服務(wù)意識、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、應(yīng)急處理能力、總結(jié)匯報能力和系統(tǒng)思考能力；專業(yè)能力包括事故處理能力、風(fēng)險識別能力、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程能力和大數(shù)據(jù)分析判斷能力。

以BEI行為事件訪談為核心，結(jié)合外部標(biāo)桿對比分析，基于領(lǐng)航人工作內(nèi)容分析，明確能力項定義、進行能力項素質(zhì)解碼及分級行為描述，最終完成領(lǐng)航人素質(zhì)能力模型構(gòu)建。通過素質(zhì)能力模型可以促進具備潛力的人員由專精單一業(yè)務(wù)的班組長，盡快轉(zhuǎn)型成為符合供電指揮中心新定位的全能型指揮者。

2.構(gòu)建“領(lǐng)航人”人才評價體系

原先供電服務(wù)指揮中心人才結(jié)構(gòu)不盡合理，缺乏中高層次的專業(yè)技術(shù)和管理人才。因此，以青工為對象，搭建了“領(lǐng)軍人才、先鋒團隊、專業(yè)團體”三級人才梯隊建設(shè)，并以著重打造一名領(lǐng)軍人才掌舵素質(zhì)業(yè)績努力大方向；培養(yǎng)一支綜合能力過硬的先鋒團隊保障部門整體業(yè)績實力靠前；組建一支業(yè)務(wù)功底扎實的專業(yè)團體著眼自身崗位夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，為加入前兩層級做好準(zhǔn)備。將人才梯隊建設(shè)貫徹到全年的人才培養(yǎng)工作中，完善中心培養(yǎng)體系，開發(fā)供電服務(wù)領(lǐng)航人才評價標(biāo)準(zhǔn)、評價工具等，最后輸出供電服務(wù)指揮“標(biāo)兵級”“專家級”“大師級”三級人才評價體系，推動專項人才培養(yǎng)評價體系建設(shè)與完善。

3.構(gòu)建“領(lǐng)航人”人才培養(yǎng)體系

供電服務(wù)指揮中心作為新成立的部門，對人才培養(yǎng)的速度和質(zhì)量渴求很高，要求人才不但能力可以快速成長，同時最好能推動各項工作有效落地，并有具有一定的工作成果。因此，本項目的人才培養(yǎng)方案設(shè)計不同于以往單純的人才培養(yǎng)設(shè)計方案，必須在關(guān)注培養(yǎng)內(nèi)容的同時關(guān)注工作成果的輸出。通過培訓(xùn)開闊眼界、提升能力，通過實戰(zhàn)應(yīng)用培訓(xùn)知識，落地培訓(xùn)成果，學(xué)用結(jié)合，以持續(xù)進化培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。根據(jù)專項人才核心能力模型和培養(yǎng)體系，制定專項人才培養(yǎng)方案，并進行供電服務(wù)指揮中心專項人才培養(yǎng)定制課程開發(fā)，根據(jù)定制開發(fā)課程，推動供電服務(wù)中心專項人才培訓(xùn)工作順利推進。

4.制定“領(lǐng)航人”人才培養(yǎng)方案

深化供電服務(wù)指揮中心運營和持續(xù)提升城市配電網(wǎng)供電可靠性是公司構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)體系的重要任務(wù)，而扎實的運營基礎(chǔ)追根溯源在于杰出的供電服務(wù)指揮人才隊伍。為了更好地推動供電服務(wù)指揮中心各項工作，組建一支能帶隊、懂管理、會數(shù)據(jù)分析的領(lǐng)航人隊伍，供電服務(wù)指揮中心通過充分的內(nèi)外部調(diào)研，構(gòu)建了值長能力素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上細(xì)化了值長培養(yǎng)課程體系。為更好地將開發(fā)成果落地，分批、分階段培養(yǎng)“標(biāo)兵級”“專家級”“大師級”值長，特別設(shè)計了培養(yǎng)方案，以指導(dǎo)供電服務(wù)指揮中心人才培養(yǎng)實施工作，組建一支能帶隊、懂管理、會數(shù)據(jù)分析的領(lǐng)航人才隊伍。具體培訓(xùn)目標(biāo)為，加強領(lǐng)航人才用戶服務(wù)意識，實現(xiàn)以用戶為導(dǎo)向的服務(wù)型思維轉(zhuǎn)變；提升領(lǐng)航人才統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，實現(xiàn)領(lǐng)航為核心的統(tǒng)籌型指揮轉(zhuǎn)變；強化領(lǐng)航人才數(shù)據(jù)分析能力，實現(xiàn)以數(shù)據(jù)為核心的智能化管理轉(zhuǎn)變。在人才培養(yǎng)方式上：采用“221”培訓(xùn)模式，即針對供指中心當(dāng)前三個班組采用倒班工作模式，培訓(xùn)時間將以多頻、短時的特點進行，每兩個月組織一次集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)，每次半天，注重跨模塊、跨領(lǐng)域的溝通交流。為促進培訓(xùn)效果提升及學(xué)習(xí)成果的轉(zhuǎn)化，提升學(xué)員學(xué)習(xí)研究和解決實際問題的能力，做到學(xué)以致用。本次培訓(xùn)實施一至三級評估，并以行為層的評估為重點，關(guān)注學(xué)員將學(xué)習(xí)內(nèi)容運用到實際的程度。以提高值長勝任力為導(dǎo)向，以管理提升為核心，以“行動轉(zhuǎn)變”為抓手，通過集中培訓(xùn)、案例分享、行動計劃、專項課題研究等多項綜合培養(yǎng)方式，學(xué)以致用，注重學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化，在做好領(lǐng)航人才培養(yǎng)發(fā)展的同事，提高供指中心整體管理績效。

四、推進“領(lǐng)航人”計劃過程中遇到的問題及解決策略

1.現(xiàn)有人員配置儲備不足，必須加強人才池建設(shè)

供電服務(wù)指揮中心現(xiàn)有人才隊伍是由配調(diào)、配搶、營銷服務(wù)人員組成，領(lǐng)航人計劃的直接對應(yīng)角色即為指揮三個班組的值長，值長是全能型指揮者，是當(dāng)值期間電網(wǎng)運行的領(lǐng)航人。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)航人值長基本都是調(diào)度出身，而對調(diào)度培養(yǎng)都需要一定的時間周期，時間比較漫長，需要一定的工作年限和經(jīng)驗積累，因此，必須擴大值長的備選人才池，使更多的人有機會進入人才池，通過不同模塊的交流學(xué)習(xí)互動，培養(yǎng)儲備值長人才。

2.培訓(xùn)講師資源配置困難，需要內(nèi)外講師共同創(chuàng)新

值長是全能型指揮者，是當(dāng)值期間電網(wǎng)運行的領(lǐng)航人，需負(fù)責(zé)本值期內(nèi)的正常生產(chǎn)運行指揮工作，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織、指揮全值人員進行異常突發(fā)事件和事故處理，負(fù)責(zé)全值人員的思想建設(shè)、形象建設(shè)、現(xiàn)場制度的執(zhí)行，應(yīng)對系統(tǒng)運行方式的變化、氣候變化等因素，提前采取措施，做好事故預(yù)防等工作，因此，值長培養(yǎng)有很強的行業(yè)特性和專業(yè)特性。無論是專業(yè)課還是通用管理課程，又都有創(chuàng)新和落地要求，所以講師的資源配置選擇很困難，需要內(nèi)外結(jié)合，加強定制化培養(yǎng)內(nèi)容輸出，以提高培訓(xùn)針對性和有效性。

五、結(jié)束語

“領(lǐng)航人”人才評價體系是電網(wǎng)企業(yè)供電服務(wù)指揮中心獨有的特色人才培養(yǎng)計劃，是以客戶需求為導(dǎo)向而新成立的供電服務(wù)指揮中心在人才培養(yǎng)方面的重要創(chuàng)新和探索，也是電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系的重要舉措，具有典型示范效應(yīng)，以及推廣應(yīng)用價值。

供電服務(wù)“領(lǐng)航人”計劃在前期全方位調(diào)研的基礎(chǔ)上，梳理供電服務(wù)中心專項人才核心能力等，形成專項人才培養(yǎng)調(diào)研分析報告；依據(jù)調(diào)研分析報告，制定供電服務(wù)指揮中心專項人才核心能力模型，推動專項人才培養(yǎng)體系構(gòu)建，并對成果進行階段評審；根據(jù)專項人才核心能力模型和培養(yǎng)體系，制定專項人才培養(yǎng)方案，并進行供電服務(wù)指揮中心專項人才培養(yǎng)定制課程開發(fā)；根據(jù)定制開發(fā)課程，推動供電服務(wù)中心專項人才培訓(xùn)工作順利推進，培養(yǎng)一支能打仗、能帶隊、懂管理、懂?dāng)?shù)據(jù)分析的新型供電服務(wù)人才隊伍，全面推動供指中心全體員工發(fā)展理念更新、管理模式更新、核心能力升級，有力推動供指中心各項業(yè)務(wù)的有效創(chuàng)新和快速發(fā)展。為了實現(xiàn)“三型兩網(wǎng)、世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及建成具有全球競爭力的世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)仍需不斷努力。