農(nóng)商銀行競爭戰(zhàn)略研究
——以吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行為例

吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行 洪秋冰

一、吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行簡介

吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司（以下簡稱“環(huán)城農(nóng)商銀行”）前身是吉林市環(huán)城農(nóng)村信用合作聯(lián)社，2013年7月，經(jīng)中國銀監(jiān)會批準(zhǔn)，正式改制為吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行，目前注冊資本12億元，城鄉(xiāng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)60家，員工790余人，主要擔(dān)負(fù)著吉林市6個行政區(qū)及周邊26個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、14.5萬農(nóng)戶和2000余戶中小微企業(yè)的金融服務(wù)任務(wù)。作為地方金融機(jī)構(gòu)，吉林環(huán)城農(nóng)商銀行以全力打造“農(nóng)民致富、居民興業(yè)、微企成長”的江城人民自己的銀行為核心，審慎合規(guī)經(jīng)營，加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。但隨著國有銀行和大型商業(yè)銀行在規(guī)模和信譽(yù)上的優(yōu)勢，以及村鎮(zhèn)銀行在優(yōu)惠政策上的大力推廣，同一城市中金融機(jī)構(gòu)的生存空間受到擠壓，業(yè)內(nèi)競爭形勢日益嚴(yán)峻，吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行雖然始終堅(jiān)持完善公司治理能力、加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了自身規(guī)模和經(jīng)營效益同步躍升，但與其他國有銀行相比，主營業(yè)務(wù)還是以存、貸款及金融機(jī)構(gòu)往來業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)收入占比較少。

二、本文研究的目的和研究內(nèi)容

吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行作為總部坐落在吉林市的地方性法人金融機(jī)構(gòu)，在服務(wù)地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色，也積累了相應(yīng)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，但隨著國家金融機(jī)構(gòu)改革的深入推進(jìn)，各種地方性銀行的成立及外資銀行的不斷涌入，同業(yè)市場競爭越來越激烈，囿于過往的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不適合金融市場的競爭需要。本文主要結(jié)合吉林環(huán)城農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀，目前所面對的內(nèi)、外部競爭形勢及對其競爭策略選擇和保障措施進(jìn)行研究。吉林環(huán)城農(nóng)商銀行要想建設(shè)成為“立足三農(nóng)、服務(wù)城鄉(xiāng)、機(jī)制靈活、勇于創(chuàng)新”的地方性銀行，就要不斷解放思想，開拓進(jìn)取，在內(nèi)外競爭環(huán)境下保持高度的經(jīng)營改革警覺性，密切關(guān)注市場變化，制定并不斷完善整體市場競爭發(fā)展戰(zhàn)略。同時，在經(jīng)營發(fā)展中加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，提升服務(wù)質(zhì)量，加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)核心競爭能力。因此，本文研究的目的是通過對內(nèi)、外部競爭形勢分析，選擇推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展競爭戰(zhàn)略，制定競爭策略及保障措施。

三、競爭環(huán)境分析

（一）內(nèi)部環(huán)境分析

1.優(yōu)勢部分

（1）具有地方性運(yùn)作優(yōu)勢。作為地方法人金融機(jī)構(gòu)，組織架構(gòu)簡單、獨(dú)立經(jīng)營充分，熟悉地方政策與環(huán)境，且憑著決策鏈條短、審批效率高，為需要貸款融資支持的企業(yè)打造“信貸工廠”式流水作業(yè)，服務(wù)優(yōu)質(zhì)高效。

（2）具有強(qiáng)大的客戶資源優(yōu)勢。作為當(dāng)?shù)刈畲蟮霓r(nóng)村資金供應(yīng)者，客戶群體龐大，網(wǎng)點(diǎn)遍布周邊鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，輻射每個村屯，與農(nóng)戶建立了良好的合作關(guān)系，為農(nóng)戶提供多渠道金融服務(wù)。

（3）具有結(jié)算功能便利的優(yōu)勢。我們農(nóng)信銀“城鄉(xiāng)通”業(yè)務(wù)，可以便捷地辦理資金匯劃清算業(yè)務(wù)，持卡客戶可在全國各地農(nóng)商銀行、信用社網(wǎng)點(diǎn)辦理儲蓄存款的通存通兌，資金實(shí)時到賬、全天候受理資金匯兌業(yè)務(wù)。

2.劣勢部分

（1）服務(wù)范圍窄，業(yè)務(wù)品種單一。目前收入仍是以傳統(tǒng)的存貸利差收入、金融機(jī)構(gòu)往來收入為主，利息收入仍是利潤的重要來源，中間業(yè)務(wù)等占比較少，不能滿足客戶多樣化金融需求，導(dǎo)致爭取基礎(chǔ)客戶的優(yōu)勢不明顯，競爭力不足。

（2）網(wǎng)點(diǎn)功能弱，信息化建設(shè)不強(qiáng)。環(huán)城農(nóng)商銀行部分網(wǎng)點(diǎn)還是改制前信用社時期的網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施陳舊、功能不全，部分網(wǎng)點(diǎn)效益不佳。網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等開通用戶較多，但使用率較低，大部分客戶依然依賴傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)來辦理存、取款以及部分結(jié)算業(yè)務(wù)。

（3）主動營銷意識不夠，創(chuàng)新思維不足。主動營銷意識以及理念較為落后，仍有部分員工存在“等客登門”思想，不能充分挖掘客戶的差異化需求，從而實(shí)現(xiàn)差異化營銷。

（二）外部環(huán)境分析

1.機(jī)會

（1）國家對“三農(nóng)”的關(guān)注度。國家實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略以來，“三農(nóng)”工作將會受到較大力度的資源傾斜和支持，將為我們鞏固農(nóng)村市場陣地、加快推進(jìn)改革發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略機(jī)遇。

（2）農(nóng)村金融市場需求。農(nóng)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)、農(nóng)村要發(fā)展，需要大量資金進(jìn)行有效扶持，作為支持農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，最大程度滿足客戶資金需求。

（3）開放市場環(huán)境下拓展范圍廣。隨著大型銀行社區(qū)化滲透，民營銀行加入，利率市場化、金融混業(yè)經(jīng)營、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊加劇，更多銀行逐步開拓縣域市場，勢必導(dǎo)致我們加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步拓展市場。

2.威脅

（1）經(jīng)營模式變化。利率市場化改革以來，導(dǎo)致銀行收入渠道縮窄，盈利能力有所下降，流動性風(fēng)險(xiǎn)增加，直接導(dǎo)致銀行業(yè)面臨拓寬收入渠道、調(diào)整結(jié)構(gòu)等多重考驗(yàn)。

（2）客戶需求改變。隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，居民生活水平的日益提高，人們的精神文化生活和消費(fèi)理念發(fā)生改變，客戶更加注重的是金融產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)效率，這將會對我們的服務(wù)能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平帶來新的挑戰(zhàn)。

（3）同業(yè)競爭加劇。隨著國家對民營銀行放寬了準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更多的民營銀行加入零售市場角逐的隊(duì)伍，使原本同業(yè)競爭激烈的環(huán)境面對更加激烈的競爭。

（4）國際國內(nèi)發(fā)展環(huán)境變化。2020年突如其來的疫情，給全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了不可估量的影響，部分個體工商戶、小微企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難增加，銀行信用風(fēng)險(xiǎn)有所上升。

四、競爭戰(zhàn)略保障措施

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)

第一，推動黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機(jī)融合，從嚴(yán)落實(shí)黨委會決策前置程序，強(qiáng)化與“三會一層”協(xié)調(diào)配合，持續(xù)推進(jìn)“三會一層”公司治理模式。第二，充分履行“三會一層”職責(zé)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高經(jīng)營效益，全面搭建“三會一層”職責(zé)明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)法人治理架構(gòu)。

（二）強(qiáng)化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

堅(jiān)持“支農(nóng)支小”市場定位，在結(jié)構(gòu)調(diào)整上，以回歸本源、聚焦主業(yè)、服務(wù)實(shí)體為出發(fā)點(diǎn)，加大支農(nóng)支小貸款投放力度，持續(xù)優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)；豐富產(chǎn)品體系，加大活期存款營銷力度，重點(diǎn)營銷企事業(yè)單位存款、財(cái)政存款等低成本資金，推動存款結(jié)構(gòu)多元化；在營銷模式上，持續(xù)開展學(xué)校、商場、社區(qū)、村屯等人群密集場所，不斷壯大基礎(chǔ)客戶群體，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)“等客登門”營銷模式向多元化模式轉(zhuǎn)變。

（三）壯大基礎(chǔ)客戶群體

在農(nóng)村市場方面：第一，健全農(nóng)村金融服務(wù)體系。加大網(wǎng)上銀行、自動存取款機(jī)等自助機(jī)具的推廣，暢通和豐富結(jié)算渠道，有效延伸金融服務(wù)觸點(diǎn)。第二，創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。在研究探索有效擔(dān)保品種，降低信貸風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶需要差異化定制金融服務(wù)方案，利用農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋優(yōu)勢，提升農(nóng)村金融市場份額。在城區(qū)市場方面：第一，堅(jiān)定“增戶擴(kuò)面”的展業(yè)方向，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群體，實(shí)施精準(zhǔn)分層營銷，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)零售客戶群覆蓋面，扎實(shí)優(yōu)質(zhì)客戶基礎(chǔ)。第二，創(chuàng)新策劃實(shí)施社區(qū)宣傳營銷活動，以商區(qū)、政區(qū)、企業(yè)集中區(qū)、住宅集中區(qū)為主，策劃不同活動方式和內(nèi)容，分類施策；實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)陣地促銷和小段競賽活動，激發(fā)客戶參與熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力。第三，加快產(chǎn)品研發(fā)和電子渠道建設(shè)，關(guān)注“互聯(lián)網(wǎng)+”金融業(yè)務(wù)，研發(fā)、上線聯(lián)名卡等特色卡產(chǎn)品、貴金屬代售、三方存管等空白產(chǎn)品，加快完善中間業(yè)務(wù)服務(wù)功能。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新

第一，健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理思維方式，構(gòu)建上下齊抓共管、各條線相互協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，明晰前、中、后臺三道防線，強(qiáng)化全業(yè)務(wù)、全流程的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，防范各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。第二，強(qiáng)化實(shí)時風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測，建立現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場監(jiān)測相結(jié)合的機(jī)制，堅(jiān)持多維度、多方式、多領(lǐng)域開展檢查，做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度建設(shè)、操作流程再造、內(nèi)部程序及重要崗位管理工作。

（五）推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型

第一，加快文明規(guī)范服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，全面鋪設(shè)智慧柜臺，縮減現(xiàn)金窗口數(shù)量，實(shí)現(xiàn)柜面人員向廳堂營銷人員轉(zhuǎn)型和大堂深度營銷，打造綜合服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)，不斷提升網(wǎng)點(diǎn)綜合性功能。第二，打造“線上+線下”多層次服務(wù)架構(gòu)，推動聚合支付、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等現(xiàn)代化非現(xiàn)金支付方式使用效率，線上線下渠道優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)由交易核算型銀行向智慧服務(wù)型銀行轉(zhuǎn)變。

（六）加強(qiáng)人力資源管理

第一，強(qiáng)化管理人員專業(yè)知識，轉(zhuǎn)變管理理念，增強(qiáng)創(chuàng)新意識，制定科學(xué)有效的考評機(jī)制，建立能上能下、能進(jìn)能出的管理機(jī)制。第二，加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)。舉辦專業(yè)培訓(xùn)班，提高職工專業(yè)水平和綜合素質(zhì)；加強(qiáng)對青年員工培養(yǎng)教育，讓他們真正達(dá)到“學(xué)以致用”，盡快成為各專業(yè)條線的優(yōu)秀人才。第三，優(yōu)化重組內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，科學(xué)設(shè)置職能，合理確定崗位職責(zé)，形成前、中、后臺分離管理模式，實(shí)現(xiàn)公司治理和經(jīng)營管理的科學(xué)匹配；注重激勵、正向引導(dǎo)，優(yōu)化績效考核管理，加大薪酬激勵約束，增強(qiáng)員工歸屬感和幸福感。

（七）打造人本企業(yè)文化

第一，典型引領(lǐng)，由點(diǎn)及面、從上至下普及“企業(yè)文化”。挖掘優(yōu)秀“企業(yè)文化”典型，適時開展座談討論和經(jīng)驗(yàn)交流，發(fā)揮典型的引領(lǐng)示范帶動作用，擴(kuò)大影響力和感召力。第二，豐富載體，大力弘揚(yáng)企業(yè)文化。充分發(fā)揮工會職能，組織開展系列關(guān)愛職工生活、關(guān)心職工成長進(jìn)步的活動，建立員工對“家”的認(rèn)同感、歸屬感和幸福感。

五、結(jié)論

改制以來，環(huán)城農(nóng)商銀行始終堅(jiān)守“支農(nóng)支小”市場定位，把握經(jīng)營方向，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營成本，拓寬收入渠道，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)均有明顯提升。本文運(yùn)用相關(guān)競爭策略理論以及SWOT分析工具，對面臨的競爭形勢和自身優(yōu)劣勢進(jìn)行了綜合分析，明確了競爭發(fā)展方向及保障措施。只有這樣才能圍繞著“以客戶為中心”，在經(jīng)營發(fā)展中始終堅(jiān)守“支農(nóng)支小”初心，回饋社會，踐行社會責(zé)任，全面致力于打造具有現(xiàn)代化特色的一流農(nóng)商銀行。