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    金融集聚視角下商業(yè)銀行聯(lián)動營銷創(chuàng)新研究

    2022-01-01 15:52:54胡新智
    農(nóng)村金融研究 2021年2期
    關(guān)鍵詞:銀行客戶金融

    ◎胡新智

    引言

    金融集聚是在產(chǎn)業(yè)集聚的基礎(chǔ)上衍生出來的概念??唆敻衤J(rèn)為,經(jīng)濟(jì)活動最大的特點(diǎn)就是在固定的區(qū)域范圍內(nèi)形成集中的趨勢,金融機(jī)構(gòu)與金融資源在一定程度上集中產(chǎn)生的集聚是現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動的一個(gè)顯著特點(diǎn)。改革開放以來,與我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展相伴而生的是,越來越多的金融要素,諸如資金、企業(yè)、資本、人才、技術(shù)等向一些核心城市聚集,經(jīng)濟(jì)金融資源的跨地域調(diào)配趨勢日益明顯。由于金融集聚對經(jīng)濟(jì)增長具有正向的推動作用,從質(zhì)量和效益上能為實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來便利。黨的十八大以來,我國先后提出了“一帶一路”建設(shè),以及京津冀協(xié)同發(fā)展,長江經(jīng)濟(jì)帶、長江三角洲區(qū)域一體化,粵港澳大灣區(qū)等國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略,各省市以此為指導(dǎo)構(gòu)建的各種層次的金融集聚區(qū)正在成為地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長的突破口,尤其是北上廣等一線城市的金融集聚效應(yīng)尤為明顯。2019年,我國金融業(yè)增加值增速為7.2%,對第三產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)率達(dá)14.4%;而金融集聚程度較高的省級行政區(qū),如北京、上海金融業(yè)增加值增速分別為9.5%、11.6%,對第三產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)率分別為22.2%、23.8%,遠(yuǎn)高于全國平均水平。

    金融集聚主要會產(chǎn)生集聚和擴(kuò)散兩種效應(yīng)。前者是各類金融資源由相對弱勢地區(qū)向相對優(yōu)勢地區(qū)匯聚,從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、帶來技術(shù)進(jìn)步、促進(jìn)金融創(chuàng)新;后者是指優(yōu)勢地區(qū)的優(yōu)質(zhì)金融資源,因優(yōu)勢地區(qū)金融市場飽和或競爭過于激烈而流入周邊地區(qū),從而帶動周邊地區(qū)的發(fā)展。國內(nèi)研究表明,我國當(dāng)前的金融集聚大多以集聚效應(yīng)為主。由于區(qū)域發(fā)展不平衡問題仍是我國最基本的國情之一,對應(yīng)的各地區(qū)金融集聚水平存在較大差異,東部區(qū)域集聚水平最高且吸引力最強(qiáng)。東部區(qū)域中的北京、上海,是全國性的金融集聚區(qū),資源之豐、客戶之優(yōu)、輻射之強(qiáng)、價(jià)值之高使其成為各家銀行的戰(zhàn)略必爭之地。本文以北京為例,就金融集聚區(qū)中銀行客戶營銷采取何種模式、存在哪些問題、還需如何進(jìn)一步完善和優(yōu)化等問題進(jìn)行研究,以期為銀行更好服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供參考。

    金融集聚下商業(yè)銀行營銷的主要邏輯

    將營銷引入銀行領(lǐng)域的研究,始于20世紀(jì)50年代的美國,經(jīng)歷了由最初的4P到6P、11P、4C、4R等逐步成熟的演變歷程,已經(jīng)成為銀行經(jīng)營中不可或缺的一環(huán)。作為金融體系的支柱,商業(yè)銀行本身有一定的特殊性和復(fù)雜性,但營銷成效仍然取決于對優(yōu)質(zhì)資源的吸引和維護(hù)能力。金融集聚下,好的客戶在聚集,眾多金融機(jī)構(gòu)也在集聚,對優(yōu)質(zhì)客戶的競爭異常激烈?;诖耍@些地區(qū)的商業(yè)銀行在營銷中應(yīng)更加注重遵循四個(gè)主要邏輯。

    (一)以客戶為中心的基本邏輯

    客戶是銀行一切經(jīng)營行為的基礎(chǔ)、一切經(jīng)營效益的源泉。從理論層面看,1960年,杰羅姆·麥卡錫在其著作《基礎(chǔ)營銷學(xué)》中提出了包括產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)要素的4P組合理論,以企業(yè)為核心,奠定了整體營銷理論的重要基礎(chǔ)。1984年,菲利普·科特勒提出了對大客戶的理解,認(rèn)為所謂大客戶是相對于一般客戶而言的,能夠給銀行帶來較大商業(yè)價(jià)值的客戶就是銀行的大客戶,并在4P理論基礎(chǔ)上,加入公共關(guān)系、政治權(quán)利兩大因素,提出了6P大市場組合理論。1986年,他又提出了包括探測、細(xì)分、優(yōu)選、定位、人的11P市場營銷理論,使?fàn)I銷更具流程化、集成化和戰(zhàn)略化。1990年,羅伯特·勞特朋提出了4C理論,認(rèn)為營銷應(yīng)以客戶為中心,建立長期的客戶關(guān)系。2001年,艾略特·艾登伯格提出了4R理論,就如何建立關(guān)系、長期擁有客戶、保證長期利益明確了具體操作方式。國內(nèi)學(xué)者呂斌(2013)等認(rèn)為,根據(jù)市場需求和自身優(yōu)勢,加強(qiáng)客戶忠誠度、構(gòu)建以客戶為中心的營銷導(dǎo)向,充分利用和挖掘客戶資源,有利于商業(yè)銀行對客戶進(jìn)行快速分類,從而制定合適的營銷策略。雖然國內(nèi)外學(xué)界在不同時(shí)期有不同表述,但從這些理論演變中不難看出,以客戶為中心的理念越來越凸顯。從實(shí)踐層面看,通過科學(xué)的客戶認(rèn)知、適當(dāng)?shù)臓I銷策略、有效的模式構(gòu)建等,維護(hù)與客戶長期穩(wěn)定的信任關(guān)系,是當(dāng)前國內(nèi)外銀行制定營銷策略的最基本遵循。例如,花旗銀行在跨國經(jīng)營過程中,對目標(biāo)客戶市場進(jìn)行細(xì)分并實(shí)施有效的市場定位,針對不同層次的客戶匹配滿足其需求的金融產(chǎn)品和服務(wù),強(qiáng)調(diào)能夠影響所處的營銷環(huán)境而不是單純地順從和適應(yīng)環(huán)境。自上世紀(jì)末以來,國內(nèi)各家銀行普遍樹立起了“以客戶為中心”的理念,無論是經(jīng)營舉措還是營銷策略,都把這一理念作為核心來強(qiáng)調(diào),但到目前為止,真正由內(nèi)而外體現(xiàn)“以客戶為中心”的銀行還不多。在金融集聚區(qū)中,越是優(yōu)質(zhì)客戶,金融供求中的話語權(quán)越大,“紅?!笔袌龈偁帒B(tài)勢越激烈,銀行要想贏得這些客戶,就必須把“以客戶為中心”放在最重要的位置,從供給側(cè)入手,構(gòu)建更加契合客戶需要的營銷服務(wù)體系。

    (二)以價(jià)值為目標(biāo)的方向邏輯

    營銷是銀行與客戶之間的價(jià)值交換。其與銷售的不同之處就在于,銷售是以產(chǎn)品為載體,而營銷則是以客戶為載體。一個(gè)有營銷能力的銀行和一個(gè)有銷售能力的銀行,最大的區(qū)別就是真正創(chuàng)造價(jià)值的能力不同??傮w看,銀行是有著特殊屬性的金融企業(yè),追求價(jià)值最大化是其必然選擇和根本方向。具體看,第一,價(jià)值最大化是一個(gè)雙贏的概念。對銀行來說,客戶是其價(jià)值鏈上的第一資源,有了客戶資源,銀行的所有要素投入才有轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造的可能,但客戶又不僅僅是資源,同時(shí)也是投資者,銀行只有為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值,才能留住并激活客戶,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身不斷增值的目標(biāo)。因此,銀行營銷活動的價(jià)值最大化,是銀行價(jià)值和客戶價(jià)值“雙贏”維度上的最大化。第二,銀行的目標(biāo)客戶是有價(jià)值的客戶。銀行的目標(biāo)客戶是一個(gè)有界定的交易對象,只有契合銀行戰(zhàn)略方向、對銀行當(dāng)前或未來發(fā)展有較高價(jià)值的交易對象才是其真正的目標(biāo)客戶。由于我國各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在明顯差異,衡量不同地域的銀行對客戶是否有價(jià)值是存在差異化的。但無論在哪個(gè)區(qū)域,優(yōu)質(zhì)客戶最集中的金融集聚區(qū),尤其是有相當(dāng)一部分客戶在產(chǎn)業(yè)鏈條中居于核心地位,對上下游企業(yè)有著較強(qiáng)引領(lǐng)作用的層級高、規(guī)模大的金融集聚區(qū),毫無疑問必然是銀行價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略高地。第三,銀行關(guān)注的是目標(biāo)客戶的終生價(jià)值??蛻魞r(jià)值是一個(gè)全周期、全方位的價(jià)值概念,既包括有形價(jià)值和無形價(jià)值,也涵蓋當(dāng)期價(jià)值和未來價(jià)值。為此,銀行在營銷時(shí)應(yīng)始終關(guān)注客戶的終生價(jià)值,圍繞這一價(jià)值開展對接客戶需求、管理客戶關(guān)系、增強(qiáng)客戶認(rèn)知等一系列營銷活動。近年來,隨著新經(jīng)濟(jì)格局的打造、新技術(shù)手段的應(yīng)用、新金融業(yè)態(tài)的形成等,目標(biāo)客戶的價(jià)值需求更加多樣化,引致銀行競爭加速從擴(kuò)大產(chǎn)品銷量向提高客戶價(jià)值轉(zhuǎn)變,這一點(diǎn)在金融集聚區(qū)銀行中表現(xiàn)得更為明顯。

    (三)以創(chuàng)新為引領(lǐng)的行動邏輯

    營銷本身是行動而非概念。當(dāng)前,我國已從短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代,但對比金融需求變化,金融服務(wù)供給存在明顯的結(jié)構(gòu)性失衡問題,需要用創(chuàng)新的方式加以解決。從金融需求看,移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等的廣泛運(yùn)用,各類互聯(lián)網(wǎng)金融主體的快速興起,使得客戶對金融服務(wù)的選擇越來越多、在不同主體之間的遷移成本越來越低、銀行產(chǎn)品的生命周期越來越短,金融服務(wù)壁壘被打破,金融觸角被重新定義。尤其是在2020年疫情催化下,從線下到線上以及線上線下融合的行為場景大遷徙全面加速,以客戶為中心、以場景為半徑的平臺型生態(tài)圈加速形成。可以說,過去的銀行是與對手競爭,現(xiàn)在則要追趕客戶的腳步。從金融供給看,近些年銀行雖然持續(xù)加大了轉(zhuǎn)型發(fā)展的力度,但一些傳統(tǒng)觀念仍沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。比如,銀行仍然注重以投入產(chǎn)出比的財(cái)務(wù)視角來衡量發(fā)展,產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營策略容易陷入“以產(chǎn)品為中心”,而非真正“以客戶為中心”。又如,“重前端、輕中后端”“重銷售、輕維護(hù)”“重單個(gè)環(huán)節(jié)、輕全程服務(wù)”的觀念仍然存在,對客戶綜合服務(wù)重視不足。再如,目前銀行網(wǎng)點(diǎn)的到訪量逐年下降,客戶與銀行面對面交互的頻次明顯下滑,但一些銀行仍然以網(wǎng)點(diǎn)交互方式為主。這些金融供給的結(jié)構(gòu)性失衡,是銀行未能與時(shí)俱進(jìn)、因客戶而變的結(jié)果。加之,互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)以銀行忽略的長尾客戶為切入點(diǎn),搶占了各類線上線下場景和用戶入口,通過小額高頻的支付業(yè)務(wù)完成了生態(tài)圈的閉環(huán)構(gòu)造,使得銀行離這些客戶尤其是年輕客戶越來越遠(yuǎn),進(jìn)而可能導(dǎo)致銀行金字塔頂端“價(jià)值客戶”的根基不再牢固。基于此,銀行更加積極地推動金融服務(wù)供給側(cè)創(chuàng)新。

    (四)以協(xié)同為重點(diǎn)的推進(jìn)邏輯

    目前,我國銀行的組織體系基本是統(tǒng)一法人下的總分行制,本質(zhì)上是多種職能制的“嵌套+區(qū)域劃分”的事業(yè)部制,總行是整個(gè)系統(tǒng)的決策指揮部,分支機(jī)構(gòu)是總行管控下的區(qū)域作戰(zhàn)部。近年來,隨著金融科技的廣泛應(yīng)用,客戶信息傳遞效率和金融服務(wù)要求明顯提升,分支機(jī)構(gòu)日益增長的市場化營銷需要與總行長期形成的行政化服務(wù)對接之間存在著明顯不匹配的問題。主要表現(xiàn)在:一是總行承擔(dān)更多的條線管理和資源配置職能,在控制與服務(wù)并行的時(shí)候,往往選擇強(qiáng)化與權(quán)力相關(guān)的職能、弱化與責(zé)任相關(guān)的職能,進(jìn)而導(dǎo)致對基層行服務(wù)能力尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新、科技支撐、平臺建設(shè)等方面存在不足。二是總行的部門設(shè)置越來越繁復(fù)、條線管理越來越精細(xì),初衷盡管是好的,現(xiàn)實(shí)卻是“千根線一根針”,基層行營銷人員的大量時(shí)間和精力耗費(fèi)在應(yīng)對這些管理上,對客戶的營銷和維護(hù)、對市場的研究和分析方面,不僅沒有加強(qiáng),反而不斷弱化。三是現(xiàn)有考核體系主要還是“鐵路警察、各管一段”的模式,總行部門間、上下層級間的矛盾仍然存在,導(dǎo)致一些管理政策沖突、一些營銷活動重復(fù),且部門往往習(xí)慣強(qiáng)調(diào)自身?xiàng)l線的重要性,同一客戶的營銷行為被人為割裂,容易形成對同一客戶多頭管理、多頭營銷的現(xiàn)象。四是層級越高、規(guī)模越大、資源越多的客戶,對服務(wù)方案的綜合性、資金價(jià)格的市場化、渠道平臺的適配性、金融科技的支撐度等要求越高,總分行制下的分支機(jī)構(gòu),僅靠自身能力基本難以達(dá)到這些要求,必須分門別類自下而上進(jìn)行申請,內(nèi)部協(xié)調(diào)成本高、效率低,有時(shí)會不可避免地錯(cuò)失營銷機(jī)遇。這些體制帶來的不匹配問題,在金融集聚區(qū)尤其突出。鑒于此,對身處金融集聚區(qū)的銀行分支機(jī)構(gòu)來說,以協(xié)同為主要特征的總分聯(lián)動營銷無疑是最好的解決方案。聯(lián)動營銷是建立在客戶基礎(chǔ)上的,專業(yè)性和綜合性相融合的營銷模式,可以克服內(nèi)部專業(yè)化帶來的層級、條塊、部門分割,以集約化的綜合服務(wù)、全方位的產(chǎn)品對接為客戶提供更好的金融體驗(yàn)。而實(shí)踐已經(jīng)證明,面對金融集聚區(qū)激烈的競爭態(tài)勢,高效的總分聯(lián)動營銷是銀行贏得先機(jī)的關(guān)鍵。

    北京地區(qū)銀行總分聯(lián)動營銷的實(shí)踐

    (一)北京的金融特點(diǎn)

    北京是特大型城市,是我國的首都,是京津冀協(xié)同發(fā)展的核心,也是我國最重要的金融集聚區(qū)之一。北京的金融發(fā)展與經(jīng)濟(jì)增長相融合相促進(jìn),呈現(xiàn)出四個(gè)鮮明特點(diǎn)。

    第一,首都經(jīng)濟(jì)大支柱。2009年至2019年,北京金融機(jī)構(gòu)本外幣存款余額由5.7萬億元增加到17.1萬億元、貸款余額由3.1萬億元增加到7.7億元,分別增長了2倍和1倍多;北京的金融業(yè)總產(chǎn)值由1721億元上升到6545億元,翻了近兩番;金融業(yè)增加值在北京市國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比重也從14.5%上升到18.5%,對經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率達(dá)28.8%,已成為首都經(jīng)濟(jì)的第一大支柱產(chǎn)業(yè)。2020年以來,受疫情影響,在各行業(yè)經(jīng)營業(yè)績均出現(xiàn)大幅下滑的情況下,首都金融業(yè)逆勢增長。截至2020年6月末,北京地區(qū)金融業(yè)實(shí)現(xiàn)增加值3434億元,同比增長5.7%,占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)到21.2%,在首都經(jīng)濟(jì)增長、京津冀協(xié)同發(fā)展乃至全國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定中繼續(xù)發(fā)揮重要支撐作用。

    第二,金融機(jī)構(gòu)大本營。作為首都,北京集聚了國家金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)與貸幣政策管理部門,匯集了包括三大政策性銀行、四大國有大型商業(yè)銀行在內(nèi)的各類持牌法人金融機(jī)構(gòu)總部超過800家,資產(chǎn)總量超過148萬億元,占全國50%以上;外資金融機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)160余家,外資金融機(jī)構(gòu)代表處200余家。同時(shí),服務(wù)于國家對外開放整體戰(zhàn)略的國際性金融總部大多選址在北京,如亞投行、絲路基金、亞洲金融合作協(xié)會等。近些年,隨著金融改革的深化和金融科技的升級,北京還不斷吸引著央企金融控股集團(tuán)、集團(tuán)企業(yè)資金管理中心、以互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)為代表的非銀行金融機(jī)構(gòu)等在京設(shè)立,是我國金融發(fā)展中不可或缺的重要角色。

    第三,優(yōu)質(zhì)客戶大市場。對銀行來說,北京是全國最重要的系統(tǒng)性、源頭性、集團(tuán)性客戶的集聚地。中央部委有60余家,重點(diǎn)高校、科研院所、三甲醫(yī)院等數(shù)目均為全國最多,還有數(shù)量眾多的全國性行業(yè)協(xié)會、基金會等??偛科髽I(yè)超過4000家,根據(jù)2020《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單,北京入圍企業(yè)數(shù)量55家,連續(xù)8年位居全球城市榜首,占中國大陸入圍企業(yè)比重達(dá)到44%。目前有上市公司598家(多地同時(shí)上市的計(jì)為1家),總市值24.88萬億元;其中,A股378家、港股177家、美股89家,總市值分別為17.49萬億元、15.86萬億元、4.79萬億元,上市公司數(shù)量和市值居全國首位;新三板掛牌企業(yè)1089家,占總量的13.15%,居全國首位。作為國家科技創(chuàng)新中心,北京國家級高新技術(shù)企業(yè)數(shù)量超2.5萬家,占全國比重約14%,擁有獨(dú)角獸企業(yè)占全國近一半。北京還是擁有最多千萬資產(chǎn)高凈值家庭的地區(qū),達(dá)到28.8萬戶,其中億元資產(chǎn)超高凈值家庭達(dá)18900戶;可投資金融資產(chǎn)600萬元以上的高凈值客戶為每萬人78名,是全國密度最高的地區(qū)。

    第四,金融爭先大戰(zhàn)場。北京是金融改革發(fā)展、銀行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的最前沿,金融服務(wù)的新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)集中于此。北京金融市場的競爭不僅是銀行同業(yè)之間的競爭,而且是銀行與所有類型金融和類金融主體的競爭,是金融集團(tuán)資源布局、業(yè)務(wù)效率、定價(jià)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新、信息科技、人才配備等各方面競爭力的綜合體現(xiàn),是對公、零售與金融市場為一體,境內(nèi)外、本外幣等多維度、全方位的競爭。北京金融消費(fèi)者,包括組織、企業(yè)、個(gè)人等,都對政策變化十分敏感、對金融創(chuàng)新要求很高。2020年9月,國務(wù)院批復(fù)北京建設(shè)國家服務(wù)業(yè)擴(kuò)大開放綜合示范區(qū)和設(shè)立以科技創(chuàng)新、服務(wù)業(yè)開放、數(shù)字經(jīng)濟(jì)為主要特征的自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)。其中,在金融領(lǐng)域,北京將實(shí)施約100項(xiàng)開放創(chuàng)新舉措,這將極大促進(jìn)北京金融業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展,使其在首都經(jīng)濟(jì)增長、京津冀協(xié)同發(fā)展中更好發(fā)揮引領(lǐng)作用,還可以使北京在“一帶一路”建設(shè)、推動全球化發(fā)展中發(fā)揮出更加積極的作用。經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將帶動金融的發(fā)展,一定程度上將更加促進(jìn)金融客戶、金融企業(yè)、金融創(chuàng)新等進(jìn)一步向北京集中,北京的金融競爭尤其是對優(yōu)質(zhì)客戶的競爭將會更加激烈。

    (二)北京銀行業(yè)中的聯(lián)動營銷實(shí)踐

    近年來,北京各家銀行普遍采用聯(lián)動營銷的方式,加大了對北京主流客戶尤其是對優(yōu)質(zhì)大客戶的營銷維護(hù)。主要做法可以簡單概括為三方面:

    一是總行統(tǒng)籌、分行協(xié)同。重點(diǎn)大客戶大多是總行直接介入,設(shè)計(jì)專門政策、給予專門支持等;中小客戶注重線下、線上和跨行業(yè)合作同時(shí)發(fā)力。例如,針對亦莊這一國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū),工行和建行均在總行層面組建直接營銷團(tuán)隊(duì),制定專屬區(qū)域政策和產(chǎn)品組合,開設(shè)了審批綠色通道。又如,針對煤炭和煤電行業(yè)的龍頭企業(yè),中行、工行和建行均制定了差異化政策。再如,建行在京津冀、長三角、粵港澳等幾大重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)帶開辦了具有自主品牌的孵化器,為中小企業(yè)打造了集工商注冊、金融服務(wù)和提供實(shí)體辦公場所在內(nèi)的一條龍綜合服務(wù),同時(shí)推出“惠懂你”APP,除為企業(yè)提供工商、稅務(wù)、企業(yè)查詢、開戶、結(jié)算、融資、理財(cái)?shù)缺憬莸木€上金融服務(wù)外,還將為注冊企業(yè)開設(shè)信息發(fā)布平臺,可以幫助自身資源和技術(shù)能力有限的中小企業(yè)開展線上宣傳、產(chǎn)品銷售等。

    二是創(chuàng)新對接、差異明顯。北京市場中的營銷創(chuàng)新,涵蓋了產(chǎn)品、流程、政策等多個(gè)方面,共通之處在于體現(xiàn)了個(gè)性化和差異化。有的基于區(qū)域特點(diǎn)定制專屬金融產(chǎn)品,如工行在北京地區(qū)創(chuàng)新推出了“首都功能疏解貸款”“總部融資貸款”等符合市場特色需求的金融產(chǎn)品;建行順應(yīng)后疫情時(shí)代企業(yè)復(fù)產(chǎn)復(fù)工形勢以及居民消費(fèi)升級的特征,面向經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定、收單記錄良好的POS收單商戶創(chuàng)新推出純線上無抵押貸款“收單云貸”。有的根據(jù)客戶需求優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程,如上海銀行與電子保函平臺合作創(chuàng)新了線上保函業(yè)務(wù),既方便企業(yè)申請,又可實(shí)現(xiàn)保函的批量開立;建行成立了建信融通,以產(chǎn)業(yè)融合為基礎(chǔ),通過打造新型供應(yīng)鏈生態(tài)圈,搭建全方位互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)平臺,深挖企業(yè)需求,為產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)提供高效服務(wù)。還有的根據(jù)業(yè)務(wù)需要優(yōu)化政策制度,如票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展雖具體模式不盡相同,但總體上“以上促下、以總帶分”的特點(diǎn)是共通的。招商銀行將票據(jù)業(yè)務(wù)定位為該行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),分行票據(jù)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)所有票據(jù)業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營和管理,并在財(cái)務(wù)處理、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面給予政策傾斜,推動招行票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展在同業(yè)中領(lǐng)先;工總行成立了票據(jù)營業(yè)部,并在北京設(shè)立分部,其票據(jù)營業(yè)部的主要職能是服務(wù)轄屬分支機(jī)構(gòu)票據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展,給予各票據(jù)分部人力、物力和政策支持,授權(quán)各分部一定的貼現(xiàn)利率定價(jià)權(quán),設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品,并配套考核激勵(lì)政策,帶動工行票據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

    三是科技賦能、數(shù)字轉(zhuǎn)型。有的通過設(shè)立金融科技研發(fā)中心、成立互聯(lián)網(wǎng)科技子公司以及與互聯(lián)網(wǎng)公司展開多角度合作等手段,不斷提升銀行金融產(chǎn)品集成能力和場景生態(tài)融合能力。例如,建行成立了建信金科子公司,直接指定承接行內(nèi)金融科技項(xiàng)目,與客戶開展各類場景合作,同時(shí)打造了百人普惠金融技術(shù)團(tuán)隊(duì),推出“小微快貸”線上系列產(chǎn)品。有的通過資源整合和生態(tài)建設(shè)建立與用戶的聯(lián)系、深化與用戶之間的信任和認(rèn)同,在滿足用戶基本訴求之外,帶給用戶極致體驗(yàn)和身份認(rèn)同,從而實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值增長。又如,工行自2018年以來提出加快推動互聯(lián)網(wǎng)金融e-ICBC3.0智慧銀行戰(zhàn)略升級、全面推進(jìn)新一代智慧銀行信息系統(tǒng)(ECOS)建設(shè)和重點(diǎn)運(yùn)用“七大創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”成果的三大重點(diǎn)工作,實(shí)施“全量客戶”戰(zhàn)略,構(gòu)建全客戶拓展、全產(chǎn)品營銷、全渠道協(xié)同的全量客戶維護(hù)新體系,目前該行智能化網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率已達(dá)98%,手機(jī)銀行用戶總數(shù)已突破3億戶,用戶規(guī)模、黏性和活躍三個(gè)指標(biāo)均處于行業(yè)前列。有的通過提升“金融+場景”的建設(shè)能力,與城市治理、鄉(xiāng)村建設(shè)、住房汽車等其他剛需行業(yè)進(jìn)行對接,向客戶提供全生活場景、全生命周期的服務(wù)組裝或套餐,大力發(fā)展可持續(xù)性生態(tài)場景建設(shè)。再如,招行主推“招商銀行”和“掌上生活”兩款A(yù)PP,打造“網(wǎng)點(diǎn)+APP+場景”的生態(tài)體系,目前該行月活躍量達(dá)5000萬人次。

    (三)主要啟示

    聯(lián)動營銷有跨層級聯(lián)動、跨部門聯(lián)動、跨崗位聯(lián)動、跨條線聯(lián)動、跨渠道聯(lián)動、跨業(yè)務(wù)聯(lián)動等不同表現(xiàn)形式。從上述實(shí)踐可以看出,其中最基礎(chǔ)、最重要的是跨層級的總分聯(lián)動。基于金融集聚下的客戶營銷邏輯和良好的區(qū)域稟賦特征,對金融集聚區(qū)的銀行來說,成功的總分聯(lián)動營銷應(yīng)有四個(gè)主要特征。

    一是突出客戶中心。當(dāng)一些銀行經(jīng)營者抱怨?fàn)I銷不好做之時(shí),其問題往往就出在沒有客戶思維上,一味地站在自身的角度進(jìn)行營銷,沒有觸到客戶“痛點(diǎn)”,沒有站在客戶立場上開展創(chuàng)造性的營銷服務(wù),自然也就無法贏得客戶。客戶思維體現(xiàn)在溝通上,好的銀行總是能把握住客戶的心弦,打開這個(gè)群體的市場??蛻羲季S還體現(xiàn)在服務(wù)上,單一產(chǎn)品的銷售僅僅是營銷的第一步,后續(xù)的服務(wù)質(zhì)量才是營銷工作的關(guān)鍵。

    二是突出系統(tǒng)發(fā)展。聯(lián)動的本質(zhì)就是協(xié)同。沒有協(xié)同,就不能稱之為聯(lián)動營銷。安德魯·坎貝爾等(2000)在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中指出,“通俗地講,協(xié)同就是‘搭便車’。當(dāng)公司一個(gè)部分積累的資源可以被同時(shí)且無成本地應(yīng)用于公司其他部分的時(shí)候,協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。聯(lián)動營銷必須是統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的行動,必須有“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。高效的總分聯(lián)動,必須以銀行的系統(tǒng)全局為出發(fā)點(diǎn),通過整合各方力量、整體配置資源等,把總行各部門、分行各部門、分行所轄的支行和網(wǎng)點(diǎn)以及母、子公司有效組織起來,面向同一客戶協(xié)同行動,用整體合力提高對客戶的營銷服務(wù)能力。

    三是突出動態(tài)適配。在瞬息萬變的市場中,所有的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的,只有不斷地打破現(xiàn)有平衡,快速響應(yīng)內(nèi)外資源重構(gòu),才能保證持續(xù)的競爭優(yōu)勢。要保持營銷服務(wù)的動態(tài)性,就需要用戰(zhàn)略思維洞察先機(jī)、用創(chuàng)新思維組織對接、用融合思維凝聚合力、用實(shí)效思維推動落地、用穩(wěn)健思維管控風(fēng)險(xiǎn),圍繞更好地節(jié)約成本、減少內(nèi)耗、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值來進(jìn)行營銷組織。從外部看,應(yīng)基于市場變化,以最優(yōu)產(chǎn)品、最高效率對接客戶;從內(nèi)部看,應(yīng)著力強(qiáng)化管理,以最精簡的流程、最有效的方式服務(wù)客戶。

    四是突出可逆設(shè)計(jì)??偡致?lián)動營銷既可由下級行首先掌握客戶信息,進(jìn)而爭取上級行的支持,展開上下級之間的聯(lián)動,也可由上級行首先掌握客戶信息,將有關(guān)部門和分支行納入聯(lián)動營銷體系中。聯(lián)動營銷體系可形成一個(gè)信息鏈條網(wǎng),網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)節(jié)點(diǎn)都可掌握到有用的信息,從而引起其他節(jié)點(diǎn)的連鎖反應(yīng)。上述的案例顯示,面向客戶的總分聯(lián)動營銷,涉及大量的溝通,其中既有銀行與客戶之間的溝通,也有銀行內(nèi)部部門之間、總行與分行之間,以及分行與集團(tuán)子公司和其他金融機(jī)構(gòu)之間的溝通,能否處理好關(guān)聯(lián)各方的關(guān)系、有效組織營銷活動,直接影響著聯(lián)動營銷的成敗。

    對金融集聚區(qū)總分聯(lián)動營銷創(chuàng)新的建議

    聯(lián)動營銷的根本目的是為客戶服務(wù),而服務(wù)體系的完備程度、服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣情況以及由此帶來的客戶體驗(yàn)的好壞,是銀行競爭能力強(qiáng)弱的最大試金石。

    (一)推動思維方式轉(zhuǎn)變,提高總分聯(lián)動營銷認(rèn)知

    思維是行動的前提。聯(lián)動營銷是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程,銀行應(yīng)著眼于更好地服務(wù)客戶、創(chuàng)造價(jià)值,提高“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”的能力。一要從產(chǎn)品銷售向客戶營銷轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持抓住總分聯(lián)動營銷的本質(zhì),心中始終有客戶,以客戶金融需求為重心,以銀行整體發(fā)展為目標(biāo),創(chuàng)造性應(yīng)對好多變的金融服務(wù)環(huán)境,扎實(shí)高效地處理好局部和全局的關(guān)系,把整個(gè)系統(tǒng)的大局作為提高聯(lián)動營銷能力的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),并用整個(gè)大局的發(fā)展成效來衡量和評價(jià)。二要從關(guān)注自身收益向關(guān)注客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持微創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新相結(jié)合,比競爭對手和客戶自身更了解客戶,不斷給客戶提供超預(yù)期的體驗(yàn)。有優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)是銀行體現(xiàn)價(jià)值的主要載體,銀行面向客戶投放的任何一個(gè)產(chǎn)品,都必須以滿足目標(biāo)客戶需要為前提。馬克思說,唯有產(chǎn)品具備了使用價(jià)值,才能實(shí)現(xiàn)從商品到貨幣那驚險(xiǎn)的一躍。成功的產(chǎn)品應(yīng)具備三種特征,即比同業(yè)產(chǎn)品更好一點(diǎn)、比客戶需求的更多一點(diǎn)、比自己以前的產(chǎn)品更好一點(diǎn)。三要從單一營銷向綜合營銷轉(zhuǎn)變。堅(jiān)持尊重市場規(guī)律,選擇合適的營銷策略,統(tǒng)籌調(diào)動上下左右的積極性,形成聯(lián)動營銷、協(xié)作推動的閉環(huán)。要樹立正確的客戶營銷觀,所提供的產(chǎn)品和服務(wù)一定是客戶真正缺乏的,而不是自以為客戶缺乏的,通過高層對接、平臺建設(shè)、系統(tǒng)協(xié)作、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)經(jīng)營的機(jī)制建設(shè),逐步建立“一點(diǎn)接入、聯(lián)動服務(wù)、綜合解決”的模式,最大限度地挖掘客戶價(jià)值。

    (二)推動營銷模式創(chuàng)新,提高總分聯(lián)動營銷效果

    用總分聯(lián)動的方式把銀行有限的資源用好、優(yōu)勢的資源用準(zhǔn),勢必要明確總分定位、突出具體重點(diǎn)、發(fā)揮各自優(yōu)勢。具體來說,就是要結(jié)合金融集聚區(qū)的不同特點(diǎn),以差異化的政策體系和工作舉措,構(gòu)建起面向不同客戶的聯(lián)動營銷模式。

    一是探索面向重點(diǎn)客戶的“1+N+M”定制聯(lián)動營銷模式。此模式中,“1”是負(fù)有直接營銷維護(hù)責(zé)任的專門團(tuán)隊(duì);“N”是協(xié)助設(shè)計(jì)和實(shí)施服務(wù)方案的支持團(tuán)隊(duì),應(yīng)由總行相關(guān)部門、分支行、子公司相關(guān)人員組成;“M”是營銷服務(wù)所需的外部機(jī)構(gòu)、行業(yè)專家等。專門團(tuán)隊(duì)具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能,同時(shí)也是具體產(chǎn)品的責(zé)任單位,對市場情報(bào)收集、產(chǎn)品方案制定、營銷成果評價(jià)負(fù)有牽頭領(lǐng)導(dǎo)的職能。支持團(tuán)隊(duì)主要是中后臺部門人員,應(yīng)在技術(shù)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)評估、會計(jì)核算、運(yùn)營管理、合規(guī)審查等方面,采取創(chuàng)造性措施給予積極支持,深度參與聯(lián)動營銷。同時(shí),對不同團(tuán)隊(duì),應(yīng)建立專門的激勵(lì)評價(jià)體系,以激發(fā)和調(diào)動各個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。

    二是探索面向核心客戶上下游企業(yè)的“N+1+M”鏈?zhǔn)铰?lián)動營銷模式。此模式中,“N”是上游企業(yè)、“1”是核心客戶、“M”是下游企業(yè)?;趯︽溕系摹癕”或“N”與“1”之間資金流、信息流的綜合分析,通過為核心企業(yè)提供鏈?zhǔn)浇鹑诜?wù),將金融服務(wù)向上、向下延伸,打造包括行業(yè)鏈、企業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈的營銷服務(wù)模式,既服務(wù)好核心客戶,又統(tǒng)籌服務(wù)好與之相關(guān)的小企業(yè)、小客戶。針對同一企業(yè)生態(tài)鏈條上的不同主體提供差異化服務(wù),既做批量,也做單一,對規(guī)模較小、行業(yè)相近的中小微企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)化批量營銷,對規(guī)模較大、獨(dú)具特點(diǎn)的中小微企業(yè)則進(jìn)行個(gè)性化單獨(dú)營銷,把企業(yè)生態(tài)鏈的價(jià)值挖掘到最大化。

    三是探索面向長尾客戶的“1+N”平臺聯(lián)動營銷模式。此模式中,“1”是線上金融服務(wù)平臺,“N”是適應(yīng)長尾客戶需要的線上線下各類渠道和產(chǎn)品。長尾理論是對二八定律的顛覆,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,原來不受銀行重視的長尾客戶有了發(fā)展的溫床。銀行應(yīng)采用總分聯(lián)動的方式,共同搭建線上化、數(shù)字化、智能化的全功能金融服務(wù)供給平臺,形成以銀行為核心的線上線下一體化金融服務(wù)圈,為有需求的客戶提供一站式、全流程、智慧型金融服務(wù)。平臺的設(shè)計(jì)理念應(yīng)體現(xiàn)成長性,既滿足監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)、引導(dǎo)營銷、創(chuàng)新服務(wù)等銀行發(fā)展所需,更應(yīng)把用戶思維貫穿到每個(gè)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)之中,用不斷推陳出新的服務(wù)來持續(xù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)。

    (三)推動保障體系完善,提高總分聯(lián)動營銷支撐

    任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要相應(yīng)的資源作保障,包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等??偡致?lián)動的實(shí)踐證明,資源保障能力越強(qiáng),營銷服務(wù)能力越強(qiáng)。

    一是強(qiáng)化科技賦能。在總分聯(lián)動營銷中,從最初的方案設(shè)計(jì)到最后的營銷落地,都要用數(shù)據(jù)來驅(qū)動。應(yīng)立足聯(lián)動營銷所需,從大數(shù)據(jù)利用入手,完善數(shù)據(jù)倉庫、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險(xiǎn)管控、管理支持等方面的信息系統(tǒng)。在數(shù)據(jù)完善上,應(yīng)打通內(nèi)部的信息壁壘,提高存量數(shù)據(jù)向有價(jià)信息的轉(zhuǎn)化能力,將銀行的數(shù)據(jù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷中的競爭優(yōu)勢;在信用評價(jià)上,應(yīng)拓寬銀行的信息搜集渠道,將包括但不限于來自政府部門、社交媒體、產(chǎn)業(yè)鏈條上的各類數(shù)據(jù)整合起來,形成更加堅(jiān)實(shí)的評價(jià)基礎(chǔ);在信息處理上,應(yīng)強(qiáng)化專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè),以加強(qiáng)數(shù)據(jù)挖掘和信息利用,改善數(shù)據(jù)“搜集-清洗-挖掘-應(yīng)用-評估-反饋-改進(jìn)”這一處理鏈條的執(zhí)行效率。同時(shí),還應(yīng)積極創(chuàng)造數(shù)據(jù)在營銷服務(wù)各項(xiàng)事務(wù)中的應(yīng)用場景,增強(qiáng)聯(lián)動營銷的精準(zhǔn)性、便捷性和有效性。

    二是強(qiáng)化機(jī)制配套。好的總分聯(lián)動營銷,需要好的工作機(jī)制,應(yīng)重點(diǎn)完善信息溝通、資源配置、激勵(lì)評價(jià)等方面的機(jī)制。在信息溝通上,應(yīng)從內(nèi)外、左右、上下三個(gè)維度出發(fā),分別建立準(zhǔn)確及時(shí)的溝通機(jī)制。內(nèi)外溝通主要是建立與政府部門、重點(diǎn)客戶、主要對手的信息交流機(jī)制,形成良好的合作共贏局面;左右和上下都是對內(nèi)溝通,就是建立部門之間、行際之間的信息共享機(jī)制,更全面地掌握客戶信息,更準(zhǔn)確地做好聯(lián)動營銷,更有效地提高價(jià)值創(chuàng)造。在資源配置上,應(yīng)對營銷服務(wù)價(jià)值鏈進(jìn)行分析,基于核心流程的原則,創(chuàng)建和完善新的運(yùn)營機(jī)制,減少內(nèi)耗,實(shí)現(xiàn)最優(yōu)產(chǎn)出。對重點(diǎn)領(lǐng)域還應(yīng)給予專門的資源支持。在激勵(lì)評價(jià)上,總的思路是以價(jià)值為核心對聯(lián)動營銷進(jìn)行評價(jià),指標(biāo)設(shè)定除選取有代表性的指標(biāo)外,還應(yīng)進(jìn)行明晰的量化,使指標(biāo)可衡量。

    三是強(qiáng)化人力支持。由于客戶需求和營銷服務(wù)的專業(yè)性不斷增強(qiáng),做好總分聯(lián)動營銷,關(guān)鍵在于必要的人才資源保證。應(yīng)建立外部聘用和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的人力資源建設(shè)機(jī)制,總分行層面應(yīng)分別設(shè)立不同層級的專業(yè)人才庫并強(qiáng)化定向培養(yǎng),逐步形成結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)人才梯隊(duì)。應(yīng)堅(jiān)持綜合培養(yǎng)和專業(yè)培養(yǎng)相結(jié)合,提高營銷隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì),著力打造業(yè)精技強(qiáng)的營銷人才隊(duì)伍。同時(shí),還應(yīng)打造金融服務(wù)智庫,通過聘任一定數(shù)量的、來自各行業(yè)的兼職專家,共同形成銀行聯(lián)動營銷服務(wù)的“智囊團(tuán)”。

    四是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。健全的風(fēng)險(xiǎn)管控,是銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的生命線。應(yīng)堅(jiān)持積極審慎的風(fēng)險(xiǎn)偏好,既不以犧牲風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)來加快發(fā)展,也不一味因防控風(fēng)險(xiǎn)而影響發(fā)展。應(yīng)充分運(yùn)用先進(jìn)工具和方法,應(yīng)對總分聯(lián)動營銷中可能出現(xiàn)的新情況新問題,在復(fù)雜的市場環(huán)境中見事更早、行動更快、措施更強(qiáng)。應(yīng)健全前中后臺相互協(xié)作、相互銜接的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,綜合運(yùn)用“人防+技防”的方式,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并化解風(fēng)險(xiǎn)。

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