“雙因素理論”視角下轉(zhuǎn)制科研院所人力資源風(fēng)險及應(yīng)對策略

蔣 明

（河南省冶金研究所有限責(zé)任公司 河南鄭州 450003）

科研院所由事業(yè)單位屬性轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)組織性質(zhì)，經(jīng)濟(jì)上不再依賴國家財政劃撥，管理上完全實行企業(yè)化運(yùn)作，這是我國科研事業(yè)市場化的必然結(jié)果，也是促使我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)中向好發(fā)展的重要組成部分。這種制度轉(zhuǎn)型的過程一方面是對全體管理人員以前瞻性引領(lǐng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的考驗，是對行政人員、科研人員發(fā)掘市場需求、了解市場變化的感知能力的培養(yǎng)；另一方面也對轉(zhuǎn)制院所人力資源把控能力提出了新的更高要求[1]。

人力資源是第一生產(chǎn)力，這對于科研院所尤為重要，但是通過實際調(diào)研，我們常常會發(fā)現(xiàn)離開體制后的科研院所發(fā)展?fàn)顩r千差萬別，認(rèn)真總結(jié)后發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是人力資源管理的差異化。文章通過“雙因素理論”視角來分析轉(zhuǎn)制科研院所人力資源的風(fēng)險點，并根據(jù)風(fēng)險提出有針對性的保障防范策略。

一、“雙因素理論”的內(nèi)涵

1959年，美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格首次提出了“雙因素理論”，也稱“激勵—保健理論”[2]。赫茲伯格認(rèn)為企業(yè)激勵員工需要站在兩個維度上去關(guān)注員工需求：激勵因素和保健因素。所謂激勵因素是指那些具備會使員工滿意，缺失不會使員工感到不滿意的因素，例如：挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會等；而保健因素是指具備使員工不產(chǎn)生不滿意的情緒，但起不到激勵作用的因素，例如：企業(yè)管理制度、工資、工作環(huán)境等。

二、“雙因素理論”視角下轉(zhuǎn)制科研院所人力資源風(fēng)險點分析

（一）激勵因素風(fēng)險點

科研院所企業(yè)化后需要考慮的激勵因素主要有：工作本身、工作能力的認(rèn)可、業(yè)務(wù)成就的追求、工作責(zé)任的落實等。激勵因素是保健因素的上層建筑，是開發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)造性和主觀能動性的關(guān)鍵所在[3]。當(dāng)下轉(zhuǎn)制科研院所需要關(guān)注的激勵因素風(fēng)險點主要存在于以下幾個方面：

1.工作內(nèi)容向市場轉(zhuǎn)移，不同于傳統(tǒng)科學(xué)研究

從財務(wù)角度出發(fā)，科研院所轉(zhuǎn)制前，各項支出完全依靠財政支持，這部分費(fèi)用時間成本和機(jī)會成本的風(fēng)險由國家承擔(dān)，科研人員只需要將全身心投入科研事業(yè)中即可，幾乎無任何后顧之憂。而市場化運(yùn)作后全體職工關(guān)注的首要問題是如何把科研成果及時轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣J(rèn)可的各類產(chǎn)品，從而達(dá)到“盈利”的目的[4]。各類工作需要由“科研側(cè)”向“市場側(cè)”轉(zhuǎn)換，通過市場經(jīng)濟(jì)來帶領(lǐng)科研發(fā)展。科研人員長期以來的工作方式和工作習(xí)慣被徹底打破，容易產(chǎn)生因無法適應(yīng)各種變化的情緒，甚至有人員流失的風(fēng)險。

2.科研投入無法保障，事業(yè)發(fā)展受限

科研院所和一般科研企業(yè)的區(qū)別之一在于科研經(jīng)費(fèi)、科研設(shè)備、科研平臺的投入是否能夠保障。隨著院所轉(zhuǎn)制，科研人才這種原本的就職優(yōu)勢逐漸消失，尤其是需要大量經(jīng)費(fèi)支持的科研項目，可能會由于項目結(jié)果的不確定性而反復(fù)評估，一拖再拖，最后要么縮減項目開支，要么直接放棄。有些轉(zhuǎn)制院所甚至連基本的期刊數(shù)據(jù)庫都沒有提供，科研人員無法接觸到最新的前沿科技信息，科研設(shè)備長期得不到更新?lián)Q代，科研環(huán)境不斷變差，事業(yè)發(fā)展受到限制。

3.企業(yè)晉升機(jī)制不健全，晉升方式未改變

一部分事業(yè)單位和傳統(tǒng)的國有企業(yè)職工晉升常陷入論資排輩的誤區(qū)，這種晉升方式不僅限制了那些有實力、有闖勁、有想法的職工發(fā)掘自身潛能、實現(xiàn)自身價值的途徑，而且會造成組織干部隊伍嚴(yán)重老齡化現(xiàn)象[5]。轉(zhuǎn)制后的科研院所一方面要組織團(tuán)隊面對白熱化的市場競爭；另一方面還要解放思想，徹底轉(zhuǎn)變固化思維帶來的束縛。在這種形勢下，優(yōu)秀的人才與合適的職位快速匹配顯得尤為重要。

（二）保健因素風(fēng)險點

轉(zhuǎn)制科研院所需要考慮的保健因素主要有：企業(yè)管理制度、人際關(guān)系、工作環(huán)境和氛圍、工資等。保健因素是否足夠和充分，直接影響企業(yè)職工的穩(wěn)定性。企業(yè)化的科研院所在保健因素方面存在的風(fēng)險點主要如下：

1.管理方式沿用事業(yè)單位，不適合企業(yè)市場化運(yùn)作

部分科研院所轉(zhuǎn)制初期，企業(yè)管理層由于思想較為保守，缺乏大刀闊斧轉(zhuǎn)變管理方式的魄力，常常沿用之前的管理模式。但隨著時代發(fā)展和現(xiàn)代管理思維的普及，企業(yè)間競爭越發(fā)激烈，這就對轉(zhuǎn)制后科研院所的企業(yè)管理水平提出更加苛刻的要求，簡單地套用原先管理模式已經(jīng)不能適合企業(yè)未來發(fā)展。反觀當(dāng)下，部門冗雜、責(zé)任權(quán)利歸屬不清、監(jiān)督機(jī)制不完善等等由于管理方式和管理漏洞引發(fā)的種種問題，都在阻礙著企業(yè)的市場化正常運(yùn)作。

2.內(nèi)外部人際關(guān)系復(fù)雜，工作壓力大

即使在轉(zhuǎn)制后，絕大部分科研院所依然具有國有企業(yè)屬性，原則上仍受政府機(jī)關(guān)直接管理，掌握著企業(yè)未來發(fā)展方向的高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有完全擺脫體制制約[6]。在這種情況下，隨著事業(yè)到企業(yè)的轉(zhuǎn)變，外界人員通過社會招聘形式進(jìn)入企業(yè)變得相對容易，如果在這個過程中，沒有足夠的管理制度和機(jī)制進(jìn)行優(yōu)秀人才的篩選和甄別，那么使得管理者利用職務(wù)之便，通過權(quán)力腐敗的概率大大增加。長此以往，企業(yè)內(nèi)部的工作人員就會良莠不齊。同時，迫于市場競爭的壓力，高負(fù)荷的工作量逐漸成為常態(tài)，從而可能會導(dǎo)致職工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度急劇下降，內(nèi)部的非正式小團(tuán)體數(shù)量不斷增加。

3.薪酬缺乏內(nèi)部公平性和外部競爭性

薪酬在保健因素中起到關(guān)鍵作用，也是提升職工滿意度的重要手段之一。然而，由于部分轉(zhuǎn)制科研院所缺乏薪酬外部市場調(diào)研、內(nèi)部的職位評估以及合理的薪酬架構(gòu)設(shè)計，導(dǎo)致“干多干少一個樣”“干好干壞一個樣”這種聲音逐漸在企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)散。薪酬的不公平感會直接影響員工的工作效率和工作成果，再加上沒有體制內(nèi)身份的牽絆，使得某些企業(yè)內(nèi)部整日烏云籠罩，甚至出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致職工流失率居高不下。

三、基于上述人力資源風(fēng)險點提出相應(yīng)防范策略

（一）處于轉(zhuǎn)制初期的科研院所人力資源風(fēng)險防范策略

轉(zhuǎn)制初期的科研院所由于自身經(jīng)營性質(zhì)發(fā)生變化，導(dǎo)致工資待遇、工作環(huán)境、社會保障、企業(yè)制度體系成為職工首先考慮到的問題，企業(yè)這時主要是運(yùn)用“保健因素”來最大限度地消除職工的“不滿意”情緒。首先針對不同層次、不同年齡、不同職稱的科研人員需求，制定對應(yīng)的薪酬福利策略，同時可以延伸福利內(nèi)容，對于職工較為關(guān)注的住房、子女教育等一并妥善解決，使他們的生理和安全需要得到滿足。其次，搭建良好的內(nèi)部科研環(huán)境也必不可少。但處于轉(zhuǎn)制初期的科研院所往往沒有充足的資金支持來保障所有科研方向的軟硬件投入，所以，企業(yè)可以根據(jù)其財力物力的實際情況，通過專注成熟的技術(shù)領(lǐng)域來強(qiáng)化自身優(yōu)勢，并重新衡量發(fā)展過程中與市場對接的問題，有的放矢持續(xù)購入適用且先進(jìn)的儀器設(shè)備，加大優(yōu)勢領(lǐng)域科研平臺的建設(shè)投入力度。第三，因地制宜，找尋適應(yīng)科研發(fā)展的各項企業(yè)規(guī)章制度，通過對科研任務(wù)、項目獎勵、市場營銷等關(guān)鍵指標(biāo)的量化分解，形成客觀公正的評價體系和制度環(huán)境。

（二）轉(zhuǎn)制后處于成長期的科研院所人力資源風(fēng)險防范策略

處于穩(wěn)定期的轉(zhuǎn)制科研院所則需要更多地去考慮利用多種激勵因素來持續(xù)激發(fā)科研人員的主觀能動性[7]。通過觀察成長期科研院所的特點發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一定時期的資源積累，一部分業(yè)務(wù)骨干人員已經(jīng)能夠依靠自身優(yōu)勢，獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊結(jié)合市場需求去開發(fā)高附加值的科技型產(chǎn)品，在激烈的市場競爭中銳意進(jìn)取、收獲利潤；還有一部分成長起來的科研骨干也能夠承擔(dān)重大課題研究和項目攻關(guān)，在行業(yè)中逐漸嶄露頭角，具備了一定的話語權(quán)。這個階段激勵的重點需要逐漸從物質(zhì)獎勵轉(zhuǎn)移到以目標(biāo)、榮譽(yù)和職業(yè)發(fā)展通道為代表的精神層面的鼓勵上。該階段需要結(jié)合骨干職工特點給予他們更加廣闊的發(fā)展空間和自由度，敢于讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任，對于他們提出的各類資源支持能夠第一時間滿足，努力將其培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)和科研帶頭人。

（三）處于衰退期的科研院所人力資源風(fēng)險防范策略

衰退期的科研院所首先需要盡可能保障職工的工資福利等基本需求，消除職工的不滿意感；其次，企業(yè)應(yīng)該通過內(nèi)部流程再造、組織運(yùn)營機(jī)制的調(diào)整，以及組織凝聚力的打造和組織氛圍的構(gòu)建激活內(nèi)部個體的主觀能動性；再次，當(dāng)機(jī)立斷，堅決放棄或暫停長期投入資本但產(chǎn)生較小科研回報的項目，并充分借助自身科研優(yōu)勢，積極尋找合作方，對產(chǎn)學(xué)研究成果進(jìn)行二次開發(fā)，集中經(jīng)費(fèi)和精力投入到對企業(yè)發(fā)展最有利的方向；最后，企業(yè)應(yīng)充分利用各種途徑去更多地尊重、關(guān)懷、肯定和鼓勵內(nèi)部職工，依靠該階段各類人才豐富的工作經(jīng)驗和扎實的科研技術(shù)幫助企業(yè)找尋新的發(fā)展途徑。