我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合問(wèn)題及對(duì)策探析

李 馨，雒京華

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，甘肅 蘭州 730030)

隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)領(lǐng)域不斷面臨新的沖擊和挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)已不僅僅充當(dāng)核算和監(jiān)督的角色，更在企業(yè)戰(zhàn)略制定、流程優(yōu)化乃至數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著重要作用。財(cái)務(wù)類型由核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇?、?zhàn)略型財(cái)務(wù)；財(cái)務(wù)角色由“賬房先生”轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韰⒅\、決策助手；財(cái)務(wù)功能由記錄與報(bào)告轉(zhuǎn)變?yōu)橹С峙c控制、運(yùn)作與規(guī)劃。業(yè)財(cái)融合越來(lái)越成為財(cái)務(wù)職能發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)賦能管理、融入業(yè)務(wù)是大勢(shì)所趨。

一、企業(yè)業(yè)財(cái)融合

業(yè)財(cái)融合，又稱為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，是指企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門打破部門分隔，建立跨界思維，通過(guò)信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，基于共同的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算、決策、控制、評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，將財(cái)務(wù)管理延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化[1]。業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的事前、事中、事后的全過(guò)程管控中服務(wù)業(yè)務(wù)部門，在精細(xì)化服務(wù)中與業(yè)務(wù)部門融合。第一，財(cái)務(wù)要積極主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)的全過(guò)程，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行完整嚴(yán)格的閉環(huán)管控，根據(jù)業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，控制薄弱、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尤其要關(guān)注資金預(yù)算、物料采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程、銷售業(yè)務(wù)等的實(shí)施過(guò)程。要及時(shí)、全面地獲取并反饋業(yè)務(wù)部門傳遞的信息，作出行動(dòng)決策，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理者角色觀，樹(shù)立服務(wù)意識(shí)。第二，業(yè)務(wù)部門也要積極配合財(cái)務(wù)部門，在數(shù)據(jù)提供、憑證收集等方面遵守企業(yè)的規(guī)章制度，按章辦事。

業(yè)財(cái)融合的基本目標(biāo)包括兩個(gè)方面。第一，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門要聚焦關(guān)注點(diǎn)，統(tǒng)一行動(dòng)方向。業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)活動(dòng)的終極目標(biāo)都是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)是基于不同的盈利模式，研究如何在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤(rùn)。通過(guò)業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值，維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而財(cái)務(wù)通過(guò)制定預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、稅收籌劃、成本管理等環(huán)節(jié)，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)高效運(yùn)行。此外，在企業(yè)運(yùn)作日益國(guó)際化的趨勢(shì)下，財(cái)務(wù)在企業(yè)上市、投融資管理及跨國(guó)貿(mào)易中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，已成為企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要參與者?；谄髽I(yè)的整體環(huán)境看，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的目標(biāo)都是致力于為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。只有業(yè)財(cái)聚焦目標(biāo)深度融合，才能更加有效地改善企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，提升企業(yè)績(jī)效。第二，業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門同頻共振，相互協(xié)同。就財(cái)務(wù)而言，財(cái)務(wù)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，并非單純的事后核算，而是要做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析與評(píng)價(jià)，即財(cái)務(wù)要主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)執(zhí)行的全過(guò)程，來(lái)規(guī)范甚至優(yōu)化業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)部門也要根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有力的輔助與支持，了解財(cái)務(wù)，配合財(cái)務(wù)，加強(qiáng)有效溝通，做到緊密協(xié)作，工作相互融合。此外，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以客戶價(jià)值為核心指向，財(cái)務(wù)體系以股東利益為核心指向，平衡客戶與股東的關(guān)系是公司可持續(xù)增長(zhǎng)的核心理念，而業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間基于分工的合作關(guān)系更突出了業(yè)財(cái)融合的必然。只有業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、客戶與股東之間形成協(xié)同、平衡、合作的伙伴關(guān)系才能達(dá)到雙贏?？傊瑯I(yè)財(cái)雙方都應(yīng)該減少本位主義，增強(qiáng)主動(dòng)性，在融合中發(fā)展。

業(yè)財(cái)融合這種新型管理模式，一方面，有利于加快傳統(tǒng)會(huì)計(jì)向現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)優(yōu)化升級(jí)，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)算決策和監(jiān)督管控職能,有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的資源合理配置和價(jià)值鏈管理；另一方面，有利于業(yè)務(wù)部門具體流程的優(yōu)化，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量，提升業(yè)務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

業(yè)財(cái)融合要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員充分了解業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員要主動(dòng)學(xué)習(xí)基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，在業(yè)財(cái)互動(dòng)中增效，這勢(shì)必會(huì)倒逼財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的提高，進(jìn)一步提高企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的效率。部分企業(yè)在整個(gè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施的過(guò)程中遇到了一些阻礙，存在著一定的問(wèn)題。因此，還需要進(jìn)一步探討我國(guó)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合過(guò)程中面臨的問(wèn)題，提出有針對(duì)性的對(duì)策措施，以助力企業(yè)業(yè)財(cái)融合更好地推進(jìn)。

二、我國(guó)業(yè)財(cái)融合研究現(xiàn)狀

業(yè)財(cái)融合理論自提出以來(lái)不斷發(fā)展，在很多企業(yè)中得以普及和實(shí)施。張翼飛、郭永清從全面預(yù)算、投融資、并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面調(diào)研了業(yè)財(cái)融合在企業(yè)的實(shí)施情況，通過(guò)分析影響業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的因素，提出業(yè)財(cái)融合需要公司高層支持、完善信息系統(tǒng)、重視管理會(huì)計(jì)等建議[2]。陸興鳳認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合可以優(yōu)化企業(yè)管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部應(yīng)用環(huán)境，更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造的作用。他以新零售為例探討了業(yè)財(cái)融合下的企業(yè)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建，提出業(yè)財(cái)融合信息化系統(tǒng)要在規(guī)劃管理、決策管理、執(zhí)行管理、業(yè)績(jī)管理等方面有所作為，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的信息化管理[3]。張慶龍認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)分工合作的弊端及當(dāng)前企業(yè)的價(jià)值鏈管理是業(yè)財(cái)融合的必然，在探究業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)條件的基礎(chǔ)上給出路徑分析，如建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、實(shí)行全面預(yù)算管理、成本管理等[4]。張功富、張曉慧、高敏提出業(yè)財(cái)基于數(shù)據(jù)溝通的重要性，指出應(yīng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)納入財(cái)務(wù)分析中進(jìn)行深加工，通過(guò)融合分析提高業(yè)財(cái)溝通效果[5]。閆華紅、張瑩瑩認(rèn)為，業(yè)財(cái)分離不利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析不全面，削弱了財(cái)務(wù)的輔助決策作用，提出構(gòu)建業(yè)財(cái)融合信息化平臺(tái)以提高企業(yè)效率[6]。周鵬、姜洪濤以中國(guó)郵政財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，包括業(yè)財(cái)信息集成和全價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合，說(shuō)明業(yè)財(cái)融合在促進(jìn)財(cái)務(wù)優(yōu)化轉(zhuǎn)型方面的積極作用[7]。李聞一、王嘉良、陳楨以中石油湖北銷售公司為例，通過(guò)分析企業(yè)會(huì)計(jì)管控中存在的問(wèn)題，提出構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的管理模式，并搭建了業(yè)財(cái)融合的整體架構(gòu)，取得了很好的應(yīng)用效果[8]。馬貴蘭以通信行業(yè)為例，構(gòu)建了大數(shù)據(jù)下的業(yè)財(cái)融合管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系[9]。綜上所述，眾多學(xué)者基于理論與案例對(duì)業(yè)財(cái)融合的必要性和路徑進(jìn)行了研究，但對(duì)業(yè)財(cái)天然融合的必然性剖析較少。業(yè)財(cái)融合的實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)支撐業(yè)務(wù)。正如經(jīng)商必須理財(cái)，理財(cái)服務(wù)于經(jīng)商，業(yè)務(wù)開(kāi)展天然地會(huì)考慮財(cái)務(wù)，而財(cái)務(wù)的價(jià)值在于為業(yè)務(wù)的推進(jìn)提供行動(dòng)決策、過(guò)程監(jiān)督和結(jié)果的評(píng)判優(yōu)化，二者的融合是一種商業(yè)本能。沒(méi)有業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)就是無(wú)源之水；沒(méi)有財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)的發(fā)展就失去了支撐[10]。

三、我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合面臨的問(wèn)題

(一)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理念根深蒂固，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型難

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)濟(jì)事務(wù)的歸納與總結(jié)，通過(guò)記錄企業(yè)收支，收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、核算、分析，以編制企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表并制定預(yù)算。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的管理參與很少，缺乏一定的決策制定和人員管理能力，抑制了會(huì)計(jì)職能，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐作用有限，業(yè)務(wù)也無(wú)法及時(shí)獲取必要的財(cái)務(wù)決策信息，“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)兩張皮”的現(xiàn)象普遍。所以，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理念下，財(cái)務(wù)職能受限，業(yè)財(cái)融合困難[11]。

(二)業(yè)務(wù)信息傳遞不及時(shí)，數(shù)據(jù)收集難

數(shù)據(jù)來(lái)源于業(yè)務(wù)本身，而財(cái)務(wù)作為數(shù)據(jù)輸出的部門，要分析整合數(shù)據(jù)形成結(jié)果輸出，就必須先有數(shù)據(jù)源的輸入。但在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門除涉及資金支付需求外，很少與財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，加之財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)對(duì)資金的核算監(jiān)督，根本不參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，難以獲得相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。此外，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門互相不理解，存在著部門利益沖突等，這也造成了一定的矛盾。業(yè)務(wù)部門不配合、不信服財(cái)務(wù)部門的情況，極大地阻礙了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高效收集。

(三)傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)分工及職責(zé)固化，部門融合難

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)規(guī)模加速擴(kuò)張，各種跨國(guó)公司的興起，并購(gòu)重組、跨國(guó)貿(mào)易等業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，產(chǎn)生了各種專門的管理職能及分工協(xié)作。部門分工在一定程度上提高了生產(chǎn)效率、塑造了專業(yè)人才，但隨著職能專屬性的固化，部門之間缺乏必要的了解及合作，在當(dāng)前企業(yè)價(jià)值鏈管理下，阻礙了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，不利于組織管理效率的提高和企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。部門的分隔和界限太明顯，加之財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)術(shù)語(yǔ)專業(yè)性強(qiáng)，阻隔了部門之間的橫向溝通，不利于業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)。

(四)部門目標(biāo)不一致，業(yè)財(cái)協(xié)同難

部門利益導(dǎo)向使得業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各自為政。業(yè)務(wù)的目標(biāo)在于增加訂單量，促進(jìn)部門業(yè)績(jī)的提高；財(cái)務(wù)的目標(biāo)是進(jìn)行成本費(fèi)用管控，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高收益[12]。二者間不管是職能性質(zhì)還是工作內(nèi)容都存在較大差異，因而在開(kāi)展業(yè)財(cái)融合過(guò)程中難免存在分歧。業(yè)務(wù)部門為了提高銷售業(yè)績(jī)，往往忽略資金回收的概率、速度、對(duì)企業(yè)資金的影響等情況；而財(cái)務(wù)部門為了避免經(jīng)濟(jì)損失，可能對(duì)投資項(xiàng)目和回款速度要求較高。因此，部門利益出發(fā)點(diǎn)不同，導(dǎo)致業(yè)財(cái)彼此孤立，難以協(xié)調(diào)。

四、我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策和措施

(一)會(huì)計(jì)觀念的轉(zhuǎn)變是基礎(chǔ)

第一，財(cái)務(wù)人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的事后反映業(yè)務(wù)的角色觀，培養(yǎng)參與業(yè)務(wù)始終的全方位管控的角色意識(shí)。要建立財(cái)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略制定、預(yù)算規(guī)劃、成本控制、營(yíng)運(yùn)分析、投融資、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等全方位的參與機(jī)制，全面發(fā)揮財(cái)務(wù)的組織職能、規(guī)劃職能、控制職能和評(píng)價(jià)職能，打破業(yè)財(cái)分隔的“職能之墻”。財(cái)務(wù)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)并制定合理有效的責(zé)任會(huì)計(jì)制度和各項(xiàng)具體會(huì)計(jì)工作程序，以便對(duì)人力、物力、財(cái)力等有限的資源進(jìn)行最優(yōu)化的配置與使用，促進(jìn)業(yè)務(wù)工作的有效開(kāi)展[13]。規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把對(duì)業(yè)務(wù)的事前預(yù)測(cè)與事中控制、事后評(píng)價(jià)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，分析偏差原因，及時(shí)采取解決措施，提升業(yè)務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第二，財(cái)務(wù)人員要改變過(guò)去監(jiān)督業(yè)務(wù)的角色觀，培養(yǎng)積極主動(dòng)的服務(wù)意識(shí)。財(cái)務(wù)部門要在了解基本業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，應(yīng)用財(cái)務(wù)分析方法，為業(yè)務(wù)部門提出專業(yè)建議，為其決策提供支持，輔助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行具體流程的規(guī)范乃至優(yōu)化，讓業(yè)務(wù)部門信服，從而配合其工作的開(kāi)展。服務(wù)是第一位的，財(cái)務(wù)只有在服務(wù)中監(jiān)督、服務(wù)中管理，才能緩和甚至消除財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾，提高業(yè)財(cái)協(xié)同性。第三，財(cái)務(wù)人員要改變僵化規(guī)章的固守者角色，培養(yǎng)全局意識(shí)。在數(shù)字化時(shí)代，業(yè)務(wù)越來(lái)越具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性特點(diǎn)，很難再用簡(jiǎn)單化的一貫范式來(lái)處理各種問(wèn)題，因而需要財(cái)務(wù)人員樹(shù)立全局觀，靈活應(yīng)對(duì)，杜絕為了審核而審核的行為，要培養(yǎng)多元準(zhǔn)備、彈性變通、實(shí)時(shí)決策、追蹤調(diào)整的能力。

(二)業(yè)財(cái)?shù)碾p向理解與支持是方向

財(cái)務(wù)在與業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，要善于將數(shù)據(jù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為通俗易懂的直白語(yǔ)言，提高溝通技巧，轉(zhuǎn)變固有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)定向思維，運(yùn)用創(chuàng)新的方法看待業(yè)財(cái)問(wèn)題，保證業(yè)財(cái)溝通的有效性[14]。財(cái)務(wù)要在實(shí)務(wù)中給業(yè)務(wù)部門以具體的、可操作性強(qiáng)的指導(dǎo)，如供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)在質(zhì)量、交貨時(shí)間、成本等方面的量化指標(biāo)，通過(guò)詳細(xì)了解和研究數(shù)據(jù)及市場(chǎng)價(jià)格，參與產(chǎn)品定價(jià)，積極配合業(yè)務(wù)部門制定全方位的預(yù)算計(jì)劃等。業(yè)務(wù)部門要成為有財(cái)務(wù)意識(shí)的業(yè)務(wù)部門，要有基本的財(cái)務(wù)思維和知識(shí)。在銷售過(guò)程中，多考慮資金收回的概率、時(shí)間成本和資金成本，注意數(shù)據(jù)的留存和收集，積極配合財(cái)務(wù)部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，為財(cái)務(wù)部門的工作提供便利。業(yè)財(cái)融合的過(guò)程是雙向的，不僅需要財(cái)務(wù)了解和服務(wù)業(yè)務(wù)，也需要業(yè)務(wù)理解和配合財(cái)務(wù)。只有業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)有效溝通，增進(jìn)專業(yè)了解，才能打破職能壁壘，走出封閉狀態(tài)，促進(jìn)融合。

(三)信息化平臺(tái)的構(gòu)建和管控是手段

通過(guò)建立ERP項(xiàng)目，利用信息化技術(shù)將企業(yè)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程和管理流程有機(jī)融合，打破管理壁壘和信息壁壘，建立業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)處理流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高度集成、實(shí)時(shí)傳遞，可以有效解決財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)收集難的問(wèn)題，有利于提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管控的效率[15]。同時(shí)，通過(guò)利用現(xiàn)代信息技術(shù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)供給側(cè)和需求側(cè)運(yùn)營(yíng)流程的數(shù)據(jù)在線，鏈接客戶，智慧決策，可提高業(yè)務(wù)決策的自動(dòng)化程度；聚焦財(cái)務(wù)部門于財(cái)務(wù)管控和財(cái)務(wù)分析，優(yōu)化財(cái)務(wù)職能，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升。

(四)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織的改造是關(guān)鍵

為適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的需要，必須改造傳統(tǒng)的職能式財(cái)務(wù)組織形式，建立戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)和數(shù)字化財(cái)務(wù)[16]。首先，通過(guò)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)，為企業(yè)選擇可持續(xù)發(fā)展的盈利模式，建立科學(xué)合理的籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略，發(fā)揮財(cái)務(wù)規(guī)劃全局的職能，讓財(cái)務(wù)部門參與企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。其次，通過(guò)業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)把戰(zhàn)略落實(shí)。財(cái)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變角色，改變之前的事后被動(dòng)反映業(yè)務(wù)結(jié)果模式為參與到業(yè)務(wù)的事前規(guī)劃、事中控制、事后分析的全過(guò)程模式。最后，數(shù)字化財(cái)務(wù)要求建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)，承擔(dān)財(cái)務(wù)規(guī)則提供、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)分析的功能。通過(guò)數(shù)據(jù)技術(shù)，深度挖掘企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中內(nèi)外部不同類型的數(shù)據(jù)，進(jìn)行集成、治理、分析和應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的高效快速處理，為企業(yè)業(yè)務(wù)提供強(qiáng)有力的支持，為所有業(yè)務(wù)線客戶提供高效、一致的服務(wù)；同時(shí)，解放人力，保證財(cái)務(wù)部門更多參與到公司的業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略決策中，更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

(五)項(xiàng)目制模式的實(shí)施是路徑

通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目制模式，為某一個(gè)項(xiàng)目整合業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由企業(yè)統(tǒng)一配置公司資源，業(yè)財(cái)共同服務(wù)于項(xiàng)目。一方面，有利于高效地處理跨領(lǐng)域的復(fù)雜問(wèn)題，優(yōu)化項(xiàng)目執(zhí)行效果;另一方面，業(yè)財(cái)團(tuán)隊(duì)化有利于兩個(gè)部門統(tǒng)一行動(dòng)，以項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化為導(dǎo)向，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為中心，從而解決業(yè)財(cái)目標(biāo)不一致、協(xié)同難的問(wèn)題，有效促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提高和管理的優(yōu)化。

五、結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，一方面，業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要方向，將決定財(cái)務(wù)發(fā)展的未來(lái)；另一方面，企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重視財(cái)務(wù)的規(guī)劃決策、控制評(píng)價(jià)等職能，業(yè)財(cái)?shù)母哔|(zhì)量融合有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持、資源保障、風(fēng)險(xiǎn)把控等作用，提高企業(yè)整體管理水平，推動(dòng)企業(yè)高效發(fā)展。我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合在具體執(zhí)行中還存在一些問(wèn)題，仍需要兩個(gè)部門加強(qiáng)溝通，互動(dòng)磨合。隨著學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界對(duì)業(yè)財(cái)融合的持續(xù)關(guān)注和進(jìn)一步認(rèn)識(shí)，業(yè)財(cái)融合必將為我國(guó)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)更好的效益。