外貿(mào)企業(yè)出口品牌策略研究

王雪

摘要：品牌競(jìng)爭(zhēng)力已然成為一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的前提，無論是任何產(chǎn)品或者服務(wù)，即使是一個(gè)城市，或者一個(gè)國(guó)家，一個(gè)人等，都有可能被人為地貼上標(biāo)簽，這便是一個(gè)小的品牌概念，這些認(rèn)知都會(huì)客觀地存在于人們的心中，有的甚至難以改變，在當(dāng)今時(shí)代，產(chǎn)品和技術(shù)以及管理策略等等都有可能被對(duì)手模仿，很難成為一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是如果品牌策略做得好，將不會(huì)被模仿并且對(duì)企業(yè)來說具有非常大的價(jià)值，更有利于在世界經(jīng)濟(jì)的洪流中站穩(wěn)腳步。

關(guān)鍵詞：品牌策略;華為公司;出口

一、品牌策略的含義及理論基礎(chǔ)

品牌策略是一系列能夠產(chǎn)生品牌積累的企業(yè)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷方法，包括4P與品牌識(shí)別在內(nèi)的所有要素。主要有：品牌化決策、品牌使用者決策、品牌名稱決策、品牌戰(zhàn)略決策、品牌再定位決策、品牌延伸策略、品牌更新。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家×To??|認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展通常會(huì)分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)階段、第二個(gè)階段是品牌經(jīng)營(yíng)階段、第三個(gè)階段是資本經(jīng)營(yíng)階段，由此可見，品牌經(jīng)營(yíng)階段作為橋梁起到了過渡的作用。在品牌經(jīng)營(yíng)階段，一方面，實(shí)施品牌策略能夠節(jié)約品牌建設(shè)的成本，促進(jìn)品牌的傳播，進(jìn)而使品牌建設(shè)的資金投入效益最大化，可以用低廉的價(jià)格賺取更大的利潤(rùn)，使公司的品牌價(jià)值增加。另一方面，實(shí)施品牌策略，還有利于新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，提高在市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和顧客的認(rèn)同，更會(huì)提高顧客的忠誠(chéng)度和良好的口碑傳播。當(dāng)今時(shí)代，越來越多的產(chǎn)品同質(zhì)化，讓顧客難以選擇，此時(shí)，與同類型產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)別化、避免打價(jià)格戰(zhàn)就顯得尤為關(guān)鍵，品牌策略也顯得尤為重要。

二、華為品牌在海外市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀

1、華為公司簡(jiǎn)介

1987年，華為科技有限公司以一家大型信息通訊技術(shù)企業(yè)成立于中國(guó)深圳。華為公司主要生產(chǎn)的是電子通信設(shè)備，并且是全球通信行業(yè)范圍內(nèi)非常出色的，但是華為公司在剛剛成立時(shí)卻是一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，而發(fā)展到現(xiàn)如今，華為公司已經(jīng)作為民營(yíng)企業(yè)開展世界范圍的獨(dú)立品牌一個(gè)非常優(yōu)秀的代表，得到了廣大消費(fèi)者的一致認(rèn)可并且也得到了同行業(yè)者的肯定，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路上做了一個(gè)優(yōu)秀的示范，起到了引導(dǎo)者的作用。

2、華為品牌在海外市場(chǎng)的拓展

華為品牌的海外推廣大致分兩步走，第一步是給目標(biāo)人群定位，第二步是加強(qiáng)海外市場(chǎng)的廣告宣傳力度。在給目標(biāo)人群定位方面，華為品牌手機(jī)新上市時(shí)，品牌的定位的是高性價(jià)比，但是因?yàn)槿A為品牌想要開拓開外市場(chǎng)，因此，一方面在科研制造方面加大了投入，增加了科研人員，另一方面，把目標(biāo)消費(fèi)者定位在高端消費(fèi)人群，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值的最大化。在加強(qiáng)海外廣告投放力度方面，華為品牌投進(jìn)了大量的資金，這當(dāng)中最值得一提的就是華為手機(jī)品牌的海外發(fā)布會(huì)和海外廣告，華為的廣告牌在大型的公共場(chǎng)所經(jīng)?？梢钥吹?，更是對(duì)于很多歐洲本地的足球隊(duì)投入了大量資金來贊助，以達(dá)到良好的廣告的效應(yīng)。當(dāng)然，這些舉措都收獲到了不錯(cuò)的成績(jī)，只是經(jīng)過了五年的時(shí)間，華為品牌就使品牌認(rèn)知度達(dá)到了全球范圍的82%。

三、華為的品牌策略分析

1、華為品牌及產(chǎn)品定位策略

在品牌方面，華為品牌則是選擇了一條與眾不同的道路，與三星蘋果等國(guó)際品牌不一樣的路徑。華為的高管認(rèn)為華為品牌的定位并不想給消費(fèi)者一種有距離感且過于科技?xì)庀⒌钠放菩蜗?，而是考慮從華為品牌的文化內(nèi)涵出發(fā)，通過與其他行業(yè)的合作，讓品牌潛移默化的變成消費(fèi)者的一種生活習(xí)慣。

產(chǎn)品定位要充分地了解到受眾群體的接受情況，突出不同產(chǎn)品的實(shí)際特點(diǎn)，更好地進(jìn)行市場(chǎng)定位。手機(jī)的受眾群體不同，市場(chǎng)定位不同，采取的品牌策路也應(yīng)當(dāng)有所差異，而正是在這種條件下就有必要進(jìn)行更加精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，對(duì)于不同系列的手機(jī)進(jìn)行市場(chǎng)定位，有差異的進(jìn)行品牌營(yíng)銷。

因此，當(dāng)華為進(jìn)行手機(jī)出口貿(mào)易時(shí)，華為就是用了這樣的策略，明確目標(biāo)用戶，精準(zhǔn)推薦。對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家或者地區(qū)來說，比如歐洲市場(chǎng)，就可以推薦一些高端的產(chǎn)品系列，比如華為的mate系列。對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)情況不如發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展中國(guó)家，比如對(duì)于馬來西亞、菲律賓等此類市場(chǎng)，可以主要推薦中等機(jī)型與價(jià)位適中的P系列和華為麥芒系列。對(duì)于一些經(jīng)濟(jì)相對(duì)比較落后的國(guó)家，比如對(duì)于非洲等國(guó)家的市場(chǎng)，可以出口一些低端的機(jī)型，比如暢享系列。所以像這樣根據(jù)不同地區(qū)的情況更加針對(duì)性的推薦，可以擴(kuò)大出口，使企業(yè)利益最大化。

2、華為品牌的國(guó)際化策略

品牌的國(guó)際化，首先是產(chǎn)品和市場(chǎng)國(guó)際化，其次是資源配置國(guó)際化，最后是文化輸出國(guó)際化。在2020年，華為入選了interbrand“2020全球最佳品牌”排行榜第80位，同年，華為也在“中國(guó)品牌500強(qiáng)”位列第一。華為在整個(gè)品牌國(guó)際化過程中，留下了很多寶貴經(jīng)驗(yàn)。

1987年華為剛剛成立，此時(shí)的華為只是一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，沒有產(chǎn)品，沒有技術(shù)更沒有品牌，但是當(dāng)時(shí)的華為已經(jīng)意識(shí)到產(chǎn)品研發(fā)的重要性，并且開始著手準(zhǔn)備，這為以后的品牌國(guó)際化戰(zhàn)略做好了前期鋪墊。而后，華為開始拓展海外市場(chǎng)。華為開展國(guó)際化策略初期也是困難重重，面對(duì)強(qiáng)進(jìn)的對(duì)手，華為決定采取“低端顛覆”的策略。低端顛覆是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在一個(gè)成熟市場(chǎng)中，總會(huì)有主流供給方性能過度、價(jià)格過高，導(dǎo)致下沉或者尾部市場(chǎng)難以承擔(dān)。這時(shí)如果有企業(yè)以更低價(jià)格，更簡(jiǎn)單極致的功能去覆蓋下沉市場(chǎng)，則有可能占據(jù)該市場(chǎng)的份額，隨著技術(shù)性能的提升超過需求的提升，逐漸滲透到主流市場(chǎng)，而此時(shí)往往該企業(yè)還能保持一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而變成主流市場(chǎng)的主流玩家。比如在俄羅斯市場(chǎng)，華為選擇把目標(biāo)客戶瞄準(zhǔn)小的電信企業(yè)，在提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，打磨自己的技術(shù)和交付能力，慢慢的，華為也具備服務(wù)主流客戶的能力。在2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同;2007年，華為已經(jīng)超過其他西方企業(yè)成為俄羅斯電信市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。成功實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”。不止在國(guó)家的層面，在整個(gè)歐洲的層面依然是“農(nóng)村包圍城市”的策略。從東歐市場(chǎng)，逐步向中歐、南歐、西歐和北歐推進(jìn)。這便是華為海外拓展的國(guó)際化策略。

最后一個(gè)階段是輸出品牌文化，2015年，華為一則“芭蕾腳”的廣告被大家所熟知，圖片上沒有展示任何的產(chǎn)品，只在左上角加上華為的logo，并且顯示廣告語：我們的人生，痛，并快樂著。任正非認(rèn)為，一只腳上的傷痕代表了華為發(fā)展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經(jīng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，以及華為員工為公司做出的犧牲。雖然不美，但反映了華為之所以是華為的原因。這就是華為的價(jià)值觀，華為品牌背后的精神支撐，讓我們能夠感受到華為這個(gè)品牌的氣魄與態(tài)度。

3、華為品牌的本土化策略

華為除了在產(chǎn)品的技術(shù)方面更加注重，也一直在追求并堅(jiān)持“以客戶需求為中心”的品牌核心價(jià)值，最大可能滿足海外市場(chǎng)的本土客戶的需求。舉個(gè)例子來說，比如俄羅斯地區(qū)冬天的氣溫很低，不因?yàn)榈蜏卦斐申P(guān)機(jī)的問題成為了眾多用戶選擇了華為品牌的理由。

俄羅斯的優(yōu)秀的數(shù)學(xué)家很多，所以華為品牌注重發(fā)揮本地資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行創(chuàng)新，因此在俄羅斯建立了關(guān)于算法研究的中心機(jī)構(gòu)，華為表示還重視培養(yǎng)對(duì)行業(yè)未來發(fā)展有利的后備力量，所以陸續(xù)制定了華為種子未來教育計(jì)劃，并且建立了網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，還與十多所非常優(yōu)秀的俄羅斯高校展開了密切合作，并且設(shè)立了華為獎(jiǎng)學(xué)金等等。除此之外，華為品牌也盡可能的用海外本土化的方式來對(duì)華為進(jìn)行宣傳。

自從華為二十多年前進(jìn)入并且成功開辟出俄羅斯市場(chǎng)，經(jīng)過了不斷的發(fā)展，華為主要的兩個(gè)業(yè)務(wù)都已經(jīng)在俄羅斯當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)取得成功，并且在俄羅斯不斷發(fā)展壯大。就現(xiàn)在來說，第一，面向消費(fèi)者的移動(dòng)終端業(yè)務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)取得了一定的成功，第二，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)也在俄羅斯達(dá)到了引領(lǐng)者的地位。因此，華為品牌在俄羅斯的本土化策略非常值得借鑒學(xué)習(xí)。

四、華為品牌策略的啟示

1、持續(xù)創(chuàng)新

創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，華為在價(jià)格和公司管理制度等方面的大創(chuàng)新完全顛覆了通信行業(yè)的傳統(tǒng)模式，由此使全球范圍內(nèi)的大多數(shù)消費(fèi)者都能享受到低廉的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)，其中最值得一提的便是華為的“工者有其股”制度。華為公司的股東除了代表著表著華為公司數(shù)十萬名的員工的華為控股工會(huì)委員會(huì)，另一個(gè)就是公司的總裁任正非，他持有1.4%的股份，而其余的98.6%全部是華為控股工會(huì)委員會(huì)所有。這樣的制度，是華為公司的創(chuàng)新，華為能夠做出今天的成績(jī)，和華為制度的創(chuàng)新是有必然的關(guān)系的。因?yàn)閷?duì)于員工來說，自己占了股份，就相當(dāng)于做自己的事業(yè)，提高員工的積極性。但是仍然有很多企業(yè)不明白創(chuàng)新的重要性，目光短淺，只關(guān)注眼前的利益，模仿甚至是抄襲行業(yè)類的優(yōu)秀產(chǎn)品，還有的進(jìn)行夸大的宣傳和營(yíng)銷而忽視了產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，以至于產(chǎn)品根本沒有亮點(diǎn)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。做不到一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)。所以說，如果要是想在全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)上那個(gè)站穩(wěn)腳步，必須要堅(jiān)持創(chuàng)新，打造一個(gè)屬于自己的品牌。

2、品牌延伸

品牌延伸具有兩面性，如果品牌延伸運(yùn)用得好。便可以給新產(chǎn)品進(jìn)行定位，搶占更多市場(chǎng)的份額，增加品牌的資本積累。但如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)往往起到反作用。不僅會(huì)造成原有品牌的不良影響，比如使原品牌的影響力下降，市場(chǎng)占比減少，甚至不能保證市場(chǎng)地位。毫無疑問華為在品牌延伸策略上是成功的。反觀，很多國(guó)內(nèi)的手機(jī)廠商都比華為做手機(jī)行業(yè)更早，但是為什么華為品牌可以使用品牌延伸策略而成功呢？因?yàn)槿A為的本行是做通訊業(yè)務(wù)，憑借這個(gè)業(yè)務(wù)的支持，還有全球策略這一優(yōu)勢(shì)，使得手機(jī)行業(yè)發(fā)展更加順利。由此可見企業(yè)如果要想進(jìn)行品牌延伸，就一定要對(duì)品牌延伸與原品牌的相關(guān)性這個(gè)角度來考慮，不能沒有目的的進(jìn)行。選擇品牌本身具有發(fā)展優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，這樣才能最好的利用品牌延伸策略，從而獲得成功。

3、構(gòu)建品牌核心價(jià)值

核心價(jià)值作為一個(gè)品牌的靈魂，也帶著品牌本身的屬性。通常來說，國(guó)際大牌往往都會(huì)將品牌核心價(jià)值建設(shè)作為重點(diǎn)，華為公司的品牌核心價(jià)值是“以客戶為中心”，所以在品牌定位方面或者品牌的國(guó)際化策略方面、或者是本土化策略方面等等都圍繞著“以客戶為中心”這一品牌核心價(jià)值。產(chǎn)品始終都是為了滿足客戶，沒有太多話語的廣告打動(dòng)人心，華為品牌追求的只是這么簡(jiǎn)單。所以，華為品牌為世界所知曉。因此如果想獲得源源不斷的消費(fèi)群體，就一定要建設(shè)屬于該品牌自己的核心價(jià)值，并且要把這個(gè)價(jià)值觀念堅(jiān)持的傳遞下去，使之成為這個(gè)品牌不能分離的一部分。