企業(yè)預(yù)算管理體系中存在的問題探討探索框架

李德剛

（唐山開灤熱電有限責(zé)任公司 河北 唐山063103）

對于工業(yè)企業(yè)而言， 其每天每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展都需要消耗更加大量的人力物力財力， 這些資源的管理不能僅僅依靠滯后性的方式來進(jìn)行，因此就需要積極建立預(yù)算管理體系，確保各個類型的資源能夠最高效的分配到實(shí)際企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去。 因此對于企業(yè)預(yù)算管理體系的問題進(jìn)行探討，顯得尤為必要。

一、企業(yè)預(yù)算管理體系的概況

（一）企業(yè)預(yù)算管理體系內(nèi)涵

預(yù)算管理， 就是倡導(dǎo)對于企業(yè)各個部門各個單位的各種財務(wù)，非財務(wù)資源進(jìn)行對應(yīng)的分配，考核和控制，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的進(jìn)入到協(xié)調(diào)的狀態(tài)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。 那么預(yù)算管理體系就是與此相關(guān)的預(yù)算周期，預(yù)算主體，預(yù)算維度，預(yù)算指標(biāo)等內(nèi)容的綜合體。 很明顯企業(yè)預(yù)算管理體系的形成，是一個循序漸進(jìn)的過程，是一個多維度發(fā)力的過程，因此需要樹立全面預(yù)算管理價值觀，然后確保企業(yè)預(yù)算管理體系能夠發(fā)揮其效用。

（二）企業(yè)預(yù)算管理體系的價值分析

企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建的價值集中體現(xiàn)在：有利于企業(yè)預(yù)算管理朝著規(guī)范化的方向發(fā)展，繼而確保企業(yè)可以達(dá)成自己預(yù)期的盈利目標(biāo)；可以使得企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)朝著清晰化的方向發(fā)展，確保預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間處于吻合的狀態(tài)；可以使得企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的交流和溝通朝著高質(zhì)量的方向發(fā)展，繼而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營效率的提升； 可以使得企業(yè)內(nèi)部控制強(qiáng)度得以增強(qiáng)，規(guī)避各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險；可以使得企業(yè)部門，企業(yè)員工能夠積極主動地參與到生產(chǎn)運(yùn)營活動中去，發(fā)揮主動性效能。

二、企業(yè)預(yù)算管理體系存在的問題

（一）工業(yè)企業(yè)概況

該企業(yè)成立于1906 年，至今已有114 年歷史，屬于某集團(tuán)公司的子公司，是集發(fā)電、供電、供熱三位一體地綜合性熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)，主要擔(dān)負(fù)著企業(yè)所在地區(qū)的用電負(fù)荷，以及為該區(qū)域?qū)嵭屑泄帷?公司總裝機(jī)容量93MW，年發(fā)電量約6.5 億kWh，年供熱量約180 萬GJ。 公司下設(shè)林電、趙電、供電、熱力、粉煤灰綜合開發(fā)利用5 個分公司和大方、清源2 個子公司。 最近幾年，產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策在調(diào)整，傳統(tǒng)火力發(fā)電的占比在下降，風(fēng)力發(fā)電，清潔能源發(fā)電開始成為趨勢， 此時就需要該企業(yè)可以積極進(jìn)行調(diào)整和改善，自身的競爭優(yōu)勢也漸漸喪失，企業(yè)管理者開始意識到需要積極實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)建， 于是在此環(huán)節(jié)也進(jìn)行了諸多的投入。

（二）工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理體系存在的問題

為了了解該工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中存在的問題，本次積極制定了針對該企業(yè)的調(diào)研方案，以收集資料和訪談的方式來了解，以便獲取第一手的資料，并在此基礎(chǔ)上分析其預(yù)算管理體系存在的諸多問題，詳細(xì)來講述，其集中體現(xiàn)在如下幾個環(huán)節(jié)：

1.預(yù)算編制準(zhǔn)確度有待提升

預(yù)算編制的過程中， 實(shí)際準(zhǔn)確度不高， 這是客觀存在的問題。詳細(xì)來講述，此方面的問題集中體現(xiàn)在：其一，企業(yè)內(nèi)部職能部門在實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的時候， 多數(shù)都是以去年實(shí)際發(fā)生額為基準(zhǔn)來設(shè)定的，對于未來可能遇到的各種主客觀因素沒有考慮，這樣簡單粗放的處理方式， 很容易使得預(yù)算編制處于不準(zhǔn)確的狀態(tài)；其二，該企業(yè)的預(yù)算編制管理沒有基礎(chǔ)資料作為支撐，甚至連生產(chǎn)部門都難以提供健全的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息， 這樣關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)資料方面的判定，就可能出現(xiàn)失誤的情況；其三，在實(shí)際企業(yè)預(yù)算編制的時候，也不能與各個部門進(jìn)行充分交互，多數(shù)都是站在理論的高度去進(jìn)行編制， 這樣實(shí)際預(yù)算編制的有效性會受到負(fù)面影響。

2.預(yù)算編制組織效能不能發(fā)揮

預(yù)算編制組織效能不能發(fā)揮， 與預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不健全是有關(guān)聯(lián)的。 在實(shí)踐調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，此環(huán)節(jié)的問題主要在于：當(dāng)前預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全，財務(wù)部門會依照每年11 月底之前的數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)預(yù)算初稿的設(shè)計，并且將其提交到?jīng)Q策層次上去，依照審核程序之后，完成對應(yīng)操作。 在實(shí)際企業(yè)預(yù)算的過程中，財務(wù)部門成為主導(dǎo)，其他職能部門都沒有參與進(jìn)去，普通職工也沒有參與進(jìn)去，這樣就容易出現(xiàn)全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)處于不完善的狀態(tài)。如果這樣的情況長期發(fā)展下去， 就會使得預(yù)算處于不系統(tǒng)化的狀態(tài)，很容易在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)與之前設(shè)想不一致的情況。

3.企業(yè)預(yù)算方案的執(zhí)行力不強(qiáng)

企業(yè)在設(shè)立對應(yīng)的預(yù)算方案之后， 接下來就需要積極主動地將對應(yīng)的方案納入日常業(yè)務(wù)中去，但是從整體調(diào)研來看，該企業(yè)預(yù)算方案的執(zhí)行能力不強(qiáng)的問題越是比較突出的。 詳細(xì)來講述，其集中反饋在：1）預(yù)算的約束力處于偏差的狀態(tài)，對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于銷售環(huán)節(jié)，預(yù)算的權(quán)威性是比較差的，因此生產(chǎn)預(yù)算與結(jié)果之間常常存在很大的差距， 這樣就可能對于原先設(shè)定的企業(yè)利潤造成不良影響；2）無論是各個月份還是各個季度，實(shí)際的預(yù)算匹配度處于不平衡的狀態(tài)， 在以年度和季度融合方式去考量的背景下，看起來考慮到了旺季和淡季的問題，但是實(shí)際上采取的是一刀切的方式來處理的， 實(shí)際的預(yù)測也是以定性的方式來進(jìn)行的，這樣的匹配度自然很低，在實(shí)際貫徹執(zhí)行的之后很容易出現(xiàn)隨意調(diào)整的情況， 這樣就使得實(shí)際預(yù)算管理體系處于失效的狀態(tài)。

4.企業(yè)預(yù)算內(nèi)容處于不健全的狀態(tài)

對于該工業(yè)企業(yè)而言， 實(shí)際預(yù)算內(nèi)容不全面的問題也是十分突出的。 在調(diào)研中有超過52%的員工反饋企業(yè)預(yù)算內(nèi)容不健全的問題。從理論上來講講述企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該包括：經(jīng)營預(yù)算方面，資本預(yù)算方面，財務(wù)預(yù)算方面，現(xiàn)金預(yù)算方面等，但是實(shí)際上該企業(yè)僅僅關(guān)注了財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算兩個指標(biāo)， 預(yù)算內(nèi)容處于不完善的狀態(tài)， 此時就難以確保實(shí)際企業(yè)預(yù)算體系可以完全地發(fā)揮其自身的效能。

三、企業(yè)預(yù)算管理體系中存在的問題的改善策略

造成該企業(yè)預(yù)算管理體系存在問題的原因可以歸結(jié)為：意識層次上的認(rèn)知存在偏差，實(shí)踐過程中的執(zhí)行力和環(huán)境不理想。為了改變這樣的預(yù)算管理格局， 就需要積極采取對應(yīng)的措施進(jìn)行改善，詳細(xì)來講述，其主要可以歸結(jié)為如下幾個方面。

（一）明確企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)

在實(shí)際預(yù)算管理目標(biāo)方面的改善， 需要做好如下工作：其一，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算編制管理目標(biāo)的設(shè)定。編制委員會需要對于每個會計年度的11 月份下個會計年度的財務(wù)預(yù)算工作負(fù)責(zé)，關(guān)注半年度和前三個年度的生產(chǎn)情況，采購情況，銷售情況，繼而去界定下一個會計年度的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)； 委員會下的其他部門需要依照分目標(biāo)的要求， 有層次的設(shè)定對應(yīng)的預(yù)算管理工作，處理好預(yù)算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系，由此使得企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠更好地落實(shí)下去；其二，在預(yù)算管理目標(biāo)分解的過程中，要處理好總目標(biāo)與分目標(biāo)之間的關(guān)系，對于分目標(biāo)而言，需要以企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)為框架，綜合考慮本部門的實(shí)際情況， 年度計劃， 在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對應(yīng)分預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，形成對應(yīng)精細(xì)化的指標(biāo)體系，界定為了完成此分目標(biāo)而需要給予的資源保障是多少[1]。

（二）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系

對于該工業(yè)企業(yè)而言， 實(shí)際組織體系的優(yōu)化是必須做好的工作節(jié)點(diǎn)。 首先要，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制管理委員會的構(gòu)建，建立預(yù)算會議制度，在這樣的制度架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)預(yù)算草案的審議。該委員會的成員可以是企業(yè)核心部門的領(lǐng)導(dǎo)，可以是財務(wù)總監(jiān)，可以是總經(jīng)理，可以是公司董事，并且在委員會之下建立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，小組組長由財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，該小組需要處理好公司的日常預(yù)算工作。 其次，積極建立預(yù)算管理辦公室，將其作為預(yù)算管理運(yùn)營部門，預(yù)算管理委員會是其領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。對于預(yù)算管理辦公室而言，其需要完成的工作位：實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理政策和制度的設(shè)計，指導(dǎo)企業(yè)各個部門積極地實(shí)現(xiàn)預(yù)算方案的編制， 對于各個部門預(yù)算方案進(jìn)行審查和評價，實(shí)現(xiàn)各部門已經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算方案的匯總，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算總額的編制等[2]。

（三）積極采取措施實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行格局的改善

預(yù)算執(zhí)行格局的改善，也是重要的環(huán)節(jié)之一。 在此過程中，需要將實(shí)際的焦點(diǎn)放在如下幾個方面：其一，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的時候，需要堅持剛性和彈性相互結(jié)合的基本原則[3]。在執(zhí)行的時候，需要以企業(yè)年初確定，批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算作為基礎(chǔ)框架，確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)，售后服務(wù)環(huán)節(jié)不會出現(xiàn)被調(diào)整的情況， 由于不可抗力因素的改動是允許的， 需要委員會去審核批準(zhǔn)，這樣可以形成比較理想執(zhí)行環(huán)境；其二，要在實(shí)際預(yù)算方案執(zhí)行的時候，要堅持落到實(shí)處定期排查的基本原則，定期對于重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，看看其是否達(dá)到預(yù)期效果，確保沒有對應(yīng)預(yù)算的，就不能進(jìn)行開支，由此確保全面預(yù)算的執(zhí)行朝著更加夯實(shí)的方向發(fā)展[4]。

（四）實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算內(nèi)容的改進(jìn)

在預(yù)算內(nèi)容方面的改進(jìn)，也是不可缺少的環(huán)節(jié)。對于該工業(yè)企業(yè)而言，實(shí)際全面預(yù)算內(nèi)容的改進(jìn)，需要做好的工作有：其一，全面預(yù)算要盡可能地將企業(yè)所有的經(jīng)營活動涵蓋進(jìn)去， 無論是財務(wù)預(yù)算，還是籌資預(yù)算，抑或業(yè)務(wù)預(yù)算，都需要?dú)w結(jié)其中，這樣才能夠使得企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)入到系統(tǒng)化的狀態(tài)；其二，在實(shí)踐操作的過程中可以將平衡積分卡融入其中， 使得全面預(yù)算管理內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)融合起來， 由此使得全面預(yù)算內(nèi)容的界定步入到更加理想的狀態(tài)。以財務(wù)預(yù)算為例，要堅持開源節(jié)流的基本原則，關(guān)注企業(yè)的盈利，關(guān)注凈利潤增長，關(guān)注主要成本費(fèi)用，關(guān)注真不要業(yè)務(wù)收入；在業(yè)務(wù)預(yù)算方面，要以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，關(guān)注現(xiàn)有市場份額等因素，以確保客戶的忠誠度，客戶的滿意度，新客戶獲得的難易程度指標(biāo)被納入其中；其三，要高度關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行，企業(yè)的學(xué)習(xí)和增長情況， 將其作為實(shí)際全面預(yù)算內(nèi)容中的重要節(jié)點(diǎn)。依靠上述的措施，使得工業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系朝著更加完善的方向發(fā)展，綜合考量多方面要素，確保預(yù)算管理范疇得以優(yōu)化，這樣就可以更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理體系的效能[5]。

結(jié)束語：

綜上所述，在企業(yè)預(yù)算管理體系構(gòu)建的過程中，可能因?yàn)閷?shí)際認(rèn)知的偏差，執(zhí)行素質(zhì)不高，對應(yīng)組織體系不完善等問題，使得預(yù)算管理工作難以有效地發(fā)揮其效能， 此時就需要樹立改革意識。 以預(yù)算管理體系完善的為目標(biāo)， 積極從預(yù)算管理目標(biāo)重塑，預(yù)算管理內(nèi)容優(yōu)化，預(yù)算管理組織架構(gòu)，預(yù)算管理方式調(diào)整等角度入手， 繼而確保實(shí)際預(yù)算管理體系能夠最大化地發(fā)揮其效能。