互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合問題探究

【關(guān)鍵字】互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；并購整合；問題；策略

一、引言

如今世界科學(xué)技術(shù)正在不斷更新?lián)Q代，與此同時推動著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也就自然而然地帶動著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現(xiàn)、發(fā)展和壯大?？v觀我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可大致分為7個階段。

1996～1999年為萌芽期，當(dāng)時騰訊、阿里、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等相繼成立，可以說是我國電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)的鼻祖。

2000～2002年為雛形期，在此期間，互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)阿里巴巴獲得2500萬美元的投資，B2B、B2C進(jìn)入公眾視野。

2003～2005年為回暖期，備受青睞的淘寶網(wǎng)成立，并進(jìn)軍C2C，2004年阿里巴巴推出支付寶，2005年阿里巴巴收購雅虎。

2006～2007年為穩(wěn)定期，馬云正式提出B2C與B2B無邊界的理念。

2008～2010年為群雄期，大量傳統(tǒng)外貿(mào)公司倒閉，而以低成本高效率為顯著優(yōu)勢的電商企業(yè)卻成為熱門企業(yè)，于是各大網(wǎng)絡(luò)平臺開展激烈競爭。

2011～2015年為融合期，騰訊陸續(xù)推出微信、唯品會，而淘寶推出的“雙十一”也創(chuàng)造了非凡的業(yè)績。

2016～2020年競爭進(jìn)入白熱化階段，社交新零售業(yè)及各大網(wǎng)絡(luò)直播平臺、短視頻平臺紛紛涌現(xiàn)，出現(xiàn)了百家爭鳴的局面。

隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭逐步白熱化，中小企業(yè)的經(jīng)營愈發(fā)困難，產(chǎn)品及服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，市場份額小，導(dǎo)致持續(xù)經(jīng)營難以為繼，而龍頭企業(yè)為了獲得更多的用戶群體，追逐企業(yè)利潤最大化，則積極追求多元化發(fā)展道路，打造屬于自己的生態(tài)平衡圈。在這種情況下，并購不僅可以解決中小企業(yè)資金困難、虧損嚴(yán)重的問題，而且可以使大企業(yè)構(gòu)建完整的生態(tài)平衡圈，謀求行業(yè)領(lǐng)先地位。最近幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動可謂開展得如火如荼，企查查最新投融資數(shù)據(jù)顯示，2010年到2020年12月14日，十年內(nèi)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購事件達(dá)到542起?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購金額普遍偏大，如果沒有一個科學(xué)合理的并購整合計劃，就不會達(dá)到并購預(yù)期效果。Haspeslagh和Jemison指出，并購后的整合是并購價值創(chuàng)造的源泉和并購成功的關(guān)鍵因素[1]，故如何解決并購整合問題是現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要審慎對待并亟待解決的重要性問題。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的概念及特點

（一）并購及并購整合的概念

國際上一般稱并購為“M&A”，即Merger和Acquisition，是收購和兼并的意思。收購是指A企業(yè)為取得B企業(yè)股票支付一定的對價，達(dá)到獲得B企業(yè)控制權(quán)的目的；兼并是指兩個公司合并為一家。一般通俗理解并購就是A企業(yè)甘愿出讓內(nèi)部控制權(quán)達(dá)到受益的目的，B企業(yè)則會付出令A(yù)企業(yè)滿意的對價去獲取A企業(yè)的內(nèi)部控制權(quán)。

并購整合是指A企業(yè)在并購B企業(yè)前后對B企業(yè)財務(wù)、人力、文化等企業(yè)資源進(jìn)行整合。并購具體體現(xiàn)在三個階段：一是并購前的準(zhǔn)備階段，在這個階段中最重要的就是對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行一個科學(xué)合理的估值，一旦估值有誤，企業(yè)即將付出的對價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)企業(yè)本身的價值，除非有超高的規(guī)模收益，否則對企業(yè)的傷害將是難以彌補的；二是并購方案實施階段，在此階段，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注自身的支付及超出自身支付能力的融資風(fēng)險，這里涉及到內(nèi)部資金的流動性和融資能力，如果企業(yè)負(fù)債累累，則存在很大的財務(wù)風(fēng)險；三是并購后的整合工作，若前面兩個工作開展順利，則最后一個階段的工作同樣至關(guān)重要，企業(yè)未來的經(jīng)營情況、發(fā)展趨勢，以及并購成果如何取決于并購企業(yè)整合兩家或多家企業(yè)的能力，包括企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一、會計核算體系的調(diào)整、企業(yè)文化的融合等。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的特點

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有更新?lián)Q代速度快的特性，決定了這個行業(yè)的并購活動與傳統(tǒng)實體企業(yè)有著很大的差別，其主要特點如下。

1.并購涉及的領(lǐng)域極其廣泛

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身具有網(wǎng)絡(luò)平臺優(yōu)勢[2]，既可以為傳統(tǒng)企業(yè)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺的橋梁，又可以與同行業(yè)開展多元化合作，因此無論并購傳統(tǒng)企業(yè)還是同行業(yè)都有其發(fā)展之道，而且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很注重未來的收益，只要他們擁有穩(wěn)定忠誠的客戶群，就可以在進(jìn)入其他行業(yè)領(lǐng)域時大大降低自身的成本。

2.并購過程中存在著很大的不確定性

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不像傳統(tǒng)企業(yè)有著龐大的生產(chǎn)設(shè)備、大量的存貨，聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能帶來收益的正是一些虛擬資產(chǎn)，如無形資產(chǎn)、大數(shù)據(jù)、用戶量等，產(chǎn)品服務(wù)的不斷更新，使這些資產(chǎn)帶來的收益更加具備不確定性。不僅如此，在前期企業(yè)還會投入大量的資金，進(jìn)行研發(fā)活動和市場開發(fā)活動，只有經(jīng)營順利，才可能在后期獲得較高收益。

3.并購正在走向一種全資收購的趨勢

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品大多存在同質(zhì)化現(xiàn)象，這使得他們紛紛采取并購的方式來獲取更多的市場份額，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購?fù)鶗扇∪Y收購的方式，達(dá)到取得目標(biāo)公司所有權(quán)的目的，以便更快控制目標(biāo)公司，為企業(yè)贏得更大價值。

4.并購雙方的資源能夠?qū)崿F(xiàn)互利共贏

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購很大程度上是為了建立互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)多元化發(fā)展的需要，進(jìn)行多樣化經(jīng)營，使得兩方企業(yè)的資源能夠得到充分利用，多元化經(jīng)營意味著需要在本企業(yè)主營業(yè)務(wù)以外進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展，多元化經(jīng)營能夠?qū)ζ髽I(yè)原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行更新整合，對現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，拓寬了企業(yè)的收入來源?？缧袠I(yè)并購，雙方企業(yè)則能以更低的成本、更短的時間快速進(jìn)入不同領(lǐng)域，開拓市場，較快速地占有市場資源。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合存在的問題

（一）并購雙方無法做到權(quán)力分配的協(xié)同

我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正身處在一個快速變革的時代，他們會經(jīng)歷由初創(chuàng)到規(guī)模化階段過渡的時期，在并購過程中所獲取的資源，如人力、物力、財力、文化、管理模式、經(jīng)營方式等都需要進(jìn)一步整合，但從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購中呈現(xiàn)的目標(biāo)企業(yè)潛在價值大、企業(yè)間競爭激烈、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工流動頻繁、并購呈多元化發(fā)展等一系列特點來看，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合過程中不確定的因素難以避免，關(guān)鍵是如何有效識別并分散整合風(fēng)險，充分發(fā)揮整合后的規(guī)模效應(yīng)，仍是我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)急需面對的重大難題?，F(xiàn)實中有很多企業(yè)以為并購過程結(jié)束就萬事大吉了，未曾關(guān)注并購后的整合事宜，導(dǎo)致并購難以帶來預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)，如2004年，盛大文學(xué)全資收購起點中文網(wǎng)，本以為是雙方利好的合作，結(jié)果在2013年上半年突發(fā)起點創(chuàng)始團(tuán)隊一同離職盛大文學(xué)的事件，背后的原因就是并購后的內(nèi)斗屢屢發(fā)生，起點老管理層和盛大資方因搶奪起點的管理權(quán)，進(jìn)行了長達(dá)近十年的斗爭，管理方面得不到統(tǒng)一，只會讓并購后的雙方企業(yè)土崩瓦解，對企業(yè)的經(jīng)營百害而無一利；再如2013年12月國美電器接盤庫巴網(wǎng)旗下兩家電商公司，然而國美沒有充分利用庫巴有經(jīng)驗員工的能力、完善的信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈等寶貴資源，導(dǎo)致如今的庫巴對于國美而言有沒有都無所謂，是一個典型的收購失敗案例。

（二）并購雙方財務(wù)整合較為困難

根據(jù)對國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購文獻(xiàn)及相關(guān)案例的研究可以得知：企業(yè)并購后失敗的一大重要原因就是并購后財務(wù)整合不恰當(dāng)。財務(wù)整合是指企業(yè)并購后對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)績效等各方面的整合，一般包括內(nèi)部控制、會計制度、財務(wù)制度、預(yù)算管理、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等[3]。財務(wù)整合有助于并購雙方實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低成本，幫助企業(yè)實現(xiàn)并購價值最大化。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購領(lǐng)域十分廣泛，不局限于企業(yè)本身所在行業(yè)，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)制度、財務(wù)人員等方面必定有較大差距，如果并購后財務(wù)整合不當(dāng)，可能會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本上升，無法達(dá)到目標(biāo)利潤，最終導(dǎo)致并購失敗。

（三）并購雙方企業(yè)文化易產(chǎn)生沖突

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期發(fā)展過程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念和公共人生[4]。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在企業(yè)文化上互有特色，易產(chǎn)生文化沖突，在文化結(jié)合上很困難，對并購的效果影響明顯。著名的“七七定律”就曾指出：70%的并購沒有實現(xiàn)理想商業(yè)價值，而其中70%失敗的原因就是并購之后的文化整合。一旦并購雙方企業(yè)文化無法達(dá)到完美融合，對并購雙方來說都是巨大的打擊。因此，對于具有鮮明企業(yè)文化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，如何做到并購雙方企業(yè)文化的整合，是一個值得思考的問題。

（四）并購雙方人力資源無法做到完美融合

在傳統(tǒng)意識中，人作為一種技術(shù)要素存在，且在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展下，人不僅作為一種技術(shù)要素存在，更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到核心技術(shù)人員對企業(yè)的重要意義，但許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未能很好地制定與時俱進(jìn)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并仍然使用傳統(tǒng)管理體制，導(dǎo)致大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只專注于制造，忽略了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中人力資源部門的必要性，結(jié)果是大多數(shù)工作缺乏創(chuàng)新能力，且整合工作效果不大。并購后的企業(yè)將會對人力資源制度進(jìn)行更新改造，對人員的需求也會大大增加，如何正確識別優(yōu)秀勤勞的員工和淘汰無用懶惰的人員也是對整合后人力資源管理部門的一大考驗。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合的策略

（一）財務(wù)上的整合

若并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)大相徑庭，則并購結(jié)束后一定要制定方向一致的財務(wù)管理目標(biāo)，這是整合財務(wù)的首要目標(biāo)。緊接著就是財務(wù)制度的整合，包括企業(yè)的投融資制度、成本管理制度、營運資金管理制度、利潤管理制度等，內(nèi)容之多決定了完善的財務(wù)制度整合對雙方企業(yè)的重要性。然后是會計核算體系要一致，包括會計核算方法、會計分析方法和會計控制方法，具體要求雙方的記賬基礎(chǔ)和編制報表基礎(chǔ)一致，方便后期合并財報的編制。除了這些，并購企業(yè)還要考慮被并購企業(yè)自身的資產(chǎn)負(fù)債情況，如果被并購企業(yè)背負(fù)高額債務(wù)，逐年虧損，也要對此有清醒的認(rèn)識，做好資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，改善雙方財務(wù)狀況。

（二）業(yè)務(wù)上的整合

一般同行業(yè)的并購很容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)交叉的情況，尤其是雙方企業(yè)都保留著各自品牌的時候，這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中十分常見，被并購企業(yè)很可能會帶去本企業(yè)的用戶群體，雙方還存在競爭關(guān)系，這時業(yè)務(wù)上的整合就顯得極為重要。在業(yè)務(wù)整合時要清楚雙方的優(yōu)勢與劣勢，最好能分工合作，將自身優(yōu)勢進(jìn)行到底，形成一條結(jié)構(gòu)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，減少因業(yè)務(wù)重復(fù)而帶來的成本重復(fù)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化合理配置。

（三）文化上的整合

管理學(xué)大師德魯克指出：要想通過兼并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個共同的團(tuán)隊核心，必須具有一種“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”[5]。其實在企業(yè)并購中最難的工作就是文化的整合，文化的整合決定了企業(yè)員工是否具有統(tǒng)一的價值觀和并購后的向心力。文化整合主要有三種方式：一是吸納式整合，即被并購企業(yè)全盤接受并購企業(yè)文化理念，適用于大規(guī)模企業(yè)并購小規(guī)模企業(yè)的情況；二是分離式整合，即各自保留雙方企業(yè)文化，適用于兩家企業(yè)規(guī)模相當(dāng)?shù)那闆r；三是融合式整合，即雙方企業(yè)文化相互交融從而形成全新的文化，適用于雙方企業(yè)對兩家文化都持欣賞態(tài)度的情況。只有雙方企業(yè)加強(qiáng)溝通，互相包容，引導(dǎo)員工擺正文化心態(tài)和思想價值觀念，才能使企業(yè)形成強(qiáng)大的向心力和凝聚力，并獲得良性發(fā)展。

在阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的案例中，考拉海購已形成了以阿里天貓進(jìn)出口事業(yè)部總經(jīng)理、考拉海購CEO為核心的一支領(lǐng)導(dǎo)隊伍，阿里對考拉的業(yè)務(wù)方向也有了較為明確的定位，天貓國際與考拉海購實行雙品牌獨立運營，考拉以自營為主，目的是吸引更多90后、95后的年輕人群。另外，雙方的交流合作在整合過程中也十分重要，在阿里做出與考拉一同發(fā)展的戰(zhàn)略決策時，也要尊重并考慮考拉一方的意見，做到互相學(xué)習(xí)、揚長避短，力圖共同打造完美的品牌效應(yīng)。與此同時，阿里的企業(yè)文化是“誠信、敬業(yè)、團(tuán)隊合作、激情、客戶第一”，考拉的文化價值觀是“正直、責(zé)任、合作、創(chuàng)新”，雖然雙方在文化上有同有異，但做到了求同存異、互相包容，實現(xiàn)了共贏，真正獲得了社會大眾的認(rèn)可。

五、結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購整合的過程中面臨著許多不確定的因素，處理不當(dāng)反而會阻礙企業(yè)自身的發(fā)展，因此在并購活動開展之前就要制定并購整合的方案，確定并購整合的方向。通過本文希望能給當(dāng)下預(yù)備進(jìn)行并購活動的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供理論上的指導(dǎo)和相應(yīng)的意見建議，當(dāng)他們進(jìn)行實際并購活動時，能夠吸取前面并購活動失敗的教訓(xùn)，總結(jié)相應(yīng)經(jīng)驗，并根據(jù)自身實際情況做出適當(dāng)調(diào)整，制定出一套科學(xué)合理、能夠快速進(jìn)行企業(yè)并購的方案，保證并購活動的順利開展，實現(xiàn)多元化的均衡發(fā)展道路。