淺談高校人力資源管理中的激勵問題

（西安工程大學 陜西 西安710000)

隨著社會競爭壓力越來越大，各行各業(yè)越來越意識到“人才”的重要性。無論是企事業(yè)單位、高等教育機構還是各類大小型社會機構，“人力資源”都是關乎其生存與發(fā)展的關鍵。高校亦如此，要獲得更大化發(fā)展，就需要采取更積極的激勵機制，吸引并留住更多優(yōu)秀人才，激發(fā)廣大教職工的工作激情，產(chǎn)生更強烈的成就感。

一、引言

人力資源，是指在一定時期內(nèi)某企業(yè)、單位或組織中的人，所擁有的能夠被企業(yè)、單位或組織所用，且對于價值創(chuàng)造能起到積極貢獻作用的各種資源綜合，包括教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等。從最基本的層面來講，人力資源包括體力和智力。如果從現(xiàn)實應用的具體狀態(tài)來說，人力資源則包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個方面，與其他資源一樣，人力資源也具有“特質(zhì)性”“可用性”“有限性”。人力資源是促進時代進步的主要動力，通過合理有效的激勵機制，能夠促進人力資源管理更行之有效，促進廣大教職工充分發(fā)揮優(yōu)勢，大大提升工作積極性。人力資源管理對于提升高校的教學質(zhì)量，提升人員綜合素養(yǎng)，提升高校的影響力具有重要意義。在高校綜合管理中，管理者應充分認識到人力資源管理的重要性，在人力資源管理方面投入更多人力、物力，并組織專人負責分析日常管理中存在的問題，量身定制解決方案，以解決問題為核心，充分運用人才激勵的手段，引導廣大教職工獲得更大的進步。

二、高校人力資源的特殊性分析

人力資源的基礎理論誕生于西方科學，其內(nèi)容相當豐富，從20世紀80年代中期開始，對于人力資本的分析變得更深入、更細致，并且開始進行具體化和數(shù)量化分析，在很大程度上推動了管理科學的發(fā)展。高校人力資源以教職工為主，他們主要從事教學科研及管理等工作，其核心是學術勞動，相比其他行業(yè)，高校人力資源管理表現(xiàn)出一定的特殊性。要制定行之有效的激勵機制，需要根據(jù)高校人力資源的特殊性進行定制，才能真正對一線教職工起到真正的激勵作用。

（一）高校教職工的勞動時間難以量化

高校是以學術勞動力為主要體現(xiàn)的特殊機構，具體以教學、科研等方式表現(xiàn)出來，相比其他社會職業(yè)，其本身就具有極強的獨立性和自我意識，在工作時間支配以及思想意志方面，都享受更大程度的自由，很難像其他工作崗位，難以簡單用小時制來實現(xiàn)量化。

（二）高校教職工的勞動成果難以界定

教職工主要工作是教學、科研及日常管理。在一部分高校，對于教職工的成果衡量是以工作量及學生成績的排名來實現(xiàn)，直接與待遇、津貼、獎金掛鉤。這是一種方式，但對于科研成果而言，職稱晉升也是一種方式，但是這些勞動成果在數(shù)量與質(zhì)量方面都有更高要求，也難以通過科研項目數(shù)量、科研項目時間長短來衡量具體業(yè)績誰更高。

（三）高校教職工的勞動價值轉(zhuǎn)換難以直接體現(xiàn)

高校是培養(yǎng)人才的地方，企業(yè)聘用人才有一整套成本核算機制，并根據(jù)企業(yè)效益、崗位價值大小來確定薪酬，直接可以反映員工的能力。但是大學老師的勞動是以培養(yǎng)人為主，其經(jīng)濟價值難以直接體現(xiàn)，且受諸多客觀因素印象，勞動價值的轉(zhuǎn)換非常漫長且間接。

（四）高校教職工的價值需求更多樣性

高校教師與企業(yè)職工不同，與企事業(yè)單位也不同，除了基本的物質(zhì)需求，廣大教職工更享受于精神層面上的需求，他們能夠沉淀在薪酬待遇穩(wěn)定且上浮不多的教育行業(yè)專心做學問，以培養(yǎng)社會人才為己任，有社會責任心和科研精神，更加追求精神層面的成長與認可。

三、高校實施人力資源管理激勵機制的主要問題

激勵是人力資源的重要內(nèi)容之一，能夠激發(fā)起管理對象的某個積極行為，通過一系列有效的方法調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，努力完成相關任務，最終實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵能夠點燃員工激情，讓員工產(chǎn)生成就感。

（一）人力資源管理意識缺乏，忽視人才招聘后期的管理工作

人力資源管理在廣大高校開始推行，但是大部分高校沒有真正意識到其重要性，在人力資源管理上投入有限，并且有很大一部分管理者甚至認為只要資金到位就可以。但實質(zhì)上，人力資源管理不僅僅是人才招聘，更重要的是對于人力資源后期的管理。如何通過有效的措施，讓優(yōu)秀的人力資源得到合理分配，實現(xiàn)最大和諧因素，管理者必須具備充分的管理經(jīng)驗。但在實際中，高校大部分管理人員缺乏人力資源管理意識，更多精力放在資金的爭取和理論知識探討，人力資源管理大部分停留在紙上談兵的層面，無法促進該工作的進一步開展。

（二）缺乏完善的激勵制度，忽視對基層普通教職工的激勵

人力資源管理的激勵制度有較明顯的缺陷，在常規(guī)的激勵制度中，按照人員的職位級別進行激勵。但這種方法實質(zhì)上難以發(fā)揮真正作用，有可能會導致失去本身的效用。激勵制度應該更大力度偏向于底層工作人員，如果只根據(jù)級別職位進行激勵，那更多的底層工作者則沒有這個機會，不僅不能起到激勵，反倒容易激化矛盾，造成分配不公平，甚至造成優(yōu)秀人才的流失，削弱學校實力，不利于高校的長效發(fā)展。

（三）管理觀念落后，不能更好激發(fā)教職工創(chuàng)造更多價值

相對于社會性組織單位，高校人力資源管理雖然也有專人管理，但傾向于傳統(tǒng)管理理念，以“成本控制”為指導核心，與現(xiàn)代化人力資源管理模式有較大的不同，沒能更好體現(xiàn)以人為本。現(xiàn)代化人力資源管理“以人為本”，在有效控制成本的基礎上，更加重視人力資源本身，強調(diào)激發(fā)潛能，提高主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造更大價值。高校的金字招牌是教師，但優(yōu)秀的教師不僅要靠薪資吸引，還需要打造“培養(yǎng)優(yōu)秀”的人才培養(yǎng)機制，并通過有效激勵機制，激發(fā)有潛力的教師快速成長，并實現(xiàn)不同階段的成長，為學校發(fā)展注入新的活力。

（四）考評制度不完善，制約廣大教職工的潛能激發(fā)

激勵措施的實施要以績效考核為標準，制定完善有效的考評制度，是實施激勵制度的基礎，能夠進一步提升被考評者的積極性和主動性。當前而言，高校人力資源管理在績效考核方面存在較多不足，例如績效考核與評價體系不匹配，高校教職工勞動以腦力勞動為主，其特殊性、復雜性以及創(chuàng)新性都難以簡單量化，更多工作項目以定性考核方式為主，這就在較大程度上降低了考核結果的精準性，帶有較大的主觀色彩。同時，不符合實際情況的績效考核有可能會產(chǎn)生反作用，例如重視發(fā)表文章的數(shù)量，忽視文章質(zhì)量，這種評價制度下就可能浪費精力，對考評者的創(chuàng)造性造成負面影響，甚至影響教學工作的開展和實施。

四、高校實施人力資源管理激勵機制的策略

（一）精準定位，制定合理的薪酬激勵制度

要制定合理的薪酬激勵制度，首先需要有正確的薪酬定位，根據(jù)不同教學部門之間的具體工作職能，從實際出發(fā)，制定切實可行的考核標準。根據(jù)各個崗位具體工作內(nèi)容、環(huán)境、工作范圍以及工作強度制定與之相匹配的待遇標準。與此同時，需要建立完善的績效考核體系，制定考核標準，保證公平、公正、公開，避免主觀性考核，要從工作內(nèi)容的質(zhì)量、時間以及完成質(zhì)量等方面進行全面性考核。另外，還要考慮員工意見，根據(jù)不同內(nèi)容擬定差異化的考核標準，更符合實際，更被員工認可。

（一）多措并舉，制定多樣化激勵措施

除了常規(guī)的薪酬激勵，同時還要制定更多樣化的激勵措施，包括職業(yè)發(fā)展、情感激勵、職業(yè)發(fā)展激勵以及文化激勵等。人才的晉升是最重要的激勵政策，積極調(diào)整教職工晉升機制，加強公平化管理，進一步確保晉升機制合理化，調(diào)動積極性。同時要督促廣大教職工積極提升自身綜合素質(zhì)，加強學習，激發(fā)潛能，提高專業(yè)知識，提高學習能力，促進校園管理水平的整體性提高。與此同時，要注重情感激勵，情感激勵主要就是提高教職工與上下級之間的情感聯(lián)系，并對其進行相應的合理化管理，有效解決在溝通中發(fā)生的問題、疑難及矛盾。上級領導通過合理方式，營造更加良好的溝通氛圍，以人為本，提高高校整體的人性化管理。另外要加強文化激勵，建設具有高素質(zhì)和文化氛圍的精神文明，提高教職工的精神面貌，引導廣大教職工在認真執(zhí)教、科研的同時，養(yǎng)成樂觀向上的生活態(tài)度?？傊?，要保證人力資源管理能夠建立在良性的狀態(tài)中，從而提高學校的整體發(fā)展能力與運營能力，進一步體現(xiàn)高校的辦學理念，促進良性發(fā)展。

（二）相互認同，通過“崗位旅游”促進個人學習和部門交流

長期從事某項工作或某類型工作，容易出現(xiàn)懈怠心理，就像在某個地方生活久了容易倦怠，就需要通過旅游來調(diào)劑。人力資源管理是以人力資源為主要對象，注重解決人力本身出現(xiàn)的相關問題。學?？梢愿鶕?jù)具體的教學目標，制定更優(yōu)化的排班制度，并依據(jù)學校的發(fā)展需求，建立輪班工作制，通過輪班激勵廣大教職工擴大學習范圍、體驗不同崗位、發(fā)展不同興趣，加強對于其他部門及其他工作的了解，促進部門之間的有效溝通，為今后工作配合奠定基礎。

（三）制定科學合理、切合實際的多維度考評方法

考核體系要考慮經(jīng)濟效益和社會效益，考慮基礎科學和前沿科學，將考核指標劃分為定性指標和量化指標。定性指標，要利用分值和權重進行綜合評判，增強考核結果的準確性。同時要簡化考核的程序，按照具體目標，通過自我評價、群眾評價和組織評價綜合得出考評結果，并據(jù)此進行科學化分析與統(tǒng)計，通過正規(guī)渠道反饋給個人，讓考評者心悅誠服。對于異議準許被考評者提出意見和建議，進一步提高考評透明度。

結束語：

與企業(yè)管理一樣，高校人力資源管理，就是要通過具體措施激發(fā)廣大教職工的潛能，激發(fā)創(chuàng)造力，促進主動學習、主動提高，為自身發(fā)展爭取機會，為學校發(fā)展做貢獻，從而推動大學教育教學整體質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。