工程項目成本計劃管理重要性探討

王洪亮，陶付文，王圣強(天津海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

0 引言

工程項目成本內涵豐富,組成復雜,對其進行多視角系統(tǒng)管理是項目管理現(xiàn)代化的內在要求。工程項目進度成本計劃與控制，既有與工程項目其他成本管理相同的理論基礎和方法手段,也有與其他項目成本管理的內容和方式相區(qū)別的方面,是對工程項目成本管理理論與實踐的豐富與深化[1]。

1 工程項目成本計劃制定依據(jù)

加強項目成本計劃管理，要使用科學的方法，主要編制依據(jù)包含：(1)工程承包合同；(2)項目概述及控制預算；(3)項目管理實施規(guī)劃；(4)可行性研究報告和相關設計文件；(5)項目采辦策略或已簽訂的分包合同；(6)生產要素價格信息；(7)類似項目的成本資料。

2 項目成本計劃的關鍵控制因素

工程項目成本管理中要學會抓關鍵，將成本進行分類，根據(jù)項目概預算文件并結合自身項目執(zhí)行策略，對項目的成本目標進行預測。

2.1 材料費

根據(jù)以往海洋工程項目經驗，在項目完工總成本中材料費占比較大，是項目管理人員重點管理和把握的對象，因此材料費的成本計劃對項目經營效益有著關鍵影響。項目管理人員包括設計、采辦人員應對項目上的主材、輔材、關鍵設備及耗材等逐項分析，準確核定材料的技術規(guī)格、型號參數(shù)、采購數(shù)量、供貨地點、供貨周期、采購價、運輸方式及裝卸費，分析合同中業(yè)主要求的材料規(guī)格與實際采辦計劃中材料規(guī)格的不同，在滿足合同技術要求的情況下優(yōu)化采辦方案。

2.2 人工費

人工費是項目成本計劃中較易分析的成本項，需要企業(yè)或項目管理人員制定嚴格有效的現(xiàn)場管理措施，提高現(xiàn)場施工工效。在制定工程項目人工費單價時，應結合企業(yè)自身的預算水平及定額水平，分析項目自身特點，并考慮當?shù)毓と说墓べY水平及社會勞務的市場行情，核算項目工期、項目需投入的人員數(shù)量以及工效情況，計算分析該項工作合同價中人工費是否切實可行。

2.3 機械使用費

機械使用費與項目執(zhí)行策略有直接聯(lián)系。在項目投標階段，機械設備型號與數(shù)量通常采用施工方案中的企業(yè)定額推算。在項目實際執(zhí)行階段，場地實際實施施工中的機械將會發(fā)生變化，工作效率也會隨環(huán)境變化。因此在制定項目機械使用費成本計劃時，要結合項目環(huán)境、項目技術特點、同類項目歷史經驗等多方面考慮，科學全面地測算實際可能產生的機械費。公司自有資源情況可能無法滿足項目需求，若產生機械租賃費或需新購置的機械設備費，還需要參考機械設備租賃費水平、新購置設備的攤銷方案等。海洋石油工程項目執(zhí)行階段，應結合企業(yè)施工現(xiàn)場的實際情況制定科學的施工組織設計方案。因此，需要企業(yè)部門管理人員結合市場情況、項目所在地自然地理條件、工期要求、可使用的資源投入的實際情況，分析識別實施性施工組織設計方案與投標標書編制的不同，或與定額中施工方法的不同，做出正確的成本預測，為后續(xù)制定切實可行的成本計劃打好基礎。

3 成本計劃實施的步驟

根據(jù)工程項目施工成本管理的要求和特點，工程項目施工成本計劃實施的步驟如圖1所示。

圖1 工程項目施工成本計劃實施步驟圖

施工成本控制的原則為項目全員控制與全過程控制。應當在這兩條原則下采取責權利相結合的控制措施，在項目執(zhí)行過程中對資源的投入情況、資源的工作時間、工作效率進行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時進行控制和糾正，確保項目成本目標的實現(xiàn)。此外，對于工作范圍不斷變化的工程項目，要重視開源與節(jié)流相結合原則。

4 成本計劃具體控制措施

項目成本控制的方法多種多樣，根本方式是從成本因素入手，從組織、技術、質量、合同管理四方面采取控制措施，項目成本控制措施概括圖如圖2所示。

圖2 項目成本控制措施概括圖

(1)采取組織措施控制工程成本首先要明確項目部的機構設置與人員配備情況。工程項目企業(yè)通常設置有項目經理部、設計部、采辦部、計劃部、費用控制部、質量安全管理部、建造車間、現(xiàn)場作業(yè)人員等，要明確各部門之間的職權關系。項目部是專門針對項目成立的作業(yè)管理班子，在法律意義上，項目部是企業(yè)法人指定項目經理為其代表人執(zhí)行項目管理的臨時工作班子，項目建成后便解體。項目部應對項目執(zhí)行效益負責任，協(xié)調好公司與項目之間的責、權、利的關系，明確和協(xié)調項目所需的資源，設立完善的項目管理組織機構，組織機構應包含人員、崗位職責、成本控制職責。需注意的是項目成本控制的責任與項目每個成員都息息相關，需要各團隊成員分別控制其負責的各項工作成本，實現(xiàn)項目整體成本目標。成本控制的根本是底層控制，組織上職責明確可以保障每個工作成本超支后有責可追，同時可結合獎懲措施，激發(fā)組織人員完成成本目標的能動性；(2)采取技術措施控制工程成本。項目成本與項目技術方案有直接關聯(lián)，因此需要項目技術人員針對項目特征，在滿足合同技術要求的基礎上制定最優(yōu)的技術方案，充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對技術方案作必要的技術經濟論證，比選經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新方案、新技術、新工藝、新材料、新措施等；(3)加強質量管理手段。嚴把工程質量關，各級質量檢查監(jiān)督人員要定點、定崗、定責，加強施工質量自檢、互檢和專監(jiān)，將質量管理工作真正貫徹到整個過程中，降低施工返工率?？偨Y分析質量通病，制定防范措施，提高一次成功的概率。返工將造成人、財、物等的大量投入，增加工程成本，因此施工中要嚴格控制返工率；(4)加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理能力的重要體現(xiàn)，是提高經濟效益，降低工程成本的有效途徑。工程項目合同管理的周期應從合同制定開始至保修日結束終止。合同管理的難點是合同變更管理，既要確保對方履行合同的進行和效果，又要防止被對方索賠，做好潛在變更的書面記錄，加強檔案管理等基礎管理工作。合同管理的目標是確保工程按合同約定按時竣工，以確保工程款資金按時回籠，防止成本流失。

5 成本計劃控制中的重點風險防范

為加強成本計劃管理工作，提高防范風險能力，工程項目組應對實際支出成本加強風險控制。在合同簽訂、履行變更、轉讓、終止等過程中，項目組應加大支出合同風險防范工作，及時規(guī)避合同風險。合同是指合同書、招標文件、投標文件、合同補充協(xié)議、會議紀要、備忘錄、施工聯(lián)系單、現(xiàn)場簽證等和財務結算有直接關系的資料。合同風險包括：因條款設計不合理、文字不嚴密等合同漏項所引發(fā)的風險。因合同相對方在簽約資格、履約能力等方面存在的缺陷或瑕疵可能引發(fā)的風險，項目組要做到：

(1)合同簽訂前應多渠道、多方位對合同履約過程的通常條款進行評估，制定風險控制預案；(2)合同訂立前應核實合同相對方的法律地位、資質水平、經營能力、信用記錄、資本金額以及財務狀況等各項履約能力指標，避免合同簽訂時就陷入風險漩渦、簽署無效合同或過失合同；(3)合同談判過程中如需要向對方提供涉及公司商業(yè)秘密和財務秘密等資料(包括復印件)時，應報公司審批后和對方簽訂保密協(xié)議；(4)公司不得向分包商、掛靠企業(yè)和個人提供空白介紹信、法人委托書、工程合同書等易導致表現(xiàn)代理的文本，避免承擔不應承擔的民事責任；(5)項目部對外簽訂的材料采購合同應當使用公司合同范本，且合同內容必須齊全、條款完整、用詞規(guī)范、權利義務明確、違約責任公平合理,付款時間、比例盡量和大合同統(tǒng)一，合同超頁應加蓋騎縫章，修改過的地方應蓋章確認，空白處劃線注銷，對物價暴漲暴跌等情勢變更要做出約定，避免使用“一次性包死、不作調整”等類似約定，糾紛處理方式應選擇由合同簽訂人民法院解決等；(6)項目部全體人員應該樹立風險防范意識，在日常工作中抓細節(jié)、注重合同細節(jié)管理，從源頭防范可能出現(xiàn)的經營風險，過程中控制施工風險，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，不斷完善項目管理方法。在過程中控制，在動態(tài)中防范，共同努力，把項目風險防范工作做好，為項目最終實現(xiàn)盈利做出貢獻。

6 結語

綜上所述，我們對工程項目成本計劃管理的研究證實項目成本計劃是達到目標成本的一種程序，是項目成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低項目成本任務的指導性文件。希望后續(xù)項目能在國際石油價格低迷時期重視項目成本計劃管理，實現(xiàn)企業(yè)降本提效目標。