EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目分包管理問題探究

李 聰

中鐵十六局集團(tuán)第四工程有限公司

1 引言

EPC 工程總承包是指總承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Pocurement）、施工（Construction）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見》指出：新型建筑工業(yè)化項(xiàng)目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工深度融合。但是采用EPC總承包模式，總承包方將面臨更加復(fù)雜的分包問題。所以，加大對分包商的管理力度，提升分包管理水平，確保EPC工程項(xiàng)目施工的順利開展，在本文中就將針對這一方面的內(nèi)容進(jìn)行分析和探討。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 EPC工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

第一，EPC模式能夠?qū)l(fā)承包雙方的責(zé)任進(jìn)行清晰的劃分，而且能夠?qū)こ添?xiàng)目投資的總體額度進(jìn)行精準(zhǔn)的把控。第二，在合同約定情況下，總承包方在施工過程中受到的業(yè)主干擾較少，能夠?qū)⑺械木θ客度氲焦こ添?xiàng)目的建設(shè)中，其工程項(xiàng)目質(zhì)量一定能夠得到良好的保障，同時(shí)發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢對工程項(xiàng)目的施工成本和進(jìn)度進(jìn)行更加精準(zhǔn)的控制，更好地把控工程項(xiàng)目投資的總體額度以及施工的具體周期。第三，總承包方根據(jù)合同約定全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等內(nèi)容，對于整個(gè)工程項(xiàng)目的運(yùn)行具有一定的統(tǒng)籌能力，有利于控制好項(xiàng)目全過程的各個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，確保提升工程項(xiàng)目建設(shè)的總體水平。

2.2 EPC工程總承包模式的缺點(diǎn)

就目前的實(shí)際狀況來看，EPC 模式存在以下幾種缺點(diǎn)：第一，作為建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)單位或者業(yè)主，會將工程項(xiàng)目建設(shè)中的風(fēng)險(xiǎn)使用合同的方式轉(zhuǎn)移到總承包方，而對于總承包方來說，只要在某個(gè)環(huán)節(jié)稍微出現(xiàn)差錯(cuò)，就有可能產(chǎn)生巨大的損失。第二，在整個(gè)工程項(xiàng)目中，總承包方扮演更加重要的角色，需要承擔(dān)投資收入和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等多種問題。第三，與以往的施工總承包工程項(xiàng)目相比，EPC 總承包模式下的工程總承包費(fèi)用相對較高，而且普通的承包方式和EPC 總承包方式的發(fā)承包雙方的權(quán)利責(zé)任義務(wù)劃分也會存在一定的差異，在施工過程中發(fā)承包雙方有可能會產(chǎn)生較大的利益沖突。

3 分包過程易發(fā)生的問題

根據(jù)以往的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，EPC 總承包模式下的工程項(xiàng)目分包環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)以下幾種問題。

（1）分包策劃不能有效指導(dǎo)施工?？辈煸O(shè)計(jì)工作屬于EPC工程總承包內(nèi)容之一，項(xiàng)目上場后勘察設(shè)計(jì)階段時(shí)間較短，容易導(dǎo)致分包招標(biāo)工作倉促，勞務(wù)策劃不準(zhǔn)確，施工單元?jiǎng)澐植豢茖W(xué)，分包內(nèi)容不確定，指導(dǎo)意義及時(shí)效性都會大打折扣，很難吸引具有先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)分包商參與，會對總承包企業(yè)在后續(xù)的施工作業(yè)中造成一定困難與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）資源配置調(diào)整要求增加。分包招標(biāo)時(shí)，總承包方就根據(jù)施工組織計(jì)劃約定了施工要素的配置。而EPC模式往往會出現(xiàn)較多的設(shè)計(jì)變更和方案優(yōu)化等情況。因此在施工過程中，分包商往往不能嚴(yán)格按照合同內(nèi)容投入施工資源。若隨著施工計(jì)劃的變化，分包商應(yīng)全力配合增減其施工力量及資源以滿足現(xiàn)場實(shí)際施工的需要。對分包商投入資源的合理性驗(yàn)證、各項(xiàng)施工資源的進(jìn)場記錄，將會大大增加總承包方的管理成本。同時(shí)，如果施工日志記錄不夠完全，也將會給總承包方在合同履行上留下隱患，在分包商所提出的補(bǔ)償?shù)仍V求時(shí)，不能夠進(jìn)行有效的核實(shí)，很容易形成合同糾紛。

（3）物資管控難度增加。設(shè)計(jì)變更、新增工程和施工優(yōu)化等都將會導(dǎo)致物資設(shè)備采購的變化。為保證施工正常有序開展，物資采購工作總是先于施工作業(yè)的。在施工過程中，很容易導(dǎo)致施工材料的采購計(jì)劃不夠準(zhǔn)確，占用無效的資源，甚至還會出現(xiàn)施工材料的浪費(fèi)。另外，如果簽訂的勞務(wù)分包合同條款不夠詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)，分包成本很有可能會重復(fù)計(jì)算，導(dǎo)致不同的分包商之間出現(xiàn)成本交叉或者重疊，進(jìn)一步加大分包超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）分包結(jié)算工作不及時(shí)。若不能及時(shí)進(jìn)行清算，分包商很難及時(shí)退出施工現(xiàn)場，將進(jìn)一步加大分包商成本追加和商務(wù)問題糾紛的可能性。在EPC 模式下出現(xiàn)這樣的狀況的概率較大，會導(dǎo)致分包商和總承包方之間留下極大的分歧，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛。

4 完善分包管理的措施

4.1 完善分包管理機(jī)制

總承包方需要建立完善的分包管理制度，根據(jù)總承包方內(nèi)部相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，以此來完成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并且還應(yīng)該按照管理策劃、以人為本等原則，建立健全項(xiàng)目分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，劃分好各部門的工作職責(zé)，明確相關(guān)的責(zé)任人及管理職能。在建立分包領(lǐng)導(dǎo)小組時(shí)，應(yīng)該確保與工程項(xiàng)目的管理程序和管理方式等要求相一致，其具體的內(nèi)容應(yīng)包含分包施工中的過程管控，比如分包人員的日常管理、權(quán)益保障、崗前培訓(xùn)等，確保分包管理制度系統(tǒng)化。

4.2 科學(xué)合理選擇利用分包招標(biāo)方法

以往，施工企業(yè)在針對施工總承包工程進(jìn)行分包招標(biāo)時(shí)，通常會邀請多個(gè)資質(zhì)符合要求的分包團(tuán)隊(duì)，按照單元?jiǎng)澐忠哉袠?biāo)的方式選擇分包單位，這樣能夠在一定程度上選擇業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、專業(yè)水平較高的施工團(tuán)隊(duì)。但是使用這樣的方式也進(jìn)一步限制了專業(yè)性很強(qiáng)的實(shí)力團(tuán)隊(duì)參與到總承包工程的投標(biāo)工作中。如果勞務(wù)招標(biāo)工作完成后，總承包方發(fā)現(xiàn)選擇的施工團(tuán)隊(duì)，其專業(yè)能力并不理想，也只能按照合同繼續(xù)從事約定的工程項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，而這樣恰恰就很容易導(dǎo)致在建筑工程施工中出現(xiàn)很大的問題與困難。在實(shí)際施工過程中，EPC 總承包工程使用常規(guī)的分包招標(biāo)方式存在很強(qiáng)的局限性。因此，在EPC 總承包工程選擇勞務(wù)分包商時(shí)，需要嚴(yán)格執(zhí)行公司分包管理的規(guī)章制度，選擇專業(yè)能力過硬、綜合素質(zhì)水平過高的分包團(tuán)隊(duì)，公司相關(guān)的管理部門應(yīng)該對招投標(biāo)的全過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)違規(guī)操作的行為，立即對招標(biāo)人員進(jìn)行嚴(yán)格的處罰，這樣就能夠確保所有參與到此次工程項(xiàng)目的投標(biāo)單位都能夠獲得更加平等的待遇，保證總承包方能夠從所有的投標(biāo)企業(yè)中選出綜合能力最強(qiáng)的施工團(tuán)隊(duì)。

4.3 重視項(xiàng)目管理與合同管理的高度融合

通過對以往工程項(xiàng)目的研究可以發(fā)現(xiàn)，要想真正實(shí)現(xiàn)工程管理和合同管理共同發(fā)展的目標(biāo)，就應(yīng)該從兩者之間的聯(lián)系入手，確保這兩方面管理工作的全覆蓋，嚴(yán)格按照安全質(zhì)量為先的原則，最大限度地提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。在此基礎(chǔ)上，相關(guān)的管理人員要以合同為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，選擇最為合適的分包商，從源頭上做好質(zhì)量的管控工作，防止后續(xù)工程項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)隱患。在項(xiàng)目分包過程中，相關(guān)的管理人員應(yīng)該深刻貫徹陽光招標(biāo)的理念，明確合同中各項(xiàng)條款的內(nèi)容，促使分包合同的內(nèi)容能夠更好地約束雙方的行為，進(jìn)一步提升項(xiàng)目分包合同管理的效率。

4.4 增強(qiáng)分包管理，嚴(yán)格控制施工進(jìn)度

總承包方的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要對分包管理過程中存在的問題進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，找到問題出現(xiàn)的主客觀原因，有針對性地采取簡單有效的解決措施，做好分包的全過程管理工作。不論是總承包企業(yè)，還是分包企業(yè)甚至項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，都應(yīng)該在工程建設(shè)的全過程進(jìn)行嚴(yán)格的管理，創(chuàng)新分包管理理念，使用科學(xué)化的管理手段，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展的趨勢，認(rèn)真對待工程施工中存在的問題，積極采取有效的解決方案，實(shí)現(xiàn)參建各方經(jīng)濟(jì)效益和工程項(xiàng)目社會效益的雙贏。進(jìn)行分包管理時(shí)：（1）必須嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，制定科學(xué)合理的總進(jìn)度計(jì)劃；（2）根據(jù)工程建設(shè)的具體情況分析有可能影響施工周期的因素，找到切實(shí)有效的預(yù)防方案，確保工程建設(shè)進(jìn)度能夠達(dá)到預(yù)期的水平；（3）針對施工過程中出現(xiàn)變更的情況，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行承包雙方協(xié)商，合理調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃。

4.5 及時(shí)做好分包項(xiàng)目完工結(jié)算

在分包合同中約定的工作內(nèi)容完成后，總承包方需要及時(shí)與分包商進(jìn)行分包結(jié)算。同時(shí)，雙方應(yīng)該重視合同封賬協(xié)議結(jié)算的簽訂。在進(jìn)行完工結(jié)算時(shí)，對合同內(nèi)的部分，應(yīng)在完成施工以后需要盡快進(jìn)行結(jié)算，保證合同內(nèi)的內(nèi)容能夠結(jié)算的及時(shí)。而合同外的部分，EPC模式下的結(jié)算工作就顯得與眾不同了，首先應(yīng)該由建設(shè)單位和總承包方進(jìn)行結(jié)算，然后再進(jìn)行相應(yīng)的總承包方和分包商之間的分包工程結(jié)算。尤其要注意的是，最終的分包結(jié)算工程量不應(yīng)該超過建設(shè)單位審核以后確定的實(shí)際工程量。另外，若是由于分包商自身的原因出現(xiàn)的返工或者超出設(shè)計(jì)圖紙范圍所產(chǎn)生的工程量，這部分應(yīng)該不予結(jié)算付款。分包管理時(shí)出現(xiàn)的各種問題，通常與分包管理過程中管控是否嚴(yán)格到位有著密切的聯(lián)系。所以，在一定程度上，總承包方的項(xiàng)目分包管理水平往往決定了其經(jīng)濟(jì)效益。在工程項(xiàng)目管理過程中，需要做好分包過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理工作，采取科學(xué)合理的管理措施，力求保證各個(gè)環(huán)節(jié)的有效銜接，真正實(shí)現(xiàn)合作雙贏。

4.6 分包管理全過程信息化方案

總承包企業(yè)進(jìn)行分包管理應(yīng)積極引入信息化管理系統(tǒng)，對整個(gè)管理過程進(jìn)行全過程的信息化管理，將制度流程進(jìn)行信息化處理，對于分包策劃、分包合同、過程管理、分包結(jié)算等多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)性的信息化管理，確保能夠做到全過程管理，不留死角。利用先進(jìn)的信息化技術(shù)，可以自動化地生成各種管理和報(bào)表，這樣就能夠有效節(jié)約相關(guān)工作人員的工作量，切實(shí)提高項(xiàng)目分包管理的實(shí)際效果。在信息功能建設(shè)過程中，還應(yīng)該注意好邏輯的閉合關(guān)聯(lián)，進(jìn)行分包商資格審查的時(shí)候，分包商的選擇主要是來自企業(yè)分包商合格名錄或者分包商資源庫；在開標(biāo)過程中，參與投標(biāo)分包商的來源必須是通過審查以后的分包商；在決策環(huán)節(jié)分包商的來源必須是開標(biāo)環(huán)節(jié)；合同環(huán)節(jié)的分包商來源必須取決于中標(biāo)環(huán)節(jié)；這樣才能夠做到各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系，充分利用信息化技術(shù)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，防止出現(xiàn)違規(guī)行為。

5 結(jié)束語

總的來說，隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展，EPC總承包模式在我國得到了廣泛的關(guān)注與推廣，因此提高EPC 總承包工程的管理水平就顯得十分迫切。而做到分包管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效化、信息化也是提升項(xiàng)目整體管控水平的有效途徑。另外，工程分包管理水平的提升，也能夠促進(jìn)建筑施工企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，總承包企業(yè)需要加大對EPC 總承包模式下的分包管理的關(guān)注和研究力度，切實(shí)提高自身分包管理水平，采取切實(shí)有效的管理手段處理施工中存在的問題，促進(jìn)建筑工程項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。