淺析集團(tuán)企業(yè)資金集中管理

張建

摘要：資金集中管理作為集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)籌資金管控的模式，越來(lái)越被大型集團(tuán)企業(yè)接受，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)提高資源配置效率、防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。本文首先闡述了加強(qiáng)資金集中管理的重要意義，目前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過(guò)程中存在的不足，最后根據(jù)不足提出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金集中管理;風(fēng)險(xiǎn);管控

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義

（一）優(yōu)化資源配置

集團(tuán)企業(yè)分公司、子公司等數(shù)量較多，各自管理自有資金容易造成資金過(guò)于分散，導(dǎo)致集團(tuán)整體資金利用率低下，不利于集團(tuán)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)資金集中管理對(duì)下屬單位和子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理，提高了集團(tuán)企業(yè)的資金管理水平，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)資金的管控能力，避免集團(tuán)企業(yè)發(fā)生“存貸雙高”的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理以集團(tuán)總體目標(biāo)為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)各子公司分公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（二）提升集團(tuán)融資能力

企業(yè)融資能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要與企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、盈利能力、償債能力等有關(guān)。而集團(tuán)企業(yè)本身及子公司在發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利能力等方面不同，融資額度、融資成本方面也存在較大差異。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理能夠有效提高集團(tuán)企業(yè)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，從而利用集團(tuán)企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)集團(tuán)融資綜合成本，提升集團(tuán)融資能力。

（三）加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的控制

集團(tuán)企業(yè)子公司、分公司較多，下轄的資金賬戶(hù)過(guò)于分散，資金系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)較大，不利于企業(yè)集團(tuán)資金的管理。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)施行資金集中管理，可以及時(shí)調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部單位之間的資金余缺，較好地管理集團(tuán)內(nèi)部資金，充分發(fā)揮內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。集團(tuán)資金集中管理加強(qiáng)了對(duì)內(nèi)部成員單位過(guò)于分散的資金的管理，并統(tǒng)一規(guī)劃、籌措、協(xié)調(diào)、調(diào)撥，有利于集團(tuán)企業(yè)本身及時(shí)掌握資金需求，合理分配資金，提高自有資金的使用效率。成員單位有大額資金需求時(shí)，提前向集團(tuán)資金集中管理部門(mén)上報(bào)用款需求，由資金管理部門(mén)審核同意后，及時(shí)下?lián)苜Y金。

（四）提高資金使用效率

對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其下屬成員單位由于所處的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)模式不同，因此對(duì)資金的需求差異也比較大，若資金過(guò)于分散，則資金需求較大的單位會(huì)花費(fèi)較高的融資成本來(lái)進(jìn)行融資，而資金充裕的單位則存在資金閑置的現(xiàn)象，若實(shí)行資金集中管理，則可以通過(guò)內(nèi)部資金平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金內(nèi)部的余缺調(diào)配，加快了集團(tuán)整體的資金循環(huán)，在盤(pán)活存量資金的同時(shí)，有效降低了集團(tuán)整體的綜合成本，提高了資金的使用效率。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）缺乏完善的預(yù)算管理體系進(jìn)行資金集中管理

集團(tuán)企業(yè)雖然實(shí)行了資金的預(yù)算管理，但在執(zhí)行過(guò)程中還經(jīng)常發(fā)生資金計(jì)劃與實(shí)際情況差異較大的情況。主要是由于資金收支計(jì)劃不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致資金管理部門(mén)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金流的預(yù)測(cè)不當(dāng)，對(duì)資金的頭寸安排與實(shí)際情形不匹配，或者保留了過(guò)高的備付金而使資金持有成本過(guò)高，或者是頭寸不足而產(chǎn)生資金短缺，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大。主要是由于有些企業(yè)集團(tuán)仍采用傳統(tǒng)的資金預(yù)算管理方法，并沒(méi)有建立科學(xué)完善的資金預(yù)算管理體系。資金計(jì)劃、資金劃撥還是基于成員企業(yè)有需求時(shí)才向集團(tuán)提出用款需求，集團(tuán)企業(yè)審批無(wú)誤后進(jìn)行資金劃撥，沒(méi)有完善的預(yù)算管理體系。另外集團(tuán)企業(yè)在編制年度預(yù)算以及季度、年終考核等方面缺乏嚴(yán)格的管理要求，集團(tuán)企業(yè)資金使用偏離預(yù)算情形時(shí)，缺乏相應(yīng)的懲戒措施，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率大大降低，無(wú)法充分發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。

（二）資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較薄弱

資金集中管理在提升集團(tuán)融資能力，提高資金使用效率方面雖然發(fā)揮了一定優(yōu)勢(shì)，但與此同時(shí)也應(yīng)注意到資金集中管理使得集團(tuán)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)向集中化、內(nèi)部化轉(zhuǎn)變。資金集中管理涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢，危機(jī)會(huì)進(jìn)一步蔓延到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)，嚴(yán)重時(shí)甚至影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況?？傊Y金風(fēng)險(xiǎn)管控是否有效直接影響到集團(tuán)企業(yè)資金管理水平。但目前，在資金集中管理模式企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)體系和管理制度還存在漏洞，流程設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)處理上還存在一定的不足，并沒(méi)有嚴(yán)格遵照制度執(zhí)行，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)不必要的資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集中化管理作為企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管理模式，對(duì)企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，資金作為風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵，也需要一批專(zhuān)業(yè)化程度高的高素質(zhì)人才參與到資金管理。但目前資金管理專(zhuān)業(yè)化人才的缺失，相關(guān)工作人員無(wú)法事前識(shí)別資金管理中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，直接影響到集團(tuán)企業(yè)資金管理的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）資金監(jiān)管力度不足

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和管理體制不夠健全，各級(jí)單位組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與實(shí)際經(jīng)營(yíng)不匹配，權(quán)責(zé)不對(duì)等，成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，追求自身效益最大化，缺乏統(tǒng)籌觀念，資金集中管理觀念不強(qiáng)，企業(yè)存在賬戶(hù)多，分布廣，資金過(guò)于分散，不利于資金的集團(tuán)化監(jiān)控。在分散經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)呈現(xiàn)出多樣化的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式，雖然很大程度上提高了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈活性，但同時(shí)增加了資金管控難度，造成管控不當(dāng)問(wèn)題?？傊?，資金風(fēng)險(xiǎn)管控是否有效直接影響到集團(tuán)企業(yè)資金管理水平。

三、完善集團(tuán)公司資金集中管理的建議

資金集中管理是集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展到一定段階段普遍采用的資金管理方式，這種資金管理模式一定程度上滿(mǎn)足了集團(tuán)企業(yè)的融資和管理需求，但在實(shí)踐中也存在著一定的不足?；诓蛔悖瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)基于資金管理與企業(yè)自身發(fā)展中的不匹配，對(duì)資金集中管理模式中存在的不足進(jìn)行改進(jìn)和完善，從而更高效地提升集團(tuán)資金管理能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

（一）完善資金預(yù)算管理體系

完善的資金預(yù)算管理體系是集團(tuán)企業(yè)做好資金集中管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是防范風(fēng)險(xiǎn)的有效方式。通過(guò)資金預(yù)算管理體系，集團(tuán)企業(yè)一定程度上可以提前預(yù)防資金使用過(guò)程中可能的風(fēng)險(xiǎn)，從而提前采取有效措施。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)需結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與現(xiàn)狀，完善資金預(yù)算管理體系，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，定期編制資金預(yù)算、用款計(jì)劃，并上報(bào)給集團(tuán)企業(yè)總部。集團(tuán)企業(yè)總部在審核成員企業(yè)上報(bào)的資金預(yù)算和資金計(jì)劃時(shí)，要充分考慮該成員企業(yè)上期的資金預(yù)算使用情況，再將預(yù)算內(nèi)的合理支出按照用款進(jìn)度下?lián)芙o各成員企業(yè)。

（二）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控

資金集中管理一定程度上帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)的集中。為充分發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)，避免資金管理中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善資金集中管理的相關(guān)制度，完善風(fēng)險(xiǎn)管控措施。集團(tuán)企業(yè)要完善資金集中管理的各項(xiàng)制度，建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制并安排相關(guān)人員主動(dòng)識(shí)別資金管理過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定有效應(yīng)對(duì)措施，避免資金集中管理給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的重大風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)成員要嚴(yán)格遵照相關(guān)管理制度，切實(shí)強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)管理者和員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，降低集團(tuán)企業(yè)參與人員在業(yè)務(wù)操作中的不當(dāng)行為所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，針對(duì)資金集中管理事前監(jiān)控的薄弱環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)盡快建立完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警體系，確保集團(tuán)企業(yè)資金安全有效運(yùn)行。首先，集團(tuán)企業(yè)需充分利用自身的信息化平臺(tái)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)了解集團(tuán)成員企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)，確保提前發(fā)現(xiàn)并予以處置。其次，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)與成員企業(yè)之間的溝通，成員企業(yè)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題能夠及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到集團(tuán)企業(yè)資金管理部門(mén)，集團(tuán)企業(yè)這種有效聯(lián)動(dòng)將有助于集團(tuán)快速識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并采取有效措施。

（三）強(qiáng)化資金監(jiān)管與控制

為了提高集團(tuán)企業(yè)資金管理水平，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況施行全方位的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。預(yù)算控制覆蓋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的事后控制，對(duì)于資金管理中出現(xiàn)的偏離要及時(shí)調(diào)整。建立預(yù)算管理的激勵(lì)或約束機(jī)制，避免出現(xiàn)成員企業(yè)僅按照集團(tuán)目標(biāo)編制預(yù)算，實(shí)際運(yùn)營(yíng)卻不按預(yù)算執(zhí)行的狀況。因此，預(yù)算的事后考核對(duì)于提升集團(tuán)企業(yè)資金管理水平至關(guān)重要。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面深入分析各成員企業(yè)資金預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，將執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進(jìn)行深入分析，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況找出差異產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)解決方案。此外，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期通報(bào)，并嚴(yán)格遵照相關(guān)制度給予獎(jiǎng)懲。對(duì)于資金預(yù)算準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行完成度高的成員企業(yè)，應(yīng)予以表?yè)P(yáng)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于資金預(yù)算完成度低的企業(yè)，則深入分析差異原因，后果嚴(yán)重的追究其相應(yīng)責(zé)任。通過(guò)不斷完善預(yù)算監(jiān)控制度，集團(tuán)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的事前、事中、事后控制全過(guò)程控制，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷優(yōu)化的資金控制過(guò)程。

四、結(jié)語(yǔ)

資金集中管理作為大型集團(tuán)企業(yè)普遍采用的資金管理方式，可以?xún)?yōu)化企業(yè)資源配置，提升融資能力，加強(qiáng)資金控制，提高資金使用效率。但集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面也存在一些問(wèn)題，比如預(yù)算體系不完善、風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)不足、資金監(jiān)控不到位等現(xiàn)象。為了集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際資金需求，科學(xué)分析資金使用過(guò)程中存在的不合理問(wèn)題，不斷完善預(yù)算體系、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、提升集團(tuán)企業(yè)的資金監(jiān)控水平。

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