集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制與管理的改進(jìn)對(duì)策

■任普新

一、經(jīng)營(yíng)預(yù)算原則與作用

1.經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制原則。一是市場(chǎng)化原則，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)根本是在市場(chǎng)中能夠持續(xù)發(fā)展，預(yù)算編制是為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，更好的提升集團(tuán)企業(yè)的能效，因此預(yù)算編制是符合當(dāng)下及未來(lái)市場(chǎng)需求的，能夠滿足集團(tuán)企業(yè)在市場(chǎng)中的進(jìn)一步發(fā)展。二是合理性原則，預(yù)算編制的過(guò)程是對(duì)集團(tuán)企業(yè)及行業(yè)的整體梳理過(guò)程，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展情況，以及未來(lái)產(chǎn)品、人員、營(yíng)銷等各方面的資金需求，結(jié)合行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，進(jìn)行合理化的編制，使用的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)要科學(xué)合理，通過(guò)從實(shí)際出發(fā)，來(lái)確定預(yù)算編制的合理性。三是戰(zhàn)略性原則，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制必須要為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的合力規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，而預(yù)算編制是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)中及當(dāng)下發(fā)展階段，預(yù)算編制需要有側(cè)重的編寫，比如集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)是下一階段主要目標(biāo)，那么預(yù)算編制中，對(duì)于技術(shù)開發(fā)的預(yù)算就要有所側(cè)重，以此來(lái)確保集團(tuán)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展。四是真實(shí)性原則，預(yù)算的編寫是為了更好的為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，但如果是虛假的預(yù)算，那還不如沒有預(yù)算，預(yù)算的真實(shí)性是基礎(chǔ)。

2.經(jīng)營(yíng)預(yù)算的管理作用。一是推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成是通過(guò)所有員工形成集團(tuán)企業(yè)向心力，共同推動(dòng)完成的，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)（一級(jí)目標(biāo)），可以將長(zhǎng)期目標(biāo)分成中期目標(biāo)（二級(jí)目標(biāo)）及短期目標(biāo)（三級(jí)目標(biāo)），而短期目標(biāo)通過(guò)預(yù)算制度來(lái)分解到部門及各個(gè)員工，通過(guò)對(duì)預(yù)算的管理，就能有效推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。二是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置。每一個(gè)發(fā)展中的集團(tuán)企業(yè)，其資源都是有限的，合理的利用集團(tuán)企業(yè)資源，才能使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資源利用率的最優(yōu)化。預(yù)算管理通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的深入剖析，并結(jié)合集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，能夠從根本上將資源合理分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，嚴(yán)格把控集團(tuán)企業(yè)的資源利用情況，使集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。三是提升經(jīng)營(yíng)活動(dòng)質(zhì)量。通過(guò)預(yù)算管理，把控集團(tuán)企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從事前準(zhǔn)備、事中監(jiān)管、事后總結(jié)，全面把控經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效能，確保集團(tuán)企業(yè)利潤(rùn)最大化。四是協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)由眾多部門組成，各部門都有發(fā)展的需求，而集團(tuán)企業(yè)的資源是有限的，如果同時(shí)發(fā)展，對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是不利的，這就需要通過(guò)利用預(yù)算管理，來(lái)協(xié)調(diào)發(fā)展的步調(diào)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以預(yù)算管理為手段，使部門進(jìn)行協(xié)調(diào)性發(fā)展，進(jìn)而使集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展。五是激勵(lì)員工，提升內(nèi)部環(huán)境。編制預(yù)算時(shí)，全體員工以部門為單位，進(jìn)行預(yù)算上報(bào)，并通過(guò)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)及規(guī)劃，最終確定預(yù)算。而后進(jìn)行預(yù)算管理，員工由于參與到預(yù)算編制過(guò)程，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行就能夠從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，積極進(jìn)行預(yù)算管理，提升員工的主觀能動(dòng)性，提升內(nèi)部環(huán)境。

二、集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制與管理中存在的問(wèn)題

1.缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重視。經(jīng)營(yíng)預(yù)算在我國(guó)使用的前期，大部分集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其缺乏重視，還使用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，集團(tuán)企業(yè)的收入及支出簡(jiǎn)單的讓會(huì)計(jì)記錄一下，并沒有預(yù)算的概念，認(rèn)為做更多的業(yè)務(wù)才是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，而隨著預(yù)算管理知識(shí)的普及以及集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的作用，能夠幫扶集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力。而員工與領(lǐng)導(dǎo)層的差異，就在于員工不能整體上分析集團(tuán)企業(yè)，員工認(rèn)為預(yù)算管理并不重要，只是表格內(nèi)的數(shù)字，與自身工作無(wú)關(guān)，預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門跟領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)心的，使得預(yù)算管理執(zhí)行力較差，不能有效執(zhí)行，同樣也無(wú)法形成集團(tuán)企業(yè)合力，降低集團(tuán)企業(yè)效能。

2.缺乏專屬的執(zhí)行部門。集團(tuán)企業(yè)中財(cái)務(wù)部是必須建立的部門，但是極少有集團(tuán)企業(yè)會(huì)單獨(dú)建立預(yù)算管理部門，很多預(yù)算管理工作都是有財(cái)務(wù)部兼任，而財(cái)務(wù)部有時(shí)會(huì)設(shè)立預(yù)算會(huì)計(jì)，有時(shí)甚至直接讓普通會(huì)計(jì)進(jìn)行兼任。這種預(yù)算管理方式并不能有效的進(jìn)行預(yù)算管理，首先財(cái)務(wù)人員身兼數(shù)職的情況下，一定是以完成自己主要的工作或者擅長(zhǎng)的工作，而預(yù)算管理工作為兼任，又非自己擅長(zhǎng)的工作，在工作時(shí)間不足時(shí)，一定會(huì)影響預(yù)算管理工作。另外，預(yù)算管理人員為財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)，其本身職級(jí)較低，無(wú)法進(jìn)行事前管控，也不能進(jìn)行事中監(jiān)督，僅能在事后將情況上報(bào)給集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，這就造成預(yù)算管理的滯后性，不能有效為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)。

3.缺乏合理的預(yù)算編制方法。由于預(yù)算管理引入我國(guó)集團(tuán)企業(yè)時(shí)間較短，部分集團(tuán)企業(yè)存在預(yù)算編制方法不合理的情況，預(yù)算指標(biāo)的應(yīng)用也不符合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部情況，造成預(yù)算管理混亂，進(jìn)而無(wú)效化。預(yù)算編制的過(guò)程中，對(duì)利潤(rùn)率、費(fèi)用率等指標(biāo)較為重視，而忽視對(duì)服務(wù)質(zhì)量、人員能力等較為難以量化的指標(biāo)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)未來(lái)發(fā)展埋下隱患。

4.缺乏有效的預(yù)算管控方法。預(yù)算編制完成后，在管理過(guò)程中，如果沒有有效的管控方法，那么預(yù)算制度就形同虛設(shè)。集團(tuán)企業(yè)中部分部門在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，毫不在意部門預(yù)算，對(duì)于預(yù)算目標(biāo)認(rèn)為只是數(shù)字，有時(shí)先花費(fèi)再報(bào)銷，并沒有提前針對(duì)款項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算管理，缺乏事前管控。另外，部分部門在預(yù)算編制時(shí)，就沒有重視起來(lái)，沒有合理規(guī)劃部門可能發(fā)生的費(fèi)用，實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算偏差較大，造成預(yù)算目標(biāo)不實(shí)，集團(tuán)企業(yè)資源的分配不合理。在領(lǐng)導(dǎo)層管控預(yù)算時(shí)，審批領(lǐng)導(dǎo)也沒有重視預(yù)算的作用，下屬部門上報(bào)后，只是根據(jù)流程進(jìn)行審批，并沒有針對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理管控，最終導(dǎo)致費(fèi)用大幅度高于預(yù)算，造成集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流困難，影響集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

三、集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制與管理的改進(jìn)對(duì)策

1.提升集團(tuán)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重視度。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)整體性預(yù)算，涵蓋了其所有的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的重視度，關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)的每一步發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)層要充分關(guān)注經(jīng)營(yíng)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，以及集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)固性。經(jīng)營(yíng)預(yù)算的執(zhí)行者是集團(tuán)企業(yè)中的每一位員工，只有內(nèi)部員工真正執(zhí)行到位，才能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)預(yù)算的效能。這就要求經(jīng)營(yíng)預(yù)算的全面性，要求全體員工參與，提升員工的參與度，使員工由被動(dòng)接受變?yōu)橹鲃?dòng)執(zhí)行，提升員工的主觀能動(dòng)性。另外，在績(jī)效考核中，也要評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，作為年終考核評(píng)分的一部分，激發(fā)員工的自主性，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2.建立預(yù)算管理部門。集團(tuán)企業(yè)充分重視經(jīng)營(yíng)預(yù)算的作用，應(yīng)該建立獨(dú)立的預(yù)算管理部門，使經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制、管理、監(jiān)督都有人專項(xiàng)負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，促使集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。預(yù)算管理部門，首先負(fù)責(zé)預(yù)算的編制，需要全體員工參與，并經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部與領(lǐng)導(dǎo)層的意見修改后，由預(yù)算管理部門進(jìn)行編制，編制后全體參與討論，而后確定最終的預(yù)算表，發(fā)布后集團(tuán)企業(yè)全體員工按此執(zhí)行，注意預(yù)算的編制需要符合集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展階段，以及未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，長(zhǎng)短期結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。預(yù)算執(zhí)行時(shí)，以部門為單位進(jìn)行監(jiān)管，除低值易耗品發(fā)生的費(fèi)用外，其余費(fèi)用需要先申報(bào)后付款，預(yù)算管理部門會(huì)結(jié)合部門預(yù)算進(jìn)行審批，并把控當(dāng)下的預(yù)算進(jìn)度，一旦發(fā)生可能超出預(yù)算情況，就要提前告知執(zhí)行部門，避免超出預(yù)算的事項(xiàng)發(fā)生。預(yù)算執(zhí)行完畢后，需要進(jìn)行分析及總結(jié)，根據(jù)預(yù)算完成情況，以及費(fèi)效比等情況，找出當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)或內(nèi)部事務(wù)中的問(wèn)題，避免資金的浪費(fèi)。最后，預(yù)算管理部門將出具一份預(yù)算報(bào)告，其中披露各部門預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)預(yù)算報(bào)告，進(jìn)行績(jī)效考核，計(jì)入人員的KPI 中，對(duì)內(nèi)部人員產(chǎn)生激勵(lì)作用，提升預(yù)算管理的效能。

3.完善預(yù)算編制方法。首先，深度了解集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長(zhǎng)、中、短期三部分，以集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)，短期戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，制定可執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)預(yù)算。而后，預(yù)算使用的指標(biāo)，不僅反應(yīng)利潤(rùn)情況、費(fèi)用情況等業(yè)務(wù)指標(biāo)，還需要能夠客觀評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量、人員提升等內(nèi)容，通過(guò)全面的預(yù)算指標(biāo)，來(lái)綜合反映實(shí)際情況，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)及人員有合理科學(xué)的評(píng)價(jià)。最后，預(yù)算編制方法要盡量簡(jiǎn)單可行，不可盲目套用其他集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)有模板，必須符合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，指標(biāo)的選擇也要清晰明了，這樣在執(zhí)行過(guò)程中，方便實(shí)施落地。

4.強(qiáng)化預(yù)算管控方法。首先，需要建立預(yù)算管控制度，通過(guò)合理的制度來(lái)規(guī)范集團(tuán)企業(yè)員工，使預(yù)算管控有的放矢。而后，預(yù)算管控制度并不是一成不變的，在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，需要不斷總結(jié)及優(yōu)化，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況及戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)性的進(jìn)行優(yōu)化，使集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)成本及現(xiàn)金流都在可控范圍內(nèi)。再者，使用科學(xué)有效的管控方法，一般可以使用授權(quán)控制、調(diào)整控制方法等，在實(shí)際管控過(guò)程中，要根據(jù)不同情況及不同對(duì)象，使用合理的方法進(jìn)行管控，力求提升管控效果。最后，通過(guò)事前準(zhǔn)備、事中管控、事后總結(jié)，進(jìn)行全面預(yù)算管理，使預(yù)算最大程度的貼合實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資源的利用率，使集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制與管理的持續(xù)改進(jìn)，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升集團(tuán)企業(yè)效能，使集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。