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    集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算編制與管理的改進(jìn)對策

    2021-12-15 02:24:26任普新
    審計與理財 2021年11期
    關(guān)鍵詞:預(yù)算編制管理企業(yè)

    ■任普新

    一、經(jīng)營預(yù)算原則與作用

    1.經(jīng)營預(yù)算的編制原則。一是市場化原則,集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營根本是在市場中能夠持續(xù)發(fā)展,預(yù)算編制是為集團(tuán)企業(yè)服務(wù),更好的提升集團(tuán)企業(yè)的能效,因此預(yù)算編制是符合當(dāng)下及未來市場需求的,能夠滿足集團(tuán)企業(yè)在市場中的進(jìn)一步發(fā)展。二是合理性原則,預(yù)算編制的過程是對集團(tuán)企業(yè)及行業(yè)的整體梳理過程,根據(jù)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展情況,以及未來產(chǎn)品、人員、營銷等各方面的資金需求,結(jié)合行業(yè)的發(fā)展動態(tài),進(jìn)行合理化的編制,使用的各項預(yù)算指標(biāo)要科學(xué)合理,通過從實際出發(fā),來確定預(yù)算編制的合理性。三是戰(zhàn)略性原則,集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制必須要為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),通過戰(zhàn)略目標(biāo)的合力規(guī)劃,實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的不斷成長,而預(yù)算編制是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ),通過戰(zhàn)略目標(biāo)中及當(dāng)下發(fā)展階段,預(yù)算編制需要有側(cè)重的編寫,比如集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)是下一階段主要目標(biāo),那么預(yù)算編制中,對于技術(shù)開發(fā)的預(yù)算就要有所側(cè)重,以此來確保集團(tuán)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。四是真實性原則,預(yù)算的編寫是為了更好的為集團(tuán)企業(yè)服務(wù),但如果是虛假的預(yù)算,那還不如沒有預(yù)算,預(yù)算的真實性是基礎(chǔ)。

    2.經(jīng)營預(yù)算的管理作用。一是推動戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成是通過所有員工形成集團(tuán)企業(yè)向心力,共同推動完成的,集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個長期目標(biāo)(一級目標(biāo)),可以將長期目標(biāo)分成中期目標(biāo)(二級目標(biāo))及短期目標(biāo)(三級目標(biāo)),而短期目標(biāo)通過預(yù)算制度來分解到部門及各個員工,通過對預(yù)算的管理,就能有效推動集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。二是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置。每一個發(fā)展中的集團(tuán)企業(yè),其資源都是有限的,合理的利用集團(tuán)企業(yè)資源,才能使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,實現(xiàn)資源利用率的最優(yōu)化。預(yù)算管理通過對集團(tuán)企業(yè)的深入剖析,并結(jié)合集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),能夠從根本上將資源合理分配,實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的動態(tài)發(fā)展。通過對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督,嚴(yán)格把控集團(tuán)企業(yè)的資源利用情況,使集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。三是提升經(jīng)營活動質(zhì)量。通過預(yù)算管理,把控集團(tuán)企業(yè)每一項經(jīng)營活動,從事前準(zhǔn)備、事中監(jiān)管、事后總結(jié),全面把控經(jīng)營活動的整個過程,提升集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動效能,確保集團(tuán)企業(yè)利潤最大化。四是協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)由眾多部門組成,各部門都有發(fā)展的需求,而集團(tuán)企業(yè)的資源是有限的,如果同時發(fā)展,對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展來說是不利的,這就需要通過利用預(yù)算管理,來協(xié)調(diào)發(fā)展的步調(diào),以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,以預(yù)算管理為手段,使部門進(jìn)行協(xié)調(diào)性發(fā)展,進(jìn)而使集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展。五是激勵員工,提升內(nèi)部環(huán)境。編制預(yù)算時,全體員工以部門為單位,進(jìn)行預(yù)算上報,并通過集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)及規(guī)劃,最終確定預(yù)算。而后進(jìn)行預(yù)算管理,員工由于參與到預(yù)算編制過程,對預(yù)算的執(zhí)行就能夠從被動變?yōu)橹鲃?,積極進(jìn)行預(yù)算管理,提升員工的主觀能動性,提升內(nèi)部環(huán)境。

    二、集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算編制與管理中存在的問題

    1.缺乏對經(jīng)營預(yù)算的重視。經(jīng)營預(yù)算在我國使用的前期,大部分集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對其缺乏重視,還使用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,集團(tuán)企業(yè)的收入及支出簡單的讓會計記錄一下,并沒有預(yù)算的概念,認(rèn)為做更多的業(yè)務(wù)才是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重點,而隨著預(yù)算管理知識的普及以及集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大,領(lǐng)導(dǎo)層逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理的作用,能夠幫扶集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部競爭力。而員工與領(lǐng)導(dǎo)層的差異,就在于員工不能整體上分析集團(tuán)企業(yè),員工認(rèn)為預(yù)算管理并不重要,只是表格內(nèi)的數(shù)字,與自身工作無關(guān),預(yù)算只是財務(wù)部門跟領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)心的,使得預(yù)算管理執(zhí)行力較差,不能有效執(zhí)行,同樣也無法形成集團(tuán)企業(yè)合力,降低集團(tuán)企業(yè)效能。

    2.缺乏專屬的執(zhí)行部門。集團(tuán)企業(yè)中財務(wù)部是必須建立的部門,但是極少有集團(tuán)企業(yè)會單獨建立預(yù)算管理部門,很多預(yù)算管理工作都是有財務(wù)部兼任,而財務(wù)部有時會設(shè)立預(yù)算會計,有時甚至直接讓普通會計進(jìn)行兼任。這種預(yù)算管理方式并不能有效的進(jìn)行預(yù)算管理,首先財務(wù)人員身兼數(shù)職的情況下,一定是以完成自己主要的工作或者擅長的工作,而預(yù)算管理工作為兼任,又非自己擅長的工作,在工作時間不足時,一定會影響預(yù)算管理工作。另外,預(yù)算管理人員為財務(wù)部門會計,其本身職級較低,無法進(jìn)行事前管控,也不能進(jìn)行事中監(jiān)督,僅能在事后將情況上報給集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層,這就造成預(yù)算管理的滯后性,不能有效為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)。

    3.缺乏合理的預(yù)算編制方法。由于預(yù)算管理引入我國集團(tuán)企業(yè)時間較短,部分集團(tuán)企業(yè)存在預(yù)算編制方法不合理的情況,預(yù)算指標(biāo)的應(yīng)用也不符合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部情況,造成預(yù)算管理混亂,進(jìn)而無效化。預(yù)算編制的過程中,對利潤率、費用率等指標(biāo)較為重視,而忽視對服務(wù)質(zhì)量、人員能力等較為難以量化的指標(biāo),對集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展埋下隱患。

    4.缺乏有效的預(yù)算管控方法。預(yù)算編制完成后,在管理過程中,如果沒有有效的管控方法,那么預(yù)算制度就形同虛設(shè)。集團(tuán)企業(yè)中部分部門在實際運(yùn)營過程中,毫不在意部門預(yù)算,對于預(yù)算目標(biāo)認(rèn)為只是數(shù)字,有時先花費再報銷,并沒有提前針對款項進(jìn)行預(yù)算管理,缺乏事前管控。另外,部分部門在預(yù)算編制時,就沒有重視起來,沒有合理規(guī)劃部門可能發(fā)生的費用,實際發(fā)生費用與預(yù)算偏差較大,造成預(yù)算目標(biāo)不實,集團(tuán)企業(yè)資源的分配不合理。在領(lǐng)導(dǎo)層管控預(yù)算時,審批領(lǐng)導(dǎo)也沒有重視預(yù)算的作用,下屬部門上報后,只是根據(jù)流程進(jìn)行審批,并沒有針對預(yù)算進(jìn)行合理管控,最終導(dǎo)致費用大幅度高于預(yù)算,造成集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流困難,影響集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

    三、集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算編制與管理的改進(jìn)對策

    1.提升集團(tuán)企業(yè)對經(jīng)營預(yù)算的重視度。經(jīng)營預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)整體性預(yù)算,涵蓋了其所有的經(jīng)營環(huán)節(jié),對經(jīng)營預(yù)算的重視度,關(guān)乎集團(tuán)企業(yè)的每一步發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)層要充分關(guān)注經(jīng)營預(yù)算,實現(xiàn)資源的合理分配,以及集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)固性。經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行者是集團(tuán)企業(yè)中的每一位員工,只有內(nèi)部員工真正執(zhí)行到位,才能發(fā)揮經(jīng)營預(yù)算的效能。這就要求經(jīng)營預(yù)算的全面性,要求全體員工參與,提升員工的參與度,使員工由被動接受變?yōu)橹鲃訄?zhí)行,提升員工的主觀能動性。另外,在績效考核中,也要評價對預(yù)算的執(zhí)行情況,作為年終考核評分的一部分,激發(fā)員工的自主性,使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

    2.建立預(yù)算管理部門。集團(tuán)企業(yè)充分重視經(jīng)營預(yù)算的作用,應(yīng)該建立獨立的預(yù)算管理部門,使經(jīng)營預(yù)算的編制、管理、監(jiān)督都有人專項負(fù)責(zé),充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用,促使集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。預(yù)算管理部門,首先負(fù)責(zé)預(yù)算的編制,需要全體員工參與,并經(jīng)過財務(wù)部與領(lǐng)導(dǎo)層的意見修改后,由預(yù)算管理部門進(jìn)行編制,編制后全體參與討論,而后確定最終的預(yù)算表,發(fā)布后集團(tuán)企業(yè)全體員工按此執(zhí)行,注意預(yù)算的編制需要符合集團(tuán)企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展階段,以及未來的戰(zhàn)略目標(biāo),長短期結(jié)合來實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。預(yù)算執(zhí)行時,以部門為單位進(jìn)行監(jiān)管,除低值易耗品發(fā)生的費用外,其余費用需要先申報后付款,預(yù)算管理部門會結(jié)合部門預(yù)算進(jìn)行審批,并把控當(dāng)下的預(yù)算進(jìn)度,一旦發(fā)生可能超出預(yù)算情況,就要提前告知執(zhí)行部門,避免超出預(yù)算的事項發(fā)生。預(yù)算執(zhí)行完畢后,需要進(jìn)行分析及總結(jié),根據(jù)預(yù)算完成情況,以及費效比等情況,找出當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)活動或內(nèi)部事務(wù)中的問題,避免資金的浪費。最后,預(yù)算管理部門將出具一份預(yù)算報告,其中披露各部門預(yù)算執(zhí)行情況,并根據(jù)預(yù)算報告,進(jìn)行績效考核,計入人員的KPI 中,對內(nèi)部人員產(chǎn)生激勵作用,提升預(yù)算管理的效能。

    3.完善預(yù)算編制方法。首先,深度了解集團(tuán)企業(yè)實際情況,將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為長、中、短期三部分,以集團(tuán)企業(yè)實際情況為基礎(chǔ),短期戰(zhàn)略目標(biāo)為方向,制定可執(zhí)行的經(jīng)營預(yù)算。而后,預(yù)算使用的指標(biāo),不僅反應(yīng)利潤情況、費用情況等業(yè)務(wù)指標(biāo),還需要能夠客觀評價服務(wù)質(zhì)量、人員提升等內(nèi)容,通過全面的預(yù)算指標(biāo),來綜合反映實際情況,對業(yè)務(wù)活動及人員有合理科學(xué)的評價。最后,預(yù)算編制方法要盡量簡單可行,不可盲目套用其他集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)有模板,必須符合集團(tuán)企業(yè)的實際發(fā)展情況,指標(biāo)的選擇也要清晰明了,這樣在執(zhí)行過程中,方便實施落地。

    4.強(qiáng)化預(yù)算管控方法。首先,需要建立預(yù)算管控制度,通過合理的制度來規(guī)范集團(tuán)企業(yè)員工,使預(yù)算管控有的放矢。而后,預(yù)算管控制度并不是一成不變的,在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營過程中,需要不斷總結(jié)及優(yōu)化,根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實際情況及戰(zhàn)略目標(biāo),動態(tài)性的進(jìn)行優(yōu)化,使集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)成本及現(xiàn)金流都在可控范圍內(nèi)。再者,使用科學(xué)有效的管控方法,一般可以使用授權(quán)控制、調(diào)整控制方法等,在實際管控過程中,要根據(jù)不同情況及不同對象,使用合理的方法進(jìn)行管控,力求提升管控效果。最后,通過事前準(zhǔn)備、事中管控、事后總結(jié),進(jìn)行全面預(yù)算管理,使預(yù)算最大程度的貼合實際運(yùn)營情況,強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資源的利用率,使集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

    四、結(jié)語

    綜上所述,通過對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的編制與管理的持續(xù)改進(jìn),強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的核心競爭力,提升集團(tuán)企業(yè)效能,使集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

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