企業(yè)人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化分析

摘 要：當談及薪酬體系和薪酬規(guī)劃的時候，企業(yè)和個人更傾向于從員工層面談起，但其薪酬體系的搭建首先不能離開企業(yè)宗旨和價值觀。我們平時所說的薪酬，一般是指外部薪酬，即工資，一般是12個月的，部分公司會根據(jù)實際情況在年底再加上相當于1個月或者2個月（根據(jù)行業(yè)情況）的工資作為固定獎金。除此之外，隨著薪酬體系的完善，還會有其他福利項目，如醫(yī)療保險、交通津貼等，員工級別不同，則待遇不同?？茖W有效的激勵機制能讓員工發(fā)揮出最佳潛能，使企業(yè)具有競爭能力，這已成為人們的共識。薪酬不是激勵員工的唯一方法，但卻是一個最重要的方法，是目前普遍采用的一種激勵手段。健全合理的薪酬制度能激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：人力資源;薪酬激勵;人才戰(zhàn)略;策略優(yōu)化

一、薪酬激勵規(guī)劃的基礎

薪酬激勵的基礎是什么？只有解決了這個問題，對于企業(yè)人力資源薪酬激勵策略優(yōu)化分析才會有意義。企業(yè)宗旨以及源于企業(yè)宗旨的價值觀正是構(gòu)建企業(yè)薪酬規(guī)劃的重要組成部分，所以在對人力資源薪酬激勵策略進行優(yōu)化前，先要對企業(yè)宗旨以及企業(yè)價值觀進行分析和界定。

1.企業(yè)宗旨

每個企業(yè)根據(jù)規(guī)模、行業(yè)、成熟度不同，組織架構(gòu)也會有很大的差別，但基本的職能安排是相差不大的，董事會、首席執(zhí)行官、總經(jīng)理等，這樣的組織架構(gòu)是由于企業(yè)發(fā)展，出現(xiàn)受托責任制的出現(xiàn)。確定企業(yè)的發(fā)展方向是一種概括。有必要通過許多活動的實施來促進企業(yè)的發(fā)展，形成正確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適當?shù)钠髽I(yè)規(guī)模，保持領(lǐng)先能力。CEO或企業(yè)的執(zhí)行董事傳達給員工、股東和競爭對手的信息被稱為企業(yè)的宗旨，企業(yè)的宗旨在一定的高度上又決定了企業(yè)的工作是什么，

同時，也決定了企業(yè)未來從事的行業(yè)。價值觀之所以重要，是因為對于許多企業(yè)來說，使命的由來是來自于價值觀。但目前存在的情況就是很多企業(yè)對于宗旨和價值觀并沒有太在意，沒有明白其中的重要性。然而，商業(yè)的歷史已經(jīng)清楚地表明那些有明確的企業(yè)目標，并在管理實踐中通過管理團隊超過競爭對手實現(xiàn)商業(yè)目標。

那么回到最初的話題，什么是企業(yè)宗旨？企業(yè)宗旨的確認往往是由企業(yè)的上層結(jié)構(gòu)討論產(chǎn)生，這個產(chǎn)生的過程吸取了內(nèi)外部的信息，一個企業(yè)的企業(yè)宗旨必定是極具自身特色，同時又避開其他企業(yè)的特點。企業(yè)宗旨至少包含企業(yè)未來的經(jīng)營內(nèi)容、主要經(jīng)營方向等。此外，這些分析將指出產(chǎn)品和服務的市場，并決定如何將產(chǎn)品和服務交付給客戶（包括地理限制）。

2.價值觀

企業(yè)宗旨往往伴隨著企業(yè)價值觀。價值觀源于企業(yè)的宗旨，闡明了企業(yè)在進行商業(yè)活動時所堅持的信念和原則。價值觀直接決定了同一件事情不同的企業(yè)會如何去完成目標。價值觀影響著企業(yè)領(lǐng)導和員工的精神世界和行事風格，在日益強調(diào)企業(yè)價值觀的今天，很多人不用說出自己的經(jīng)歷，就能通過行事風格無聲展示自己是從哪個企業(yè)而來，這是價值觀的魅力，同時也是能讓員工擁有烙印和強烈歸屬感的重要原因。

3.企業(yè)宗旨和價值觀與薪酬激勵的關(guān)系

對于本文分析的企業(yè)薪酬激勵策略優(yōu)化主題來說，去分析企業(yè)宗旨和價值觀或許很多讀者會覺得有些偏題，但企業(yè)薪酬策略正是來源于企業(yè)宗旨和價值觀。企業(yè)宗旨確認了，明確企業(yè)未來發(fā)展中要做的事，要招的人，在此基礎上，對于招聘來的人如何去引導激勵，以期其在崗位上發(fā)揮更大的作用，在實現(xiàn)自我價值的同時為企業(yè)提供建設性的意見以及提供發(fā)展式的支撐。換句話說，企業(yè)宗旨和價值觀很大程度上規(guī)范了員工的行為，并明確了哪些行為將受到鼓勵。因此，薪酬計劃應該支持企業(yè)的宗旨和價值觀，并與之保持一致，支持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，正確支付員工工資。企業(yè)的宗旨和價值觀決定了企業(yè)會走向何方，會走多遠，那么這個發(fā)展的過程必然離不開人才的支持，如何通過有力的外在薪酬吸引更多的能人志士，同時，通過內(nèi)部薪酬牢牢地將忠實有能力的員工留下，這些都是在企業(yè)宗旨指導下的員工薪酬策略規(guī)劃的方向。不服務于企業(yè)宗旨和價值觀的薪酬體系不會長久，選用的人不適合企業(yè)發(fā)展，那么員工不但不會成為企業(yè)的助力，反而成為一種阻力，這就是沒有理解企業(yè)宗旨和價值觀的情況下容易引發(fā)的錯誤的薪酬策略建設。制定薪酬體系的人員應該是充分了解企業(yè)的宗旨和價值觀，以此為基礎進行薪酬策略的制定和持續(xù)優(yōu)化。

4.薪酬規(guī)劃的目標

一般的薪酬規(guī)劃目標就是指遵循內(nèi)部薪酬和外部薪酬的體系。薪酬規(guī)劃的目標是從企業(yè)宗旨和價值觀出發(fā)，服務于企業(yè)的未來發(fā)展。在滿足員工的基本物質(zhì)條件基礎上，關(guān)注員工的發(fā)展和對企業(yè)的忠誠度。好的薪酬規(guī)劃，是服務于企業(yè)目標的，首先是對自己想要招聘的員工有基本的要求和標準，然后是對于員工如何去為企業(yè)效力，如何去規(guī)范員工行為，如何激發(fā)員工的潛力和工作主動性。每一個員工所領(lǐng)取的工資都應該是實質(zhì)為企業(yè)做出了貢獻，如果工資與付出不對等，不管是什么方向的傾斜，都會造成企業(yè)內(nèi)部資源的流失。如果工作量太大，給的薪酬太少，這種情況下員工會沒有生活保障，對企業(yè)沒有忠誠度。如果工作量太少，給的薪酬又過高，那么對于企業(yè)自身的財產(chǎn)會造成損失，不能很好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和競爭意識。

二、什么是薪酬激勵

1.外在薪酬

一般情況下外部薪酬指的是我們所說的工資，有月薪和年薪的形式，除此之外，年終獎也屬于外在薪酬的范圍。外在薪酬一般情況下和企業(yè)的前景以及行業(yè)息息相關(guān)，行業(yè)前景好、企業(yè)發(fā)展迅速、規(guī)模大等情況都會使得薪酬高于平均水平。月薪或者年薪的支付除了與企業(yè)有一定關(guān)系外，更多的是與員工的職責履行情況息息相關(guān)。企業(yè)通過制定嚴密的薪酬體系，對薪酬的扣減和增加進行合理的規(guī)劃，通過月度、季度、年度的考核，對薪酬的發(fā)放進行實際的控制。隨著人才在企業(yè)中越來越受重視的這個趨勢，外在薪酬的形式也逐漸多樣化，其中長期激勵備受關(guān)注。長期激勵的類型有很多，其中股票期權(quán)、股票增值期權(quán)等都是典型的形式，長期激勵的特點是有時間的限制，一般是計劃在3年以上，持有者只能在指定期限到期后才能進行處置。

2.間接薪酬

間接薪酬不是一個單獨的類別，而是外在薪酬的一部分，確切來說是一個重要的分支。間接薪酬的其中一種表現(xiàn)形式就是目前大家所熟知的五險一金，以及其他的午休、下午茶等形式，即通過月薪或者年薪以外的形式給到員工的福利。間接薪酬除了以上大家熟知的方式外，員工日常激勵和領(lǐng)導認可也成為一種越來越重要的形式。領(lǐng)導走出辦公室，到員工工作的地方去觀察員工，去發(fā)現(xiàn)員工的工作狀態(tài)以及優(yōu)點，并針對其中的閃光點進行鼓勵，這目前也是間接薪酬的重要表現(xiàn)形式。雖然領(lǐng)導日常的認可不會帶來直接的金錢上的增加，但會給員工帶來職業(yè)成就感，并且對于企業(yè)文化更愿意去接受和認同，加深了員工對于企業(yè)的忠誠度。目前這種形式更多是被外企或者新創(chuàng)企業(yè)采用，所以這幾類企業(yè)給員工的職業(yè)榮譽感也相對來說是非常強的。

3.內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬是與外在薪酬概念不同的一種薪酬形式，內(nèi)在薪酬強調(diào)內(nèi)部的晉升規(guī)劃，與單純的工資不同，內(nèi)在薪酬更多的是一個人自我的規(guī)劃和發(fā)展，是現(xiàn)代人在職業(yè)選擇的時候越來越注重的方面。剛開始大家工作，更多的是為了養(yǎng)家糊口，維持生計，滿足基本的物質(zhì)要求，隨著社會的發(fā)展，財富的積累，現(xiàn)在的年輕人在沒有更多的物質(zhì)壓力條件下，對于工作的認可和選擇更多來源于工作本身的發(fā)展和帶來的個人滿足感。如果一個企業(yè)一開始給到很高的薪酬，吸引了一部分人才前往，但后期企業(yè)內(nèi)部晉升機制混亂，職業(yè)發(fā)展訴求得不到滿足，那么在這種情況下，不管薪酬的高低，陸續(xù)會有人選擇離開。這就是典型的內(nèi)在薪酬不足的情況。對于內(nèi)在薪酬，有幾個關(guān)鍵問題需要得到正面的回復，一是現(xiàn)在是否對工作有興趣;二是有沒有晉升的機會;三是是否有恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃。對該規(guī)劃的管理僅是口惠而實不至的話，那么人才遲早會流失，企業(yè)得不到任何有利的發(fā)展。

4.以技能為基礎的薪酬

除了前述說到的三種薪酬，還有一種是以技能為基礎的薪酬獎勵。比如會計專業(yè)的工作人員，有的企業(yè)會以相關(guān)證書作為薪酬獎勵的前提，比如注冊會計師、中級會計師、高級會計師等。以技能為基礎的薪酬獎勵是對專業(yè)技術(shù)人才的認可，激勵員工在工作中不斷地去學習，不滿足現(xiàn)狀，所以在這些崗位的薪酬設計中，專業(yè)技術(shù)的不斷提升也會是重要的基礎之一。

三、實施薪酬規(guī)劃的項目計劃

在介紹了企業(yè)宗旨和價值觀與薪酬規(guī)劃的相關(guān)理論及關(guān)系后，針對項目的薪酬規(guī)劃實施步驟再進行進一步的闡述。企業(yè)為什么支付薪酬，支付多少，固定薪酬與浮動薪酬的比例等都會在項目薪酬實施計劃中進行進一步的闡述，通過對項目計劃步驟的詳細闡述，對薪酬計劃優(yōu)化策略有更進一步的了解。

項目計劃。第一步：組織薪酬規(guī)劃小組。項目第一步是要成立一個薪酬規(guī)劃小組，這個小組必須由企業(yè)高管層組成，高層所管轄的部門應該涉及企業(yè)的每個部門，這樣在做崗位評估的時候更專業(yè)。通常一個項目的薪酬規(guī)劃小組人員不超過6位，人力資源經(jīng)理主持小組的工作，充當顧問和企業(yè)之間的聯(lián)絡人，并負責向領(lǐng)導小組匯報項目的進展情況。薪酬規(guī)劃小組必須快速了解薪酬管理診斷的四個維度、薪酬結(jié)構(gòu)、不同人員薪酬及獎勵設計技巧。學習職位價值評估，更加了解崗位在組織中的相對價值，從而學會建立崗位價值序列過程。根據(jù)薪酬體系設計實戰(zhàn)解析，從薪酬策略、市場薪酬調(diào)查、薪酬管理制度等方面著手，了解薪酬體系設計每部分知識點。采用“干貨內(nèi)容+名企案例”的分享課模式，全方位了解薪酬體系的設計方法。項目薪酬規(guī)劃小組根據(jù)項目的需求定期對工作人員進行考核，中期、年度等，在人才管理上為項目解決后顧之憂。

第二步：確定崗位數(shù)量。項目薪酬規(guī)劃小組在確認崗位數(shù)量的時候，一般情況下只能確認基準數(shù)量，因為項目在發(fā)展過程中，根據(jù)實際情況會有一定的崗位數(shù)量浮動。一個項目如果規(guī)模很大，員工數(shù)量通常在上千人，這種時候，每個人都去明確職責是不太現(xiàn)實的，主要的方式是分類?，F(xiàn)在的企業(yè)也大多采用崗位分類的方法，例如分部門、分層級等情況，通過對大類進行劃分，達到實際可管理。每個部門又會有領(lǐng)導和員工的區(qū)別，一般一個部門配有一個負責人。幾個相關(guān)聯(lián)的部門又會由一個上級領(lǐng)導管控，可以稱為總監(jiān)或者項目負責人。不同的企業(yè)可能還會有其他的中層體系，但大多會是這樣一個基本體系。每個部門會有一個大的考核制度，這是企業(yè)領(lǐng)導層對于這個部門的整體期許，部門在接到領(lǐng)導大的任務后，內(nèi)部會由負責人牽頭進行任務的分解。部門負責人根據(jù)不同員工的特質(zhì)，給其安排不同的任務。每個時間節(jié)點，有部門負責人牽頭進行工作的總結(jié)和考核，從而判斷部門對于企業(yè)安排的大的任務的完成情況。部門領(lǐng)導根據(jù)部門任務去調(diào)整所需要的人員數(shù)量，提需求做預算，這樣每個部門信息的匯總就組成了崗位數(shù)量確定的基礎。

第三步：崗位分析。崗位分析從字面意思可知，是對崗位進行介紹，這直接關(guān)系到薪酬體系的搭建，所以這一步非常的關(guān)鍵。在一些企業(yè)，現(xiàn)有的職位描述已經(jīng)反映了這些信息。在其他新企業(yè)，這可能是第一次正式使用職務說明來解釋基準職位的職責，職位描述是一個能準確反映基準職位信息的結(jié)構(gòu)性文件。分析一個崗位，主要從三個層面，物、人、方法。我們一般所說的分析通常指組織戰(zhàn)略分析、組織目標分析和組織戰(zhàn)略目標的工作內(nèi)容分析。盈利組織的使命是為其成員創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造財富，尋求幸福。戰(zhàn)略規(guī)劃是完成使命的第一步。它必須有一個清晰的位置，以免迷失方向。

企業(yè)在創(chuàng)立之初，市場定位一般是在國內(nèi)，五年后，企業(yè)成熟，會嘗試從國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外市場。從產(chǎn)品/服務角度來看，從進軍國外市場來說，應充分考慮行業(yè)環(huán)境和自身的實際情況。國內(nèi)國外產(chǎn)品加工工藝的成熟度、代工的成本、知識產(chǎn)權(quán)的保護等。如果涉及到自主技術(shù)研發(fā)的企業(yè)，還應有規(guī)劃，比如三到五年規(guī)劃等。從人才角度出發(fā)，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求進行布局，國內(nèi)外市場的打開，不僅是產(chǎn)品，人才也是，要善于從全球市場去發(fā)現(xiàn)利于企業(yè)發(fā)展的高端技術(shù)人才，彌補人才的空缺。組織戰(zhàn)略制定：組織戰(zhàn)略規(guī)劃就是從多角度進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定，例如市場、產(chǎn)品、服務等，從多維角度出發(fā)進行制定有助于組織戰(zhàn)略的全局性和指導性，考慮的角度要從內(nèi)到外，不能只局限于自身內(nèi)部。組織戰(zhàn)略實施：將組織市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品/服務戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略按年度逐一制定戰(zhàn)略實施目標。崗位分析的第二個維度——分析人。分析人是指分析組織成員的素質(zhì)、能力、性格、氣質(zhì)、智力。通常是經(jīng)由組織的評價中心，通過量表、案例分析、角色扮演、小組討論、答辯、辯論等測評技術(shù)，測量評價組織成員或新加入組織者的素質(zhì)、能力、性格、氣質(zhì)和智力，最后給出測評對象的綜合評價結(jié)果。素質(zhì)、能力的綜合評價分優(yōu)秀、良好、一般、差四個等次;六種典型的性格：傳統(tǒng)型、社會型、企業(yè)型、藝術(shù)型、研究型、現(xiàn)實型;四種典型氣質(zhì)：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì);智力測試不拘于西方的智商測試，達到測試測評對象智力水平的目的即可。分析人以素質(zhì)、能力測評為主，性格、氣質(zhì)、智力為輔。能力測評主要從計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制五個維度測評人員的業(yè)務能力，從書面、口頭兩個維度測評人員的溝通表達能力，從人際關(guān)系、工作熱情、勞動紀律三個維度測評人員的環(huán)境與文化適應能力，從對突發(fā)性臨時性任務的熱情、完成突發(fā)性臨時性任務的時間、解決突發(fā)性臨時性問題的方法三個維度測評人員處理突發(fā)性、臨時性問題的能力，從上司的指導、同事的合作、下屬工作的分攤?cè)齻€維度測評人員處事的能力。

四、結(jié)語

1.薪酬策略優(yōu)化方案一——建立以企業(yè)價值觀為導向的薪酬體系

薪酬策略的優(yōu)化不是一個只局限于薪酬本身的事情，它涉及企業(yè)宗旨和價值觀、崗位分析和數(shù)量分解等各個環(huán)節(jié)。只有充分了解企業(yè)的宗旨和價值觀，并讓薪酬體系為之服務，才能讓員工發(fā)揮最大的作用，同時不斷地用薪酬體系去激勵他發(fā)揮更大的潛力，如果薪酬制定者自身對于企業(yè)文化沒有深刻的認知，那么任何的薪酬制定和策略優(yōu)化都是浮于表面的，無法為企業(yè)的長遠發(fā)展服務，那么也就無法真正得到優(yōu)化?；谄髽I(yè)價值觀的薪酬體系建立前提有以下三點：一是企業(yè)價值觀明晰，有確定的詞語可以概括。價值觀不是一成不變的，企業(yè)在建立之初，有創(chuàng)始人根據(jù)其創(chuàng)立公司的初衷確定，后續(xù)隨著公司的發(fā)展以及社會的進步，企業(yè)有了不同的使命，也有可能會調(diào)整企業(yè)價值觀。但不管以何種形式存在，價值觀都必須凝聚在通俗易懂的精煉語言中。二是企業(yè)價值觀必須是被領(lǐng)導層和員工熟知的。對于工作年限較長的員工，要讓其在日常的工作氛圍、做事方法、領(lǐng)導風格中慢慢理解和領(lǐng)悟企業(yè)價值觀。新進的員工，無法和老員工一樣在環(huán)境中感受到企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，這種情況下就要進行培訓，主動去輸入內(nèi)容?？傊匠牦w系策略優(yōu)化應是基于對于企業(yè)宗旨和價值觀的理解基礎上進行調(diào)整。

2.薪酬策略優(yōu)化方案二——以人為本

薪酬體系的建立，始終都是圍繞“人”展開，脫離員工的薪酬體系是不成立的，所以薪酬體系的優(yōu)化必須以人為本。以人為本有多個層面，最主要的是以下兩個方面。第一是物質(zhì)保障，人們工作的初衷是為了養(yǎng)活自己和家庭，這是第一需求，如果薪酬沒辦法滿足這個需求，那么將無法長期留住員工。除了工資本身外，其他福利也越來越多被考慮進薪酬體系，包括五險一金，都是為了保證物質(zhì)生活的正常而衍生的薪酬體系。然后是對精神的滿足。除了要填飽肚子，人們也希望能夠在愉快的工作環(huán)境中工作，一般人一生的大部分時間都是在工作中和自己的同事度過，如果氛圍不融洽，甚至出現(xiàn)迫害他人精神意志的情況，那么無論工資福利有多好，也不可能長久留下一個人。再加上近些年抑郁癥頻發(fā)，人們的精神狀態(tài)成了社會關(guān)注的焦點，作為企業(yè)更應該充分履行社會使命，關(guān)注員工的心理健康。定期進行心理健康檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時疏導，為員工的心理咨詢做足預算。第二是個人成就感。除了物質(zhì)與精神世界的滿足，工作的終極狀態(tài)都是為了實現(xiàn)自我的價值，被認可、被賞識、被重用等。在一個公司里面，不可能人人都有晉升的機會，為了保障每個人的權(quán)益不被侵害，薪酬體系在晉升制度上必須充分完善，同時在執(zhí)行過程中，要得到有力保證，不能只有制度沒有動作。除了晉升以外，領(lǐng)導充分識人優(yōu)勢也非常重要，領(lǐng)導一定要充分了解每個員工的優(yōu)劣勢以及興趣愛好，把他們放到最適合的崗位或者最能激發(fā)其潛力的崗位，保證每個人的才能都能發(fā)揮最大值水平，這樣即使不能保證人人晉升，但至少會讓員工有充分的主觀能動性和被認可的幸福感。在這樣的狀態(tài)下，才能長久地工作下去。

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作者簡介：黃麗莎（1985.06- ），北方聯(lián)合電力有限責任公司包頭第三熱電廠，中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理