醫(yī)藥行業(yè)成本管理難點和要點分析

黎國榮

摘要：成本管理是當前企業(yè)提升管理水平的新思路，也是企業(yè)實現(xiàn)精細化管理的主要手段。醫(yī)藥企業(yè)可以通過全面成本管理，來對企業(yè)成本管控進行更加科學、客觀地指導，為客戶提供更高質(zhì)量、價格更加合理的產(chǎn)品，促進自身盈利能力的提升。本文通過梳理醫(yī)藥企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀與問題，然后提出針對性的優(yōu)化策略。

關鍵詞：醫(yī)藥行業(yè);成本管理;策略

我國社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，極大地促進了醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥市場發(fā)展迅猛，但也使得企業(yè)間競爭逐漸加劇，加大成本管理拓展利潤空間是企業(yè)提升競爭力的重要方法。多年管理中，醫(yī)藥企業(yè)基本都有成本管理理念，也有一套成本管理制度、方法，但在我國當前的國情下，企業(yè)成本管理需要進一步細化，尤其是企業(yè)間常用成本管理手段不再有多少差異，成本控制帶來的效益不高，構建一套現(xiàn)代化、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理體系是企業(yè)當前發(fā)展的迫切需求。

一、醫(yī)藥企業(yè)成本管理的重要性

醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展對醫(yī)療水平的提高有著重要的影響，近些年來我國開始加強對醫(yī)藥行業(yè)的監(jiān)督和管理，醫(yī)療行業(yè)改革與發(fā)展不斷深入，醫(yī)藥企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化。醫(yī)療定價政策的發(fā)布有效推進醫(yī)藥企業(yè)回歸公益本質(zhì)，為人民群眾提供質(zhì)量更高、價格更低的藥品。成本管理是全員參與、全方位、全過程開展的一種管理手段，基于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程開展動態(tài)化監(jiān)管，囊括研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后等各個流程，合理控制各階段的成本耗費，實現(xiàn)高效率經(jīng)營[1]。企業(yè)成本管理需要進一步細化，加強對大數(shù)據(jù)技術的應用，構建一套現(xiàn)代化、貫穿企業(yè)全過程的成本管理體系是企業(yè)當前發(fā)展的迫切需求，可以幫助企業(yè)提升盈利水平，提高自身競爭力，優(yōu)化資源分配的合理性，提升技術研發(fā)水平，保證企業(yè)產(chǎn)能的提高，對企業(yè)發(fā)展?jié)摿M行充分挖掘，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高。

二、醫(yī)藥企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）成本管理理念落后

當前許多醫(yī)藥企業(yè)過分關注產(chǎn)品制造過程中的成本核算，成本核算結果缺乏真實性，沒有實現(xiàn)對成本的全面控制。成本核算僅針對原料成本、人力資源成本等進行分攤和統(tǒng)計，無法全面反映資源消耗和使用效率。沒有對產(chǎn)品前端的研發(fā)、銷售等過程的成本開展核算，成本無法精準地體現(xiàn)企業(yè)的獲利狀況，無法為企業(yè)決策提供參考。成本管理僅針對固定成本，缺乏前端規(guī)劃，對成本構成沒有進行全面梳理，對成本的影響因素缺乏分析。

（二）核算模式陳舊

當前多數(shù)企業(yè)成本核算方法依然沿用實際成本法，成本歸集的目標主要是產(chǎn)品，針對人工成本、材料費用等進行歸集，對間接成本通常依據(jù)工作時長和設備運作時間開展分攤。成本核算手段，通常適合直接材料和人工費用在成本中占據(jù)較高比重的情況。但是隨著越來越多的新技術應用于產(chǎn)品制造當中，企業(yè)成本構成不斷改變，跟產(chǎn)能存在關聯(lián)的成本所占的比例越來越高，如果依據(jù)傳統(tǒng)的核算手段，對設備工作時間、產(chǎn)品等標準開展分攤，跟實際成本的聯(lián)系較小，分攤方式的選取會造成核算數(shù)據(jù)真實性降低，影響企業(yè)經(jīng)營決策[2]。企業(yè)管理者多為管理專業(yè)人才，對成本管理體系革新重視不足，成本管理制度、手段等常年不變，現(xiàn)有成本管理手段多為傳統(tǒng)方法，即便引入新的管理手段，實際應用也不夠深入，企業(yè)成本管理效率難以提升。

（三）部門之間缺乏協(xié)同

醫(yī)藥企業(yè)工程項目管理組織結構中，設立了綜合部、項目部、財務部等多個責任主體，但成本管理工作缺乏獨立性，由財務會計部門兼任，無法對成本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的收集和整理，各個部門之間沒有建立信息共享通道。而且受傳統(tǒng)管理模式的影響，財務部門與其他業(yè)務部門屬于平行部門，財務部門無法調(diào)動其他部門的配合度，管理層、其他部門只配合提供數(shù)據(jù)，并未主動參與到管理執(zhí)行中，企業(yè)成本管理決策、制度方針等的實施較為粗放。而且在成本管理中，財務部門對企業(yè)成本管控負主要責任，各部門對自身成本管理責任不夠明確，缺乏相互交流合作，成本信息較為分散。

（四）成本激勵和考核不到位

當前許多企業(yè)都沒有構建科學的成本考核體系，部門對自身成本管理中的責任不夠明確，成本管理中心只負責成本信息的核算和分析，缺乏有效的成本考核對其進行激勵，不利于成本管理滲透和融合到日常工作當中。企業(yè)缺乏專門的部門對成本管理情況開展考核與評估，沒有制定規(guī)范的成本考核制度，成本考核缺乏依據(jù)。此外，企業(yè)沒有基于年度成本計劃分解季度和月度的目標成本，也沒有將成本指標落實到成本責任中心，未能對各部門責任成本管理目標和責任進行明確。

（五）價值鏈管理不全面

當前許多醫(yī)藥企業(yè)在進行成本控制的過程中，過分重視會計報表中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，認為只要產(chǎn)品收入高于制造成本，企業(yè)就存在獲利空間，這與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理觀念相違背。成本管理不能僅考量價值鏈中的采購和制造環(huán)節(jié)，企業(yè)要對價值鏈的結構進行全面了解，加強與供應商客戶的聯(lián)系，構建穩(wěn)定長期的合作關系，從而更好地應對外部環(huán)境的變化。

三、醫(yī)藥企業(yè)成本管理優(yōu)化策略

（一）樹立戰(zhàn)略成本管理理念

醫(yī)藥行業(yè)要順應外部環(huán)境的變化，對成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整。作為成本管理的基礎，成本核算要引起管理者高度的重視。同時，企業(yè)要加強對成本控制當中預算、規(guī)劃、研究、應用等各個環(huán)節(jié)的重視，從單純的成本核算向成本控制轉變，實現(xiàn)對成本的全面管理，保證企業(yè)競爭力的提升。企業(yè)要從經(jīng)營性成本管理向規(guī)劃性成本管控思維轉變。經(jīng)營性成本管理的工作重心是產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整和優(yōu)化，重點針對固化成本進行控制，實現(xiàn)采購成本、生產(chǎn)損耗等的降低，從而達到成本控制目標的實現(xiàn)。醫(yī)藥企業(yè)要在產(chǎn)品開始生產(chǎn)之前就進行規(guī)劃性管理，在產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃、生產(chǎn)線設計等環(huán)節(jié)落實成本管理，實現(xiàn)產(chǎn)品全過程的成本控制[3]。

（二）優(yōu)化企業(yè)成本核算方式

醫(yī)藥企業(yè)要對自身成本核算方式進行更新，依據(jù)企業(yè)運營特點，對企業(yè)成本控制目標進行考量，選取符合企業(yè)發(fā)展需求的成本核算手段。當前成本核算方法主要包括作業(yè)成本法、目標成本法、戰(zhàn)略成本法等，各種核算方式具有的優(yōu)缺點存在差異，管理工作的側重點也不同。先進的成本核算方式不但能夠提升核算精準性，還可以引導企業(yè)管理者對成本變化的原因進行關注，在傳統(tǒng)成本核算方式下不能控制的間接成本，在先進核算方式下都能找到責任人，企業(yè)可以采取措施進行成本管理。企業(yè)要對核算方式進行靈活使用，對產(chǎn)品的成本進行精準化管理，實現(xiàn)成本管理效率的提升，幫助企業(yè)領導者對成本信息進行全面掌握，為開展經(jīng)營和投資決策提供數(shù)據(jù)參考。同時，企業(yè)要構建成本管理信息化系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求進行軟件的引進，對企業(yè)財務管理軟件進行更新，建立財務數(shù)據(jù)共享平臺，為企業(yè)開展成本控制奠定基礎。企業(yè)要對成本控制進行信息化管理，采用ERP系統(tǒng)進行成本管理，對存貨的保管、成本預算控制、固定資產(chǎn)登記、庫存商品的領用等都建立相應的系統(tǒng)模塊進行管理。企業(yè)領導者通過ERP系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)的審核，根據(jù)成本核算人員和人力部門提供的成本匯總表，完成成本賬務處理，從而有效提高成本核算的效率和質(zhì)量。

（三）加強成本管理部門之間的合作

現(xiàn)代成本管理主要是對產(chǎn)品成本開展控制，不但要加強對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關注，還要加強對產(chǎn)品研發(fā)、設計、銷售和售后等環(huán)節(jié)成本的重視。成本管控需要研發(fā)、采購、制造、財務、銷售等各個部門的配合，企業(yè)要建立專門的成本控制部門，負責對企業(yè)經(jīng)營流程各個環(huán)節(jié)開展管理，對各部門責任進行明確，通過對各部門關系進行協(xié)調(diào)，構建成本管理全企業(yè)合作機制，保證成本信息傳遞效率的提升，使用專業(yè)化手段對數(shù)據(jù)開展有效歸集，從而對產(chǎn)品從研發(fā)到售后的成本數(shù)據(jù)得到全面有效的掌握，保證企業(yè)管理者及時了解產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟效益。

（四）構建科學的成本考核體系

首先，引入目標成本法作為成本管理的關鍵手段，醫(yī)藥企業(yè)可以基于初始制定的目標成本，將責任中心、部門和崗位的責任在工作中細化和落實，通過界定部門權責、落實崗位責任制等方式，可以為后續(xù)的追責工作提供制度保障，也能夠避免部門與部門之間相互推諉責任，進一步提高成本管理工作的可行性，防止給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失與聲譽損失。其次，為成本管理配備相應的獎懲機制。在這一階段，醫(yī)藥企業(yè)可以結合年末的目標成本達成率等數(shù)據(jù)，分析部門與個人的工作績效，并追溯成本支出環(huán)節(jié)存在的超額支出、資源浪費等問題，分析關鍵因素，將責任落實到崗位層面。通過降低下一年度該部門的預算指標申請，或聯(lián)動個人工資績效等方式，可以加強成本管理對部門及崗位的約束度，規(guī)避以公謀私、不遵守規(guī)章等問題的發(fā)生[4]。當然，醫(yī)藥企業(yè)還需要對達成年度成本指標、為企業(yè)節(jié)省資金的部門給予一定的獎勵，包括關鍵崗位人員升職加薪等，充分調(diào)動執(zhí)行層人員對成本管理的認同感和積極性。

（五）構建全面的價值鏈分析系統(tǒng)

以生產(chǎn)經(jīng)營活動為依據(jù)，建立醫(yī)藥企業(yè)價值鏈管理體系，對內(nèi)部和外部價值鏈進行分析。其中，內(nèi)部價值鏈涉及產(chǎn)品設計、開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)，通過價值鏈分析，可以挖掘價值鏈環(huán)節(jié)中的增值節(jié)點和不增值節(jié)點，通過刪除不增值環(huán)節(jié)、追加增值投入等方式提高價值鏈運行效益，更好的識別企業(yè)獲利的主要來源，采用針對性措施，對無價值流程進行清除，保證資源使用效率的最大化。醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展過程中要加強與上下游企業(yè)的交流合作，更好的建立穩(wěn)定的伙伴關系，實現(xiàn)成本信息的分享與調(diào)用，保證合作雙方經(jīng)營成本的降低。

四、結束語

醫(yī)藥企業(yè)必須革新自身成本管理理念、配備專業(yè)的成本管理人員，同時優(yōu)化成本核算方式、加強部門合作、構建成本考核體系、建立價值鏈分析體系，將企業(yè)成本管理從粗放轉向精細，推進企業(yè)成本管理實現(xiàn)現(xiàn)代化轉型，促進企業(yè)成本控制水平的提升，幫助醫(yī)藥企業(yè)更好地開展各項經(jīng)濟活動。

參考文獻：

[1]張夢雅，王沙沙.醫(yī)藥企業(yè)成本管理存在的問題與對策研究[J].飲食保健，2020，7（11）：280-281.

[2]陳娟.談新時期醫(yī)藥企業(yè)成本管理的難點及對策[J].財會學習，2019（17）：107-108.

[3]李宏圖.醫(yī)藥企業(yè)成本控制問題分析及對策[J].知識文庫，2019（10）：232-232.

[4]周冉.SAP Concur攜手IDC發(fā)布中國智慧費用管理行業(yè)報告[J].計算機與網(wǎng)絡，2019，45（01）：72.